Текст книги "Цель! Как определять и достигать. 12 самых важных книг о том, как превращать мечты в реальность"

Отсутствие визуальной стимуляции – слабое место любой цели. Большинство людей – визуалы, они запоминают образы лучше, чем слова.

Альберт Эйнштейн, известный физик, а совсем не лирик, говорил, что мыслит словами очень редко. А вот образы помогали ему делать выдающиеся научные открытия.

Как-то раз Альберт дремал на склоне холма, освещенного солнцем. Яркие лучи проникали сквозь веки, мешая спать. Тогда Эйнштейн представил, что он сидит на солнечном луче, который проникает в глубины Вселенной. Проснувшись, он удивился, что все еще находится на склоне холма. Визуализация помогла ему переместиться в пространстве и времени.

Так родилась теория относительности, которая лежит в основе современной физики и математики.

Нарисуйте свою цель или сделайте коллаж. Учтите все возможные специфические элементы цели:

• Размер. Вы хотите жить в большом или маленьком доме на побережье? Какого размера будет ваша кофейня – сколько квадратных метров, сколько столиков, она больше или меньше вашей домашней кухни?

• Цвет. Цвет влияет на подсознание – он хорошо передает эмоции и мысли. Каким будет океан рядом с вашим домом на побережье – ярко бирюзовым, голубым или зеленоватым? Как вы будете выглядеть, когда сбросите 20 кг, – будет ли ваша кожа загорелой или бледной?

• Форма. Она помогает удержаться от соблазнов и эффективнее двигаться к цели. Каким будет ваш живот после похудения? Абсолютно плоским? Округлым? С рельефными кубиками?

• Детали. Из каких частей состоит ваша цель? Как они соединяются и взаимодействуют, чтобы результат был оптимальным?

Например, ваша цель – удвоить продажи. Как изменится ваш рабочий день? Будете ли вы работать в выходные? Сколько часов вы планируете тратить на переговоры с клиентами? Как часто будете встречаться с боссом? Каким будет результат и как вы его отметите? Как вы представляете день, в который добьетесь успеха? Как вы будете общаться с коллегами? Что скажет начальник?

• Обстановка. В постановке цели, как в пьесе, важен фон, на котором происходит действие: время и место действия, погода, ощущения и т. д. Представьте ваше первое утро в домике на побережье. Дует ли ветер? Сильные ли волны? Пахнет океаном или розами из сада?

• Свет. Он определяет настроение и уровень энергии.

• Эмоции. Что вы чувствуете? Что чувствуют окружающие? Какое выражение лица будет у вас, когда вы станете рассказывать о результате коллегам? А у них?

• Движение. Какие действия вы предпринимаете, чтобы выучить итальянский (начать лучше спать, удвоить доход)?

Только после того как вы нарисуете цель, стоит описать ее словами. Так она прочно засядет в вашем сознании и не даст вам сбиться с пути.

Хотите съесть пирожное? И тут перед глазами возникает накачанный пресс, платье мечты на три размера меньше нынешнего, вы вспоминаете о легкости, которую будете испытывать, скинув 20 кг. Вы вздыхаете… и заказываете овощной салат.

Настоящая HARD-цель требует жертв. У вас появится целый список ограничений, которые будут расстраивать и раздражать вас, особенно первое время. Вы рискуете начать прокрастинировать, вспоминая былые времена.

Чтобы не грустить о свободных вечерах, возможности съесть кусок торта на ночь и легкости, с которой вы тратили свободные деньги на шопинг, вам стоит составить другой список.

Перечислите все преимущества, которые вы получите, добившись цели, опишите, почему эта цель так необходима. Однако даже имея список бонусов перед глазами, люди срываются, чтобы получить удовольствие здесь и сейчас (съесть мороженое), рискуя потерять преимущества, которые они получат в будущем (красота, легкость, хорошее самочувствие).

Один из способов сохранить фокус на необходимости цели – перефразировать преимущества так, чтобы они звучали более привлекательно и/или конкретно (визуализация из предыдущего раздела нам в этом поможет).

