Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Глава 9

Мне не хотелось переезжать в другой кабинет в связи со сменой должности. Я была в восторге от своего потрясающего углового офиса, который служил мне вторым домом. Я обожала вид из окна, особенно в те утренние часы, когда солнце золотило верхушки деревьев. Мне нравилось наблюдать, как осенью листва меняла цвет. А еще из моего окна открывался вид на расположенный вдали огромный красный «стабиль» (монументальная статическая скульптура) знаменитого американского скульптора и инженера Александра Колдера под названием «Снимите шляпы» («Hats Off»). Я любила свой простой письменный стол, большой стол для совещаний, за которым Тара частенько делала уроки, и свои растения в больших азиатских керамических горшках. На стеклянных полках в моем кабинете стояли семейные фотографии и сувениры, которые напоминали мне о разных поездках.

Однако после ухода Стива освободилось помещение, которое всем в компании было известно именно и исключительно как кабинет главного исполнительного директора. Это было тоже угловое помещение точно такого же размера, как мой кабинет, только в противоположном конце коридора. Не только Стив Райнемунд, но и его предшественники – Уэйн Каллоуэй и Роджер Энрико – работали в этом кабинете, пока занимали пост главного исполнительного директора PepsiCo. Бесчисленное количество раз приходила я в этот кабинет на совещания и всегда воспринимала его с большим почтением, как своего рода «тронный зал» компании. Помещение было функционально разделено на две части. В одной стоял тяжелый письменный стол из красного дерева, а другая напоминала гостиную с такими ее традиционными элементами, как камин, обитые деревянными панелями стены, персидский ковер и мягкие стулья вокруг стеклянного журнального столика. От всего здесь веяло традициями американской бизнес-элиты, во всем виделись отголоски частных мужских клубов, которые ассоциировались с развешанными по всем стенам парадными портретами и были пропитаны дымом дорогих сигар. Именно в таких клубах десятилетиями собирались самые крупные банкиры и, как говорили, заключались «сделки века».

Я задумалась: с одной стороны, мне следовало переехать в этот кабинет, чтобы наглядно обозначить переход власти и символически утвердить себя на посту главного исполнительного директора и председателя совета директоров компании. С другой, этого ожидали от меня окружающие, но мне лично претили такие условности. Я приняла решение остаться в старом кабинете, а в кабинете прежних главных исполнительных директоров распорядилась убрать камин, снять со стен деревянные панели и переоборудовать помещение в два элегантных офиса для своих непосредственных подчиненных.

Я хорошо представляла график работы и обязанности главного исполнительного директора PepsiCo – ведь все эти годы я была в команде трех предыдущих руководителей. Я активно участвовала в принятии всех важных решений: когда PepsiCo отделяла рестораны в отдельную сферу, покупала компанию Tropicana, преобразовывала наше подразделение по розливу напитков в акционерную компанию и инициировала модернизацию ИТ-систем. Я не понаслышке знала, под каким давлением находятся руководители известной и постоянно расширяющейся компании, которая работает чуть ли не по всему миру и, соответственно, зависит от колебаний экономики.

Учитывая личные черты характера, как мне кажется, я была даже слишком хорошо готова к этой должности. За двенадцать лет работы корпоративным стратегом, финансовым директором, а затем президентом PepsiCo я лично бывала едва ли не на всех наших производственных площадках, ездила на корпоративных грузовиках, доставляющих нашу продукцию на склады и в розничные магазины, посещала разбросанных по всему миру партнеров, которые продавали наши товары в розницу. Я перепробовала сотни экспериментальных образцов чипсов и соусов с самыми разными новыми вкусами. Прежде чем одобрить запуск нового продукта, я дегустировала и десятки напитков, приготовленных по экспериментальным рецептам. Для меня было важно, какие вкусы мы предложим покупателям. Я вникала в тонкости технологического процесса и выясняла, например, как выращивают картофель во Внутренней Монголии и как можно сэкономить на воде, используемой для полива рисовых полей. Я понимала, что стоит за каждой цифрой в нашем отчете о прибылях и убытках, поэтому у инвесторов и аналитиков не было повода усомниться в наших балансовых отчетах. Мне страстно хотелось развивать PepsiCo, я как никто понимала сильные и слабые стороны, все подводные камни и перспективы компании.

