Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Глава 10

Когда я только вступила в должность главного исполнительного директора, то при малейшей возможности – например, паре часов на выходных, – надевала удобную обувь, садилась в машину и отправлялась в какие-нибудь небольшие городки штата Коннектикут или в пригороды Нью-Йорка – Маунт-Киско, Риджфилд, Ньюбург или Нью-Хейвен. Я бродила по торговым центрам или главным улицам, заходя в сетевые магазины Target, супермаркеты Stop&Shop или семейные минимаркеты. Там я была всего лишь одним из покупателей и вела себя как обычная женщина, мать семейства, делающая покупки для дома. На самом деле я и так знала, как и чем заполняют полки магазинов, и обычно сама все покупала для своей семьи в магазинах рядом с домом. Однако я не могла устоять перед соблазном выступить в роли тайного покупателя.

В такие дни я проходила по всему магазину, толкая перед собой тележку, выбирала несколько товаров, рассматривала и запоминала информационные указатели, витрины, рекламные стенды, других покупателей. К тому моменту, как я добиралась до центральных проходов, где на полках красовались фраппучино в бутылочках от Starbucks, овсяные хлопья или чипсы SunChips, я перенастраивала себя так, чтобы воспринимать все почти как обычный покупатель.

Я обратила внимание, что на полках PepsiCo слишком большой ассортимент товаров. Корпорация штамповала десятки вариаций продуктов – чипсы Lay’s обычные, топленые, слабосоленые и запеченные в духовке; овсяные хлопья Quaker быстрого приготовления, готовые к употреблению, молотые и плющеные; соки Tropicana по оригинальной рецептуре, низкокислотные, под брендами HomeStyle и Grovestand, – PepsiCo была абсолютным чемпионом по разнообразию продуктов, способов их дистрибуции и представления покупателю. Меня не отпускала одна мысль: что объединяет все эти яркие цвета и громкие логотипы? Как наши продукты выглядят на кухне потребителей? Чего хотят жители именно этого района? Что лучше разместить на полках на уровне глаз, с которых товары уходят в первую очередь – продукты линейки «Для удовольствия» («Fun for You») или все-таки линейки «Для здоровья» («Good for You»)? Меня беспокоило, что полки с нашей продукцией, даже когда на них царил образцовый порядок, все же выглядели немного «пресыщенными».

Я невольно обращала внимание на новинки – простые пакетики попкорна с морской солью от региональных брендов или бутылки с неброскими этикетками, в которых продавались крафтовые напитки, позиционирующиеся как натуральные, низкокалорийные или продукты без консервантов. Мне стало понятно, почему молодая женщина скорее попробует напиток, полученный путем настаивания чайного гриба на зеленом чае, или кокосовую воду, а не возьмет еще одну бутылку диетической пепси, даже если мы добавили новую порцию лайма.

Бизнес стремительно менялся. Едва ли не каждый день появлялись новые товары, нишевые бренды росли как грибы после дождя, но если им не удавалось достичь для безубыточности нужных объемов, они быстро исчезали в соответствии с закономерностью «быстрый взлет – быстрое падение». В тот же период некоторые торговые сети, в том числе крупнейшая в США сеть Kroger, создавали в своих магазинах специальные отделы для здоровья и хорошего самочувствия, и я беспокоилась, что покупатели этих сетей, находясь в другом отделе, пропустят наши полезные продукты.

Я с удовольствием наблюдала, как люди покупают продукты в самых разных магазинах по всей стране. Однажды мы с Брайаном Корнеллом, тогдашним главой компании PepsiCo America Foods, сидели в машине на стоянке возле магазина Publix в поселке для престарелых во Флориде и наблюдали за покупателями. Пожилые люди входили и выходили через раздвижные стеклянные двери. Некоторые приезжали на своих машинах и оставляли их непосредственно перед магазином, некоторые управляли моторизованными инвалидными колясками и заезжали внутрь прямо на них. Поход за покупками для них явно был чем-то особенным – они радостно здоровались друг с другом и останавливались поболтать.

Едва ли не каждый день появлялись новые товары, нишевые бренды росли как грибы после дождя, но они быстро исчезали в соответствии с закономерностью «быстрый взлет – быстрое падение».

Затем мы с Брайаном зашли в магазин и увидели, что на полках стояли огромные упаковки из двадцати четырех банок пепси и двадцати четырех бутылок питьевой воды Aquafina.