Утверждения «я стану стройной», «буду хорошо себя чувствовать», «проживу дольше» отражают необходимость похудания, но не мотивируют придерживаться диеты и заниматься в спортзале. Вместо «я стану стройной» скажите (и запишите): «Я смогу надеть свои любимые синие джинсы, которые пылятся в шкафу больше 10 лет. И они будут здорово смотреться с роскошной белой блузкой, которую я заказала онлайн и так ни разу и не надела из-за ошибки с размером».

Главврач больницы может поставить цель «Создать культуру, в которой безопасность пациента ставится во главу угла», но она будет слишком абстрактной, похожей на пустой лозунг. Но если он напишет «Мы будем разбирать каждую ошибку, которая могла навредить пациенту (даже если вред в итоге не был нанесен), в течение 72 часов выработаем по меньшей мере два варианта решения проблемы и в течение 96 часов внедрим улучшение», сотрудники будут понимать, что безопасность пациентов – приоритет № 1 в этой больнице.

Стоящая цель не может быть простой – это показывают опросы десятков тысяч людей, проведенные в ходе исследования автора. Чтобы убедиться в этом лично, вспомните любое свое достижение (можно взять достижение из главы «Экскурс в прошлое») и ответьте на следующие вопросы:

• Мне было сложно или легко достигать цели?

• Много или мало усилий я прилагал?

• Были ли у меня все необходимые знания и умения на старте или мне пришлось много учиться?

• Был ли я абсолютно спокоен или я страдал от беспокойства и неуверенности, но в итоге сумел их преодолеть?

• Пребывал ли я в расслабленном состоянии или был чрезвычайно напряжен (частое сердцебиение, волнение, тревожность)?

Вы убедились, что на пути к важной цели приходится прилагать значительные усилия, получать необходимые знания, осваивать новые навыки, преодолевать сомнения и справляться с напряжением? Теперь ответьте еще на несколько вопросов о той же цели, которой вы достигли в прошлом:

• Мое достижение оставило меня равнодушным или я испытывал гордость за то, что сумел сделать?

• Если я испытывал гордость, было ли это чувство мимолетным или длилось долго (месяцы, годы)?

• Было ли каждое достижение просто разовой акцией или с каждым успехом я чувствовал, что стал лучше (как родитель, профессионал, общественный деятель…) благодаря тому, чего мне удалось достичь?

Результат трудной цели и то, что мы приобрели в процессе работы над ней, становятся частью нашей личности и делают нас в чем-то лучше. Даже если мы не получаем желаемого результата (например, не пробегаем марафон первыми), работа над трудной целью (часы тренировок, сам марафон) делает нас лучше и многограннее, и мы обычно не сожалеем о затраченном времени и усилиях.

Сейчас, когда вы убедились, что трудные цели стоят наших усилий, давайте разберемся, почему мы их избегаем. Ответ прост: мы боимся потерпеть неудачу. Чем сложнее цель, тем больше ответственность и вероятность поражения. Но этот страх можно преодолеть всего в три шага.

Шаг 1. Спрашиваем себя: «Что произойдет, если я потерплю неудачу?» Самые распространенные ответы (вне зависимости от того, о какой именно цели шла речь), согласно исследованию автора, были такими:

• Люди подумают, что я слишком слаб и ни на что не гожусь.

• Меня будут считать болтуном, который ничего не может.

• Люди во мне разочаруются.

• Мне больше никто не поверит, и я сам в себя не буду верить.

• Я умру от неловкости.

• Если я не смогу это сделать, я уже ничего не смогу сделать.

• Неудача будет означать, что я не настолько умен/талантлив/хорош, как привык думать.

• Я навсегда стану неудачником.

У этих утверждений есть следующие слабые стороны:

• В них используются заряженные страхом слова «всегда», «ничего», «умереть».

• Они преувеличивают то, что может произойти на самом деле, и показывают степень нашего страха.

• Это не доказанные факты, а наши домыслы и иррациональные убеждения.

Шаг 2. Доказываем, что наши страхи несостоятельны. Люди не могут усилием воли перестать во что-то верить или думать о чем-то в негативном ключе. Можно лишь «разбить» эти страхи, как адвокат разрушает показание свидетелей на перекрестном допросе. Просто берем каждое утверждение и пробуем его опровергнуть.