Главное, я умела мечтать, причем мечтать активно, двигаясь к своей цели. В моем воображении уже сформировалась яркая картина будущего PepsiCo, и я могла повести за собой людей, чтобы мечта стала явью. Оглядываясь назад, я понимаю, почему совет директоров выбрал меня на должность главного исполнительного директора.

Это было состояние, сравнимое с чувством очень сильной влюбленности, как говорят, «бабочки в животе». Когда 2 октября 2006 года я впервые вошла в здание в качестве главного исполнительного директора, у меня возникло странное чувство, о котором упоминали многие руководители высшего звена – мне показалось, что все взгляды сосредоточены именно на мне и все только и ждут моих распоряжений, что делать дальше.

Мне казалось, что на меня смотрят не только сотрудники компании, но и целый мир. До меня в список Fortune 500 попадали всего десять женщин-генеральных директоров. Я была одиннадцатой в этом тесном кругу, куда уже входили Мэг Уитман, возглавлявшая eBay, Энн Малкахи из Xerox и Патрисия Руссо из Lucent Technologies. Кроме того, моя кожа не была белой, и я иммигрировала из развивающейся страны, а вот теперь стала во главе культовой американской компании по производству потребительских товаров. Все это делало меня предметом острого интереса в глазах общественности, ведь мой случай явно выходил за рамки привычного.

В первые несколько месяцев меня буквально атаковали средства массовой информации. Мне запомнился разговор с одним очень известным и влиятельным нью-йоркским журналистом, с которым мы были давно знакомы лично. Он предупредил, что какое-то время я буду в центре внимания. Сначала пресса будет с ликованием превозносить меня до небес, создавая портрет блестящего главного исполнительного директора, который отличается уникальным стилем руководства, а потом, когда неизбежно наступят трудные времена, они сбросят меня с пьедестала, на который сами же и поставили. Это такая игра: чем выше заберешься, тем больнее падать.

На тот момент у меня сложились довольно хорошие отношения со средствами массовой информации. Когда я только начинала работать в PepsiCo, я не была публичной личностью, но мне приходилось рассказывать аналитикам с Уолл-стрит о нашей стратегии и финансах, а они в свою очередь готовили отчеты для инвесторов о перспективах изменения цены на акции PepsiCo. В конце каждого отчетного квартала было принято проводить телефонные конференции, и я, будучи финансовым директором, в ходе них докладывала о финансовых показателях PepsiCo для практически неизменной по составу группы аналитиков и менеджеров инвестиционных фондов. Это было достаточно неформальное, даже обыденное общение.

После сделки с компанией Quaker меня стали воспринимать как важного человека. В статье американского делового журнала «BusinessWeek» противопоставлялись два стиля руководства – стиль тогдашнего главного исполнительного директора Стива Райнемунда и мой. Позже я осознала, что уже в той статье проявилось, насколько по-разному писали обо мне и о руководителях-мужчинах. По мнению журналистов, мы со Стивом Райнемундом представляли собой «странную парочку»: он – бывший морской пехотинец США, участвовавший в марафонских забегах, а я – женщина «с настораживающей привычкой тихонько напевать во время встречи, чтобы себя успокоить». О моем внешнем виде они написали: «одевается в индийском деловом стиле, который включает в себя все: от развевающегося шарфа до сари». О моей манере общения в статье говорилось: «Индра Нуйи может дать неординарный комментарий, и порой трудно поверить, что это слова руководителя высшего звена». Там же журналисты написали: «Она производит впечатление человека бесхитростного, как будто ничто не омрачает ее жизнь».

В 2003 году журнал «Forbes» посвятил основную статью номера тому, как развивалась PepsiCo под руководством Стива Райнемунда. Для этой публикации спешно устроили фотосессию со мной на корпоративной стоянке. Мне сказали, что моя фотография будет служить иллюстрацией для боковой колонки, сопровождающей основную статью, посвященную в первую очередь Стиву.