Как эти люди, даже теоретически, могли снять такие тяжелые упаковки с полок, а потом еще и доставить домой? К тому же и до этого я обращалась к нашим техническим службам по поводу крышечек – бутылки с водой Aquafina закручиваются настолько плотно, что открыть их трудно даже мне. После поездки во Флориду у меня не осталось сомнений: необходимо тщательно продумывать потребности бумеров и серебряного поколения – людей, родившихся сразу после второй мировой войны, и пожилых вообще.

Позже я отправила целую команду PepsiCo в центр исследований качества жизни пожилых людей AgeLab Массачусетского технологического института. Там нам помогли понять, как престарелые американцы воспринимают маркировку, шрифты, какие у них потребности в эргономике, что они хотят видеть на полке с продуктами. Мы осознали необходимость и возможность инноваций для узких групп клиентов.

Мои поездки по магазинам в качестве тайного покупателя часто напоминали мне о потрясающей встрече со Стивом Джобсом в штаб-квартире компании Apple в городе Купертино, штат Калифорния. В 2008 году этот визит организовал мой близкий друг – врач, специализирующийся на медицинских аспектах образа жизни, – Дин Орниш, который был лично знаком со Стивом.

Мы прежде никогда не виделись, и я была поражена дружелюбием Стива. К тому же у нас оказались общие интересы – он тоже был вегетарианцем. Затем Стив упомянул несколько брендов PepsiCo, и я рассказала, как мы меняем акцент в нашем ассортименте, чтобы выпускать более полезные для здоровья продукты, и как сократили количество соли, жира и сахара во флагманских газированных напитках и закусках. Затем поделилась идеями об устойчивом развитии человека, окружающей среды и талантов. По мнению Стива Джобса, нашей корпорации следовало бы сократить содержание сахара в два раза абсолютно во всех продуктах. «И тогда корпорация прекратила бы свое существование, – со смехом ответила я. – Индустрия продуктов питания и напитков очень консервативна, и долгосрочные инвесторы не разделяют новаторские подходы, так характерные для предпринимателей из Кремниевой долины. К тому же, – добавила я, – люди любят сахар».

Потом мы говорили о дизайне. В течение двух часов я буквально ловила на лету каждое слово Стива Джобса, пока он делился своими идеями о том, как нужно интегрировать великолепный аутентичный дизайн в продукты и культуру компании. Словом «дизайн» можно было бы описать образ жизни и образ мыслей самого Стива Джобса. По его мнению, дизайн нужно изначально встраивать в любые инновации, его невозможно добавить в конце как вишенку на торте. В компании Apple дизайн чувствовался во всем. Стива заботило, как выглядит и ощущается новый красивый iPhone, каков дизайн интерфейса, аксессуаров, магазинов. Он также думал о том, кто может предложить более новаторские решения и стать партнером компании. Apple – это переживание. По его словам, пользователи должны были воспринимать продукты Apple не просто как очередную вещь, а как нечто личное, выражающее их индивидуальность. Дизайн будит эмоции. Дизайн очаровывает.

Несмотря на высокий уровень рекламных кампаний, упаковок и графики в PepsiCo, а также наши действительно вкусные и буквально вездесущие продукты питания и напитки, я знала, что нам еще очень далеко до интегративного подхода – некого единого начала, объединяющего самые разнообразные продукты, – которым так славилась компания Apple. Дизайн-мышление должно стать неотъемлемым атрибутом во всех подразделениях компании, и тогда этот новый способ работы будет направлять сотрудников во всех областях, начиная с исследований и разработок, маркетинговых кампаний и рекламы, и кончая производством и дистрибуцией продуктов. Переход к дизайн-мышлению предполагал, что нужно создавать гораздо больше прототипов и проводить как можно больше экспертных проверок эффективности тех или иных изменений. Для PepsiCo это означало бы радикально другой подход ко всему. Стив Джобс убедил меня, что дизайн-функция требует особых усилий, ведь ее нужно не только развить, но и сберечь. Он сказал: «Если генеральный директор сам не вовлечен в процесс на все сто и не готов вовлечь свою команду, изменение взгляда на бизнес не стоит и начинать».