Рассмотрим утверждение «Если мне не удастся достичь цели, я умру от смущения». Попробуйте найти примеры из своей или чьей-то еще жизни, когда вы (или они) терпели неудачу, но не умирали. А теперь вспомните случаи, когда у вас что-то не получалось, но ваше смущение или неудобство не было таким уж сильным и страшным. Если вы все еще читаете это саммари, значит, вы обнаружили по меньшей мере один пример того, что от неудач не умирают.

Поработайте таким образом над каждым вашим сомнением.

Шаг 3. Перефразируем свои утверждения относительно возможной неудачи. Вы разбили свои страхи в предыдущем шаге. Пора превратить ваши опасения по поводу потенциальной неудачи во вдохновляющие, а не пугающие утверждения:

• Если я потерплю неудачу, люди не подумают, что я слишком слаб, а, скорее, поддержат меня.

• Если я потерплю неудачу, люди продолжат в меня верить.

• Если я потерплю неудачу, это никак не отразится на моей способности достигать других трудных целей.

Со страхами разобрались. Давайте протестируем текущие цели с точки зрения сложности. Для этого нужно ответить на вопрос, в какой степени данная цель находится в вашей зоне комфорта.

1. Полностью в моей зоне комфорта (я могу все сделать с закрытыми глазами).

2. Достаточно комфортна (я работаю над ней сфокусированно, но нисколько не переживаю из-за результата).

3. Немного выходит за зону комфорта (я немного напряжен и нервничаю).

4. Вне зоны комфорта (я постоянно напряжен и волнуюсь по поводу результата).

5. Далеко за пределами зоны комфорта (я нахожусь в ужасном напряжении, испытываю страх и даже не могу нормально мыслить).

Эффективные цели находятся рядом с четвертым вариантом ответа. Варианты 1, 2 слишком просты, а 5 – слишком сложен.

9. Шон Кови, Крис Макчесни, Джим Хьюлинг. Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Оригинальное название:

The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals

by Sean Covey, Chris McСhesney, Jim Huling

Шон Кови – исполнительный вице-президент и главный разработчик консалтинговых продуктов FranklinCovey, руководит международными проектами в 140 странах. Предан идее реформирования образования, основанного на принципах лидерства. Управляет экспертными командами по внедрению 4DX, активно практикует и продвигает эту методологию по всему миру. Автор трех книг, одна из которых, «7 навыков высокоэффективных тинейджеров», была переведена на 20 языков и продана по всему миру тиражом свыше 4 млн экземпляров. Она основана на идеях отца Шона кови – Стивена Кови, автора бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей».

Крис Макчесни – руководитель международного подразделения FranklinCovey. Один из соавторов методологии 4DX, возглавлял ее внедрение в Coca Cola, Marriott International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Comcast, Frito Lay, Lockheed Martin и Gaylord Entertainment. Завоевал славу востребованного оратора.

Джим Хьюлинг – управляющий консультант по 4DX FranklinCovey, отвечает за методологию «четырех дисциплин» и ее принципы. Более 30 лет проработал в сфере корпоративного управления, включая топ-менеджмент в компаниях Fortune 500. Его команды удостаивались национальных наград за превосходное качество обслуживания клиентов, деловую этику и высокую культуру. Персонально награжден Turknett Leadership Character Award, которая вручается генеральным директорам, демонстрирующим высочайшие стандарты управления.

Зачем читать

• Научиться правильно формулировать стратегически важные цели и показатели их достижения.

• Увлечь сотрудников изменениями и эмоционально вовлечь их в важные для компании процессы.

• Сбалансировать потоки ежедневной рутины и изменений, качественно распределив время и энергию.

Чтобы люди захотели изменений

Нестабильная экономика, глобализация, возникновение новых бизнесмоделей – эти вызовы стимулируют бизнес быть более гибким, способным к изменениям или быстрой мобилизации при смене стратегии. Новые стратегические цели, которые ставит перед собой компания, требуют от сотрудников отказа от привычных действий, новых усилий. Такие перемены почти всегда вызывают сопротивление, с которым руководители часто не справляются. Для реализации некоторых инициатив от руководителя требуется простое распоряжение. Но как только дело доходит до серьезных изменений, важных целей или масштабных инноваций, топ-менеджменту приходится прикладывать много сил, чтобы изменить устаревшие модели поведения или увеличить мотивацию персонала.