Вместо этого моя фотография появилась на обложке номера. В самой статье они писали: «Индра Нуйи – дерзкая и откровенная». Помимо прочего, журналисты цитировали Роджера Энрико, который ссылался на известный стереотип, продиктованный многочисленными картинками с собаками, держащими в зубах кость. Это настолько распространенный образ, что, когда мы мысленно представляем собаку, воображение неизменно рисует собаку с костью в зубах. Роджер Энрико использовал этот образ, чтобы сказать: «Представить себе PepsiCo без Индры также сложно, как собаку без кости в зубах». После выхода журнала я чувствовала себя просто ужасно: они должны были говорить о Стиве Райнемунде, главном исполнительном директоре, а не обо мне. Я не понимала, для чего они сделали акцент на моей скромной личности.

Этот эпизод решительным образом изменил мое отношение к журналистам на всю последующую жизнь. Я усвоила, что с ними всегда надо быть настороже. Даже крупным компания с мировыми именами, подобно PepsiCo, которые прикладывают грандиозные усилия, чтобы формировать общественное мнение в благоприятном для себя русле, это не всегда удается. Компании создают огромные подразделения по связям с общественностью и информационные отделы, которые целенаправленно распространяют согласованные материалы о компании, и все-таки достичь цели и сформировать позитивный и достоверный образ бывает крайне трудно, потому что публикации в СМИ не поддаются никакому контролю. Мы не знаем, хорошо это или плохо, но журналисты все равно напишут, что сами захотят.

В газетах, журналах и других источниках информации мне доводилось читать исчерпывающие, основанные на фактах статьи о PepsiCo, и при этом у них бывали кричащие заголовки, совершенно не соответствующие содержанию. Другие статьи были основаны на слухах, не соответствовали действительности и приводили к ненужному ажиотажу, для преодоления которого иногда требовались значительные усилия. Тем не менее я по-прежнему убеждена, что пресса – важнейший инструмент демократии, ее необходимо уважать и даже лелеять, хотя репортеры порой и создают проблемы для публичных людей, для меня в том числе. Я настоятельно прошу журналистов, которые пишут о бизнесе, помнить о своем призвании и о том, что их основная миссия – это освещать события подробно и точно, анализируя источники, они должны вникать в то, что реально происходит на предприятиях и в отраслях, о которых они пишут. Кроме того, я считаю недопустимым забывать о сути истории ради броского заголовка. Для эффективной работы нужна точность во всем.

Когда в 2006 году я заняла место главного исполнительного директора, пресса вновь обратилась к теме моей «экзотичности», поскольку среди генеральных директоров не так много женщин, к тому же родом из Индии. В газетах и журналах появлялись восторженные хвалебные статьи обо мне, в которых почему-то создавался образ женщины в сари. Были и такие авторы, которые для красного словца писали, что я, как все индусы, хожу босиком. На самом деле последний раз я приходила на работу в сари двадцать пять лет назад, когда проходила стажировку в компании Booz Allen Hamilton в Чикаго. Да, бывает, что я снимаю свои туфли-лодочки, когда остаюсь в кабинете одна после шести вечера, но уверена, что любая женщина-руководитель поступает точно так же после долгого рабочего дня, чтобы дать ногам отдых.

Стереотипность журналистских представлений хорошо иллюстрирует статья 2005 года под заголовком «НОВЫЙ ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР PEPSI НЕ СКРЫВАЕТ СВОИХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ», опубликованная в ежедневной деловой газете «Уолл-стрит джорнэл» («Wall Street Journal»). Поначалу журналисты описали, как я, одетая в сари, встречала темнокожего певца Гарри Белафонте песней «День О»[16]16
  «Песня о лодке с бананами», карибская народная песня «Day-O (The Banana Boat Song)», в которой поется о труде сборщиков бананов на Ямайке. – (Прим. перев.)


[Закрыть]. Реальность несколько отличалась: в 2005 году действительно состоялось специальное мероприятие, посвященное разнообразию и инклюзивности, на котором я кратко представила Гарри Белафонте, а потом все присутствующие спели «День О», я в том числе. В тот день на мне был деловой костюм с фирменным развевающимся шарфом. Возможно, журналист решил, что именно так выглядит сари?

Хочу пояснить: тот памятный разговор с Джейн Моррисон, когда я прибежала в ее кабинет в Йельском университете, крайне расстроенная тем, что нелепо выглядела на важном собеседовании, хотя очень старалась соответствовать ситуации, – стал переломным моментом в моем отношении к внешнему виду. С тех пор я считаю, что каждый, в том числе и я, должен носить любую опрятную одежду, не оскорбляющую чувства окружающих, но в которой человек комфортно себя чувствует. Согласно моей философии, люди не должны скрывать свою идентичность в рабочей обстановке. Для меня это основа основ инклюзивности в любой организации. Тем не менее, когда я возглавила вторую по величине компанию по производству продуктов питания и напитков в мире, признаюсь, меня обескураживало, что пресса создавала образ забавного аутсайдера в экзотической национальной одежде.