Этот разговор очень вдохновил меня, и я решила, что мы должны использовать дизайн как важнейшую отличительную черту наших продуктов. Но для начала мне нужно было оценить расстояние между тем, где мы находимся в данный момент, и тем, где хотим оказаться. Я раздала всем членам правления по экземпляру книги «Package Design Now!»[21]21
  «Дизайн упаковки. Сейчас!» на русском языке не издана. – (Прим. перев.)


[Закрыть], в которой были собраны самые удачные образцы упаковки мировых брендов, включая Coca-Cola и Apple. Книга рассказывала о том, что упаковка может быть не только функциональной, но также инновационной, изящной и привлекательной. По моему мнению, «Package Design Now!» должна стать настольной книгой руководителей. На той же неделе я ускорила процесс, раздав членам правления элегантные кожаные фотоальбомы приятного светло-коричневого цвета и попросив их фотографировать любые вещи, которые привлекут внимание своим дизайном. Что угодно – стул, карандаш, чайник. Можно было заполнить альбомы коллажами вырезанных из журналов фотографий. В течение трех месяцев им предстояло думать о дизайне и собирать в альбом абсолютно любые дизайнерские находки.

Стив Джобс убедил меня, что дизайн-функция требует особых усилий, ведь ее нужно не только развить, но и сберечь: «Если генеральный директор сам не вовлечен в процесс на все сто и не готов вовлечь свою команду, изменение взгляда на бизнес не стоит и начинать».

Через три месяца я собрала альбомы и поняла, что эксперимент не удался. Только в одном из пятнадцати альбомов была великолепная коллекция образцов реально интересных дизайнерских решений, но и она была подготовлена профессиональным агентством. Несколько руководителей разместили в альбоме фотографии из своих путешествий, не имеющие отношения к дизайну. В некоторых альбомах оказались сделанные в последнюю минуту фотографии зубной пасты, бутылок с жидкостью для полоскания рта и прочих принадлежностей ванной комнаты. Некоторые руководители-мужчины переложили задачу на жен. Были даже такие, которые просто проигнорировали это задание. В общем, стало очевидно, что члены правления практически не мыслят категориями дизайна.

Я сложила возвращенные альбомы в шкаф в моем кабинете, но от идеи не отказалась.

К 2010 году я чувствовала себя очень уверенно в роли главного исполнительного директора: нашей путеводной звездой был принцип «Побеждать ответственно», Мехмуд Хан занимался наукой вкуса, мы благополучно миновали все рифы в бурном море экономического кризиса и завершили несколько крупных сделок по приобретению компаний по всему миру.

Главное, что нам удалось разрешить конфликт интересов с крупнейшими партнерами – североамериканскими компаниями по розливу напитков в бутылки. Сделав эти компании вновь частью корпорации, мы сразу же убедились, что это был правильный стратегический шаг, и прогнозируемые выгоды не заставили себя долго ждать.

Пришло время задуматься о кадровом вопросе. Кто будет стоять во главе подразделений корпорации в ближайшее десятилетие? Кто в конечном итоге займет пост главного исполнительного директора? Ведь в среднем в американских акционерных компаниях генеральные директора сменяются каждые пять лет. Например, Роджер Энрико и Стив Райнемунд тоже возглавляли PepsiCo примерно по пять лет.

В ближайшее время я не думала уходить с поста, но планирование преемственности является фундаментальной обязанностью руководителя. Я не могла бы считать свою работу хорошо выполненной, если бы мне не удалось обеспечить процветание PepsiCo на долгие годы после того, как во главе встанет кто-то другой. Каждый год на повестку дня совета директоров выносился теоретический вопрос: что, если главного исполнительного директора условно «собьет автобус»? Планирование действий на случай непредвиденных ситуаций должно быть частью нормальной управленческой работы любой корпорации. Мы серьезно подошли к этому вопросу и детально продумали варианты быстрого перехода власти, если со мной вдруг что-то случится. Однако даже если все идет по плану, необходима систематическая и скрупулезная работа, чтобы вырастить себе на смену новое поколение топ-менеджеров. Корпорация могла похвастаться замечательными кадрами по всему миру – кто-то из них станет следующим человеком, который возглавит PepsiCo.

У нас был своего рода путеводитель. В течение четырех лет я от руки писала и дорабатывала что-то типа конфиденциального меморандума объемом более двадцати страниц, который я назвала «Моделируя будущее» («Future Back»).