Отдельно хочу сказать, что я получала просто неимоверную поддержку со стороны живущих в США людей с индийскими корнями. Долгое время считалось, что все иммигранты из Индии хороши исключительно в точных науках и поэтому годятся лишь на роль создателей стартапов в Кремниевой долине. Один мой друг, работающий в инвестиционном банке, сказал мне, что он и другие американцы индийского происхождения, которые работают в самых разных областях американского бизнеса, после моего назначения на пост главного исполнительного директора PepsiCo «приподняли голову». Мои соотечественники почувствовали, что их теперь всерьез воспринимают как потенциальных руководителей самых разных собственных фирм, потому что в моем лице впервые гражданин США индийского происхождения возглавил типичную компанию в сфере потребления.

В первые недели работы меня ждали кадровые решения: нужно было собрать собственную команду – довольно сложная задача, так как я хотела видеть вокруг себя сильных лидеров, способных давать честную обратную связь. Когда Стив Райнемунд покинул свой пост, некоторые члены его команды тоже ушли, и это было нормально.

Однако в эти же дни неожиданно уволилась моя помощница Барбара: за несколько месяцев до того умерла ее мама, и теперь на Барбару легли обязанности по уходу за больным отцом. Какое-то время я ощущала себя так, будто лишилась правой руки. Правда, вскоре мне повезло, потому что моим главным помощником стала Энн Кузано – ветеран PepsiCo, которая проработала в корпорации более двух десятилетий, в том числе секретарем-референтом Стива Райнемунда.

Энн прекрасно разбиралась в порой противоречащих друг другу и постоянно меняющихся приоритетных задачах офиса главного исполнительного директора. Когда ее о чем-то просили, она неизменно улыбалась в ответ, но не допускала, чтобы меня беспокоили без дела или отвлекали от срочных задач. У Энн были свои дети, при этом она замечательно совмещала материнство и работу. Неудивительно, что она сразу расположила к себе Тару и Приту. Ей в свою очередь помогала милая и заботливая Яна Ниски, благодаря которой эффективность работы Энн возрастала многократно. Офис главного исполнительного директора был под их надежной защитой с 8 утра до 7 вечера. Вместе они ежедневно обрабатывали огромное количество почты и звонков. Энн помогала мне вплоть до моего ухода из PepsiCo. Невозможно преувеличить ту роль, которую эти женщины играли в моей жизни в течение более десяти лет, упорядочивая мои усилия и внушая спокойствие.

Ричарда Гудмана – финансового директора нашего международного бизнес-подразделения – я повысила до должности финансового директора PepsiCo. Ричарда все уважали, в том числе за его дотошность и бесстрашие в отстаивании своего мнения. Я также убедила Синтию Труделл – бывшего топ-менеджера компании General Motors, входившую в совет директоров PepsiCo, – стать директором по персоналу. Мне было важно переосмыслить многие из наших HR-процессов и практик на десятилетия вперед, и Синтия, будучи руководителем оперативного подразделения, могла внести существенный вклад, ведь на собраниях совета директоров она часто высказывала отличные идеи. Я очень хотела, чтобы она была в моей команде.

Я сделала все, чтобы оставить в компании Ларри Томпсона, бывшего заместителя генерального прокурора США. Хотя на работу в качестве главного юрисконсульта компании его принимал Стив Райнемунд, но он полностью соответствовал моим критериям. В крупных корпорациях главный юрист – это ближайший советник генерального директора, у него доступ ко всей или практически всей конфиденциальной информации, и он активно участвует в делах совета директоров – фактически, это одна из ключевых фигур компании. Ларри Томпсон был молчалив, всегда больше слушал, чем говорил, словно впитывая все, что происходит вокруг. Однако когда мы разговаривали без свидетелей, он без обиняков высказывал свое мнение и сообщал мне, если я в чем-то была не права.

Важно было не только, чтобы он остался, но еще то, чтобы это был именно мой выбор, а не Стива. Как-то раз я зашла в офис Ларри и невзначай сообщила ему, что он уволен. Ларри был явно в замешательстве. Десять секунд спустя, широко улыбнувшись, я вновь наняла его на работу в качестве главного юрисконсульта. Догадываюсь, что это могло на какой-то миг больно ранить Ларри, и, пожалуй, я бы не рекомендовала руководителям повторять мой ход. Позже Ларри признавался, что был просто шокирован, и те несколько секунд дались ему нелегко. Однако потом он понял, что я вкладывала в свои слова и почему мне требовалось символически уволить и вновь принять его на работу. С того момента Ларри стал моим главным личным советником. Мой поступок позволил ему «перезарядиться» и почувствовать себя членом именно моей команды.

И наконец, чтобы офис главного исполнительного директора работал без перебоев и застоя, я продолжила практику ротации, начатую Стивом Райнемундом: подающие надежды топ-менеджеры возглавляли мой личный аппарат по восемнадцать месяцев и затем уступали место следующему лидеру. По содержанию и функциям эту должность можно сравнить с должностью главы администрации президента. Первым мой личный аппарат возглавил Джон Сигалос, с которым я когда-то работала в отделе корпоративной стратегии. На тот момент Джон находился в Бангкоке, но по моей просьбе вернулся в Нью-Йорк. Ему удалось упорядочить и структурировать мои запросы, а также построить работу так, чтобы отслеживать их выполнение.

Следующие двенадцать лет целая плеяда выдающихся лидеров, которые набирали опыт и вес на посту главы аппарата, служила мне поддержкой и опорой. Я изначально знала, что мне предстоит много командировок по предприятиям, входящим в нашу корпорацию, и глава администрации должен сопровождать меня в поездках. Кроме того, я считала нужным организовывать круглые столы с молодыми сотрудниками, отдельно встречалась с женщинами, общалась с представителями местных органов власти. А также по просьбе руководителей, занятых в разных подразделениях, мы очень часто проводили публичные встречи с местными торгово-промышленными палатами и женскими организациями.

Для каждого такого мероприятия глава аппарата готовил подробный информационный документ и отвечал за подготовку моих выступлений: сначала я тезисно объясняла, что хочу сказать, затем черновик отдавали спичрайтеру, который тщательно прорабатывал формулировки так, чтобы все было политкорректно и выверено с точки зрения правильности и соответствия культуре. Глава моего личного аппарата также вел список поставленных мной задач, в том числе по итогам поездок, и следил за их решением.

Помимо всего перечисленного, глава моего личного аппарата заботился о многочисленных нюансах, связанных с появлением на публике. Вот только несколько примеров: Подходит ли мне предлагаемый стул? Какой дресс-код подойдет для конкретного мероприятия? В чем лучше выступать со сцены – в платье или брюках? Какого цвета будет фон, чтобы моя одежда не сливалась с ним, но в то же время не смотрелась чужеродно? Обеспечат ли мне вегетарианские блюда? Кроме того, глава моего личного аппарата продумывал, как организовать для меня перерывы в работе, потому что крайне важно не допустить перегрузки, которая неизбежно возникает, если работать в режиме нон-стоп. Не сомневаюсь, что все главы моего личного аппарата чувствовали себя изрядно уставшими под конец 18-месячного срока их работы, но каждый из них уходил с глубоким пониманием сути внутренних процессов, которые происходили в офисе главного исполнительного директора транснациональной компании.

В самом начале моей работы в новом статусе некоторые встретили меня открыто и с энтузиазмом во всем поддерживали, но были и скептики, критики и даже открытые противники моего назначения. Члены команды, занимавшейся международным направлением, радовались, что я видела будущее компании в транснациональном бизнесе и что их непосредственным руководителем остался Майк Уайт. Меня легко приняли руководители наших подразделений Pepsi и Frito-Lay, с которыми я работала уже много лет. И Роджер Энрико, и Стив Райнемунд всегда были рядом в нужный момент, но при этом не вмешивались в мои решения, и я это очень ценила.

Естественно, встречались и консерваторы, приверженные старым концепциям PepsiCo. Стив как-то раз получил письмо, в котором негодующий автор возмущался, что правление поставило на пост главного исполнительного директора человека, который так сильно отличается от предыдущих руководителей. Стив написал ему в ответ прекрасное письмо, в котором аргументированно изложил, почему я была лучшей кандидатурой для управления компанией.