В меморандуме задокументированы десять ключевых глобальных мегатенденций – доминирующих, неоспоримых сил, влияющих на экономику и общество, – которые, по нашим прогнозам, будут формировать наш мир с 2020 года и далее. Размышляя о принципе «Побеждать ответственно», я обдумала социологические, научные и потребительские тенденции, но не остановилась на этом и изложила стратегические действия и возможности, которые потребуются PepsiCo в ближайшие десятилетия. В своем меморандуме я также писала о том, какими основными качествами должны обладать наши будущие лидеры. Подчеркнула, что они должны прекрасно разбираться в информационных технологиях, глубоко понимать проблемы ресурсов и окружающей среды, а также нарабатывать опыт за пределами США, на который мы никогда прежде не обращали особого внимания.

Прошло почти десять лет с тех пор, как я писала свой «меморандум о мегатрендах», но он до сих пор актуален. Номер один в списке мегатрендов – увеличение роли Восточного и Южного полушарий Земли. Второй по списку тренд – демографический сдвиг и сдвиг власти в сторону пожилых людей, женщин и молодежи, а также растущее влияние в США общин иммигрантов в городских центрах. Тренд номер три – переход на потребление более здоровых продуктов питания и напитков. Номер пять – эволюция всепроникающего цифрового мира и покупателей-потребителей, использующих Интернет. Под номером девять я написала о возрастающем доверии к капитализму как общественно-политическому строю и крупным акционерным компаниям. В каждом из пунктов меморандума я давала оценку того, как эти тренды будут влиять на мировую индустрию продуктов питания и напитков и конкретно на нашу корпорацию.

В течение нескольких месяцев в конце 2011 и начале 2012 года я один на один обсуждала эти тенденции с каждым из членов нашего правления. Такие встречи иногда затягивались на два-три часа и даже больше. Все члены правления проявили глубокий интерес, и я воочию убедилась, что каждый из них поддерживал мое стремление реорганизовать структуру корпорации и подготовить новых бизнес-лидеров, которым в будущем предстояло управлять бизнесом в совершенно других условиях. В тяжелые моменты мне всегда помогало возвращение к этому меморандуму, потому что, составленный на основе детальных научных исследований мегатрендов, он, по сути, представлял собой перечень причин, по которым нам необходимы радикальные изменения.

PepsiCo долгое время являлась децентрализованной организацией – корпорацией, объединявшей относительно независимые подразделения, которым была предоставлена свобода делать то, что они считали нужным. Это была вселенная, в которой соседствовали энергичные конкурентоспособные команды. Однако меняющийся мир все чаще подавал сигналы о том, что пришло время усилить взаимодействия внутри корпорации.

За несколько лет до этого Стив Райнемунд создал скоординированную систему продаж закусок и напитков для таких клиентов, как сети Wal-Mart, Kroger и Safeway. Система отражала новый подход, который мы назвали «Сила в единстве» («Power of One»). Мы понимали, что за счет объединения разных продуктовых линеек в единой кампании по продвижению, то есть путем «пакетных предложений», мы сможем одновременно увеличить объем продаж и напитков, и продуктов для перекуса, а значит ускорить рост компании в целом. Стив создал клиентские команды, которые должны были работать в русле пакетных предложений под девизом «Сила в единстве», и это помогло PepsiCo стать одним из крупнейших поставщиков почти для всех розничных продавцов в Северной Америке. В Европе аналогичный подход – одновременная продажа и напитков, и продуктов для перекуса – позволил PepsiCo повысить свой статус в качестве розничного продавца. Если бы мы представляли эти две линейки по отдельности, нам бы не удалось завоевать рынок, потому что на европейском рынке PepsiCo не считалась крупным игроком ни в той, ни в другой области. Таким образом достигался эффект синергии.

Я распространила подход «Сила в единстве» на значительную часть клиентов, но нам предстояло использовать это скоординированное видение, опробованное в продажах, в других областях деятельности PepsiCo. Мы решили создать так называемые центры передового опыта, которым предстояло внедрять инновации в давно устоявшиеся сферы бизнеса, в том числе в систему прямых доставок в магазины и в исследования потребительского спроса. Кроме того, нужно было расширить список областей, которыми будут заниматься центры передового опыта, например, цифровой маркетинг, электронная коммерция, дизайн и искусственный интеллект. Наша цель – обеспечить всем нашим подразделениям и регионам доступ к возможностям мирового уровня без дублирования усилий. Нам нужны были люди, которые будут собирать информацию, передавать ее и организовывать сотрудничество всех подразделений компании.