У меня была мечта открыть для PepsiCo новую эру – эру новаторской корпорации двадцать первого века, которая задает тон в транснациональном бизнесе, при этом гордится тем, что родилась в США. Я стремилась мыслить категориями далекого будущего и понимала, что для этого нужно развивать глобальные подходы и гибкость, без которых невозможно «вписаться» в постоянно меняющуюся реальность. На самом деле корпорации редко живут долго. В 1965 году произошло слияние Frito-Lay и Pepsi-Cola, и наша корпорация вошла в число пятисот крупнейших компаний США. Так вот, пятьдесят лет спустя только семьдесят семь из тех компаний, то есть около 15 %, по-прежнему остаются в этом списке. В мои планы входило создать почву для успеха PepsiCo на много десятилетий вперед, чтобы компания продолжала развиваться и после того, как я покину пост главного исполнительного директора. Я чувствовала, что PepsiCo предстоит переосмыслить свое предназначение в обществе и разработать новую модель ведения бизнеса.

Мои взгляды начали формироваться в Индии – там я получила академическое образование, участвовала в конференциях, посвященных вопросам демократии и капитализма, и стажировалась в Департаменте атомной энергии в Бомбее, – именно там я увидела, как влиятельные западные компании взаимодействуют с развивающимся миром. Я переехала за океан ради учебы в Школе организации и управления Йельского университета, вдохновленная возможностью получить такое образование, в котором управление компаниями рассматривалось через призму взаимного влияния бизнеса и общества. Те кейсы, которые мы изучали, открыли мне глаза на тесную связь бизнеса и мира политики, правительства, некоммерческих организаций, общества, семейной жизни. Лучшее будущее можно построить, только наладив взаимодействие всех частей механизма.

Прошло несколько месяцев с того памятного утра 7 августа 2006, когда Стив Райнемунд вошел в мою кухню с новостью о назначении, а я все еще размышляла об этих концептуальных моментах, несмотря на напряженную работу, волнение и трепет, связанные с новым статусом.

Задача стояла грандиозная. PepsiCo уже тогда была культовой компанией, производившей и продававшей семнадцать брендовых товаров. Ежегодно объем розничных продаж составлял более 1 миллиарда долларов – это превышало объемы любой другой компании, производившей потребительские товары в то время. Каждый день люди съедали и выпивали более миллиарда товаров PepsiCo. Мы работали в более чем 180 странах и территориях.

При этом компанию PepsiCo и всю отрасль в целом резко критиковали за содержащееся в продуктах большое количество сахара, жира и соли, которые способствовали распространению ожирения, гипертонии и диабета в США, а также постепенно и во всем остальном мире. Одной из целей слияния с компанией Quaker Oats как раз было расширение продуктовой линейки за счет более здоровых продуктов питания. Мы исключили из наших продуктов трансжиры, начали добавлять в соки Tropicana полиненасыщенные жирные кислоты Омега-3, полностью исключили поставки в школы напитков с высоким содержанием сахара. Однако все эти меры казались каплей в море, учитывая масштабы бизнеса. У компании PepsiCo по-прежнему была репутация производителя нездоровой пищи.

Мы исключили из наших продуктов трансжиры, начали добавлять в соки Tropicana полиненасыщенные жирные кислоты Омега-3, полностью исключили поставки в школы напитков с высоким содержанием сахара.

Эксперты в области здравоохранения, объединения родителей и правительства разных стран давили на нас. Кроме того, и в потребительской среде менялось отношение к еде: люди все чаще желали питаться правильно. Тенденция стала очевидной даже внутри нашей корпорации. Однажды в Египте я встречалась с руководителями наших египетских подразделений, и в рамках визита состоялся обед с руководителями и их супругами. Одна из женщин призналась, что редко и неохотно покупала своим детям наши продукты, потому что в них не было питательной ценности. Она была невероятно честна со мной, и я сделала из этого полезные выводы. Сам факт, что человек прямолинейно заявил о том, что избегает продуктов PepsiCo, в то время как доход ее семьи зависит от успеха компании, только усилил мою уверенность, что действовать нужно безотлагательно.

Даже представители высшего руководства PepsiCo не употребляли большинство наших продуктов – бывало, что на конференциях я была единственным человеком, который пил классическую пепси-колу с большим содержанием сахара. Несмотря на всю очевидность новых потребительских тенденций, я с боем отстаивала свою позицию, настаивая на усилении маркетинговой поддержки тех наших брендов, которые в большей степени соответствовали современным представлениям о питании. У меня был простой аргумент: если мы сами выбираем низкокалорийные напитки и бутилированную воду, почему мы не видим эти же предпочтения у других? Каждый из нас является потребителем. И поэтому, конечно, мы должны удовлетворять потребности постоянных покупателей, но и наши маркетинговые и стратегические решения должны отражать веяния времени.

Ситуация усугублялась соперничеством между PepsiCo и компанией Coca-Cola. Хотя компания Coca-Cola занималась только напитками и не производила продукты питания, стереотипы о противостоянии кока-колы и пепси прочно укоренились в общественном сознании. Все постоянно сравнивали стратегии и акции двух компаний, а когда люди не могли провести параллели, это приводило к волнениям на рынке и создавало дополнительные барьеры на пути перемен. Мы всегда ассоциировались с войной двух кол.

В реальности две компании сильно отличались друг от друга. К сожалению, аналитикам и журналистам, которые издавна комментировали отрасли по производству напитков, было проще писать в старой парадигме сравнений вместо того, чтобы свежим глазом оценить новую реальность и отталкиваться от текущих портфелей обеих компаний. Такой подход огорчал нас.

Например, в 2006 году у компании Coca-Cola около 55 % выручки – это выручка от одноименных напитков, в то же время продажи пепси-колы приносили всего около 17 % дохода корпорации PepsiCo. Наш бизнес по производству напитков составлял лишь 40 % продаж PepsiCo. Безусловно, газированные напитки по-прежнему были очень прибыльным бизнесом для обеих компаний, даже на фоне снижения их популярности.

Когда прошло уже несколько лет, в течение которых я занимала пост главного исполнительного директора, мы решили изменить название компании с целью раз и навсегда избавиться от ассоциации исключительно с брендом газированных напитков. Согласно нашему плану, название компании должно было в большей мере соответствовать огромному и многообразному ассортименту выпускаемых нами продуктов. Для этого мы хотели дать всей корпорации имя, связанное с местоположением нашей штаб-квартиры на Андерсон Хилл. Некоторые из наших руководителей высшего уровня предполагали, что благодаря новому названию имидж PepsiCo изменится и будет точнее отражать нашу линейку продуктов.

Однако проанализировав план ребрендинга и подсчитав стоимость всех мероприятий, мы отложили реализацию идеи на неопределенный срок. По крайней мере, тогда казалось немыслимым тратить сотни миллионов долларов на отказ от культового названия PepsiCo, учитывая, что покупатели хумуса Sabra, картофельных чипсов Lay’s, товаров брендов Quaker Oats или Naked Juice, вряд ли вообще задумывались о том, что эти продукты связаны с PepsiCo.

Тема здорового питания была не единственной темой, вызывавшей разногласия в PepsiCo. Еще одним «камнем преткновения» стали вопросы охраны окружающей среды. В обществе активно обсуждался вред экологии от использования пластиковых бутылок, пакетов и связанного с этим чрезмерного потребления воды и топлива. Куда бы я ни ездила, я повсюду видела выброшенный пластик и упаковку. Прежде всего в развивающихся странах и на территориях с формирующимися рынками, где не был организован нормальный сбор мусора. Пустые бутылки, фольга от чипсов, трубочки и стаканчики – бросались в глаза и приводили в полное замешательство.

Я почувствовала себя еще хуже, когда примерно в то же время по почте пришло два письма. Первое было от группы американских законодателей из штатов Восточного побережья, адресованное руководителям всех компаний по производству потребительских товаров. В письме говорилось о том, что побережье буквально завалено одноразовыми упаковками. Законодатели спрашивали, какой вклад могут внести потребительские компании в улучшение ситуации. Второе письмо содержало фотографию так называемого североатлантического мусорного пятна из пластиковых бутылок и упаковок пищевых продуктов – огромного мусорного острова, который заметили еще в 1972 году – в том числе от продукции PepsiCo.