Для руководителей старшего звена я решила изменить должностные обязанности и линии подчинения, чтобы наибольшему количеству руководителей предоставить полномочия действовать за пределами своих подразделений, то есть сделать их работу более глобальной. Уход нескольких руководителей с постов облегчил мою задачу. Майк Уайт, который руководил нашим бизнесом за пределами США, ушел из корпорации, так как стал генеральным директором компании DirecTV, и я разделила его должностные полномочия между тремя другими руководителями. Ричард Гудман, финансовый директор, ушел на пенсию, и его место занял Хью Джонстон, глава отдела глобальных операций, с опытом работы во всех наших североамериканских подразделениях. Он оказался просто фантастическим финансовым директором и отличным членом моей команды.

После всех кадровых перестановок оставалась еще одна вакансия руководителя высшего уровня. Мы продолжали искать талантливых лидеров внутри корпорации, а также привлекли несколько бизнес-звезд из других компаний – подбирать людей на руководящие должности так же трудно, как собирать сложную мозаику из огромного числа элементов.

В свое время мы радикально и масштабно изменили систему информационного обеспечения – в 2002 году после памятного сбоя системы оформления заказов в компании Frito-Lay, когда нам пришлось спешно подключать старые ресурсы – сейчас это тоже облегчило выход корпорации на новый уровень. Запуск каждого нового блока программного обеспечения давал нам все больше информации о том, что происходит в самых разных подразделениях корпорации. Например, теперь у нас всегда были под рукой данные о продажах по всем точкам розничной торговли. Мы наблюдали, что происходит в сфере производства, маркетинга или разработки продуктов по всему миру и насколько эффективен тот или иной шаг. Мы вышли на качественно иной уровень: сейчас мы могли взять на вооружение лучшие идеи, появившиеся в любой стране мира, и, при необходимости немного переработав их, внедрить в другом месте. Постоянное внимание к новому и масштабирование успешных решений и передового опыта способствовали росту доходов и прибыльности. Все факторы в совокупности помогли добиться того, что за три года прирост производительности составил не менее 1,5 миллиарда долларов.

Более открытый подход и акцент на взаимодействии всех служб позволили высвободить много времени и энергии. В результате реформы в сфере информационных технологий мы могли использовать базы данных в режиме реального времени и быстро принимать оперативные решения. Мы догнали многие другие компании, использующие аналогичные системы. К сожалению, некоторые старожилы PepsiCo опасались открывать доступ к информации и настаивали на прежнем подходе, когда большая часть информации была доступна только для непосредственных исполнителей, я же считала, что создание открытых баз данных – это свежий глоток воздуха и он даст необходимое ускорение. Несколько из работавших в США руководителей высшего звена и менеджеров по маркетингу среднего звена уволились из компании. Некоторых мы попросили уйти, когда стало очевидно, что эти люди не могут освоить наши новые процессы. Оглядываясь назад, я считаю, что со многими сотрудниками следовало бы расстаться раньше, но я не увольняла их в надежде, что они станут работать лучше или примут необходимость изменений. Однако в периоды трансформаций – таких как переход на работу по принципу «Побеждать ответственно» – консерваторы могут серьезно замедлить процесс. С высоты личного опыта заявляю, что лучше по возможности сразу убирать таких людей из компании.

С высоты личного опыта заявляю, что лучше по возможности сразу убирать тех людей, которые не могут освоить ваши новые принципы, не надеясь, что они однажды станут работать лучше или примут необходимость изменений.

Трансформировать корпорацию было очень трудно, но в конце концов всем стало ясно, что изменения неизбежны и это надолго.

В феврале 2012 года я объявила о своем последнем крупном стратегическом шаге, который должен был обеспечить стремительный рост PepsiCo, причем результат, как я предполагала, сохранится на долгие годы. Я озвучила, что мы планируем вложить огромные деньги в рекламные кампании со знаменитыми людьми.

Отчет о доходах за 2011 год слушался в большом конференц-зале отеля Grand Hyatt на 42-й улице в Манхэттене. Я объявила о том, что за отчетный год выручка составила 66 миллиардов долларов, прибыль 6,5 миллиардов долларов, и сразу после этого анонсировала намерение потратить дополнительно 600 миллионов долларов на рекламу и маркетинг, что должно многократно повысить узнаваемой наших брендов, включая бренды Pepsi-Cola и Mountain Dew. Мы как раз сэкономили деньги, которые высасывали из нас компании по розливу напитков на «поддержку», а теперь могли потратить значительную сумму непосредственно на привлечение клиентов.

В течение пяти лет я делала все возможное, чтобы укрепить фундамент PepsiCo, и планомерно готовила корпорацию к этому. Однако аналитики с Уолл-стрит и журналисты подвергли меня резкой критике за то, что я не уделяла должного внимания краткосрочным финансовым результатам и котировкам акций корпорации. Объективно говоря, краткосрочные результаты тоже были достаточно высокие: с конца декабря 2006 года по конец декабря 2011 года доход акционеров PepsiCo составил 22 %, и это на фоне снижения индекса S&P500 на 1,25 % за тот же период.

Примерно в то же время я встречалась с очень активным инвестором по имени Ральф Уитворт, работавшим в компании Relational Investors. Ральф купил акции PepsiCo на 600 миллионов долларов, думая, что таким образом он приобретает рычаги влияния на стратегию корпорации. Первый раз мы встретились в присутствии большого числа юристов и финансистов в Среднем Манхэттене, в конференц-зале одной очень престижной юридической фирмы. Я внимательно выслушала опасения Ральфа. Он не понимал смысла дорогостоящей сделки по выкупу компаний по розливу напитков в бутылки. Мне пришлось успокоить его, подробно объяснив наш план. Ральф был человеком умным и открытым, поэтому после пары встреч он принял стратегию PepsiCo. Ральф Уитворт «дал зеленый свет», сказав, что больше не станет тратить мое время. Впоследствии он продал свои акции с существенной прибылью. Мы подружились, и Ральф поддерживал меня до конца жизни – к сожалению, он безвременно умер в сентябре 2016 года.

Еще одна волна критики обрушилась на меня после того, как мы объявили о ребрендинге ключевых напитков, продаваемых в Северной Америке. Мы собирались потратить большие деньги, чтобы «перезапустить» традиционные напитки, но многие журналисты и бизнес-аналитики восприняли этот ход как капитуляцию. Они думали: если мы тратим деньги на возврат классических напитков, значит мы готовы отказаться от заявленного перехода на выпуск продуктов, более полезных для здоровья.

Однако я видела ситуацию иначе. Я представляла себя за рулем огромной машины, участвующей в марафонском ралли-рейде, подобном гонке «Дакар». Чтобы победить в таком соревновании, команда просто обязана обеспечить бесперебойную работу двигателя. Наши флагманские бренды Pepsi-Cola, Diet Pepsi и Mountain Dew были двигателем корпорации, и они давали значительный объем розничных продаж. Мы должны были оставаться конкурентоспособными на уменьшающемся рынке газированных напитков в США, оборот которого на тот момент составлял 70 миллиардов долларов. Наш ключевой конкурент усилил рекламу своих брендов, а мы должны были идти в ногу со временем. Нам предстоял азартный этап гонок.

Через какое-то время у корпорации появился еще один инвестор, желающий активно влиять на деятельность PepsiCo: Нельсон Пельтц из компании Trian Partners негласно скупил акции PepsiCo на сумму 1,5 миллиарда долларов, что составляло немногим более 1 % акций корпорации. Как оказалось позже, Нельсону Пельтцу реально удалось взбудоражить все руководство.

До этого мы общались с Нельсоном много лет, но не по работе. Однажды он позвонил мне, заявил: «Индра, нужно срочно увидеться», – и предупредил, что ненадолго заедет ко мне домой. Вскоре Нельсон Пельтц положил передо мной подготовленную его командой развернутую программу с полным обоснованием. Программа предполагала разделение PepsiCo на две отдельные акционерные компании, акции каждой из которых будут котироваться на бирже по отдельности. Я взяла документ и заверила, что все внимательно прочитаю, а вопросы вынесу на обсуждение совета директоров.

В 2009 году начался мировой финансовый кризис, и одним из его следствий стало агрессивное поведение инвесторов. Тенденция существовала в течение десятка лет с момента начала кризиса. Инвесторы создавали так называемые «активистские фонды», то есть они скупали значительную часть акций компаний в расчете на получение сверхприбылей от этих акций, в том числе путем влияния на их стратегии. Инвесторы-активисты ориентировались в первую очередь на компании с мощными финансовыми потоками. Им казалось, что таким образом они могли заставить генеральных директоров действовать по их указке. На самом деле приличный пакет акций на руках ничего особо не менял. Активно влиять на деятельность компании можно было и с небольшим количеством акций. Схема работала так: активисты высказывали свои претензии и пожелания в публичном пространстве так громко и так часто, что находили сторонников, которые тоже инвестировали в эту компанию. По моим наблюдениям, их «жертвой» чаще становились компании, в которых не отказывались пробовать что-то новое, ведь если какая-то новация даст хороший результат, можно будет сказать, что это произошло благодаря их влиянию.

У Нельсона Пельтца было миллиардное состояние, и он был очень опытным и активным инвестором. Тем не менее его агрессивный план относительно PepsiCo вызывал большие сомнения. Он хотел разделить корпорацию на две компании, одна из которых будет выпускать только напитки, а другая только продукты для перекуса. Затем он предлагал объединить компанию по производству снеков Frito-Lay с чикагской компанией Mondelěz, производившей печенье Oreo и Chips Ahoy! а также крекеры Triscuit и шоколад Cadbury. Фонд Нельсона Пельтца владел акциями Mondelěz на сумму около 2 миллиардов долларов. Он пообещал, что сам учредит отдельное акционерное общество на основе подразделения PepsiCo, выпускающего напитки, и сам выпустит его акции на рынок.

По многим параметрам эта схема казалась мне недееспособной. Во-первых, разделение PepsiCo свело бы на нет все усилия по пакетным продажам в рамках успешной программы «Сила в единстве» (Power of One). Во-вторых, идея Нельсона объединить Frito-Lay с компанией по производству печенья и шоколада не имела смысла. Продажи Frito-Lay росли в такие периоды, когда снижалась потребность людей в сладком. Бывают времена, когда людям скорее хочется печенья и шоколада, а бывают, когда их «тянет на соленое». Это две разные ниши рынка. Если бы компания начала одновременно производить и соленые, и сладкие закуски, она неизбежно конкурировала бы сама с собой. Внутренняя конкуренция гасит усилия по обоим направлениям. Это такая бессмысленная игра, в которой два подразделения компании будут перетягивать одеяло на свою сторону. Кроме того, разделение PepsiCo наверняка внесет смуту в корпорацию в целом, и развитие отдельных бизнес-подразделений корпорации замедлится. Тем более что для объединения компаний Frito-Lay и Mondelěz потребовалось бы разрешение Федеральной торговой комиссии (FTC) – антимонопольного регулятора США. Получение разрешения могло занять целый год или больше, к тому же никто не гарантировал, что в конце концов оно будет получено.

План Нельсона Пельтца предполагал расходы в размере от 50 до 60 миллиардов долларов, а также два-три года хаоса и разрушений, которые корпорация могла бы и не пережить. Это уничтожило бы конкурентоспособность PepsiCo, поскольку ослабление корпорации – это всегда подарок для конкурентов.

Несмотря на объективные и очевидные минусы программы Пельтца, совет директоров PepsiCo, все руководители высшего звена и я очень подробно проанализировали разработанный его командой план, с уважением прокомментировали разные стороны программы и ни разу не отказали ему в возможности встретиться. Я напомнила Нельсону, что большая часть моего личного состояния также вложена в акции PepsiCo и в моих интересах сделать все, чтобы стоимость акций стремительно росла. «Если у тебя появятся другие идеи, буду очень рада их услышать, – сказала я, – но разрушать великую компанию у меня нет никакого желания».

В конечном итоге Нельсон продал свои акции PepsiCo в 2016 году с прибылью более 30 %. Это случилось после того, как по его рекомендации мы включили в совет директоров нового члена Билла Джонсона, бывшего главного исполнительного директора компании HJ Heinz. Нельсон Пельтц выиграл от роста стоимости корпорации, которая была связана не с его планом, а с расширением ассортимента выпускаемых продуктов питания и последовательной реализацией принципа «Побеждать ответственно».