Метод четырех дисциплин (The 4 Disciplines of Execution, 4DX) решает эту и многие другие проблемы. Это проверенный набор практик, который в течение многих лет тестировался в разных сферах бизнеса и совершенствовался во многих организациях. Прежде чем написать эту книгу, авторы опросили почти 300 тысяч руководителей и сотрудников, провели внутренние оценки в 500 компаниях и внедрили систему 4DX более 15 тысяч раз.

Стратегия и ее реализация

Есть два процесса, на которые точно может повлиять лидер, когда перед компанией стоит стратегическая цель. Это разработка стратегии и ее выполнение. Но ни один идеальный план не может быть воплощен в жизнь без активной, хорошо мотивированной команды.

Четыре причины неудачной реализации стратегии:

1. Нечеткая формулировка целей. Чем ниже в служебной иерархии находятся сотрудники, тем меньше у них ясности относительно общих и командных целей.

2. Отсутствие вовлеченности сотрудников. Больше половины сотрудников не вдохновляются новыми целями и выполняют обязанности механически.

3. Отсутствие отчетности. Цели не переведены в конкретные, понятные людям действия, не подкреплены регулярной отчетностью.

4. Слабо развитые процессы организации. Отсутствие доверия к руководству, невыверенные решения губят любую инициативу.

Любая инициатива, будь то стратегия, корпоративная цель или нововведение, может быть либо реализована с помощью стандартного приказа/поручения, либо требовать принципиальных изменений в поведении людей.

Подходы к реализации инициатив первой и второй категорий часто совершенно разные, а иногда и противоречат друг другу. Одно дело расширить штат, осуществить крупные инвестиции или инициировать новую рекламную компанию. И совсем другое – повысить уровень обслуживания клиентов, перевести компанию на проектное управление или внедрить технологии «бережливого производства». Во втором случае предполагается сложный процесс изменения привычного образа действий сотрудников.

Ежедневная рутина и нововведения одинаково необходимы для выживания организации, но они конкурируют за время, ресурсы и энергию людей.

Водоворот ежедневных дел – это текущие операции для поддержания бизнеса, они съедают все внимание, осложняют смещение фокуса со старого видения на новое. Вы решите эту проблему, если внедрите систему 4DX, где 80 % времени и энергии команды выделяется на водоворот ежедневных дел, а 20 % – на достижение новых стратегически важных целей.

Четыре дисциплины исполнения (4DX)

Если игнорировать срочное, это может осложнить бизнес уже сегодня. Но если игнорировать важное, это может создать проблемы в будущем. Применение четырех дисциплин разрешает это противоречие.

Внедрение начинается с фокусирования на критически важном. Это Очень Важная Цель (Wildly Important Goal, WIG). Когда коллективная энергия фокусируется на такой цели, люди могут достичь очень многого. Но чем больше целей вы попытаетесь установить, тем меньше шансов их достичь. Остановитесь на одной, максимум двух WIG. Иначе при каскадировании они размножатся на десятки, а то и сотни задач и обязательств. Вызов для руководителя – сфокусировать команду на самом важном, что всегда непросто. Руководитель сам поглощен водоворотом рутины и ежедневно сталкивается с множеством конкурирующих приоритетов.

Чтобы преуспеть при достижении WIG, помните:

• многозадачность подавляет способность погружаться в суть;

• замыслов всегда больше, чем возможностей их осуществления;

• фокус лидера становится фокусом всей команды;

• ваши слова и поступки оказывают огромное влияние на подчиненных;

• руководитель, который не умеет расставлять приоритеты, является основным источником своих же собственных проблем.

Apple достигла невероятных успехов, потому что оказалась самой сфокусированной компанией. Они каждый день говорили «нет» отличным идеям, чтобы иметь возможность сконцентрировать все силы на малом, но самом важном, что однажды выбрали. Подход имел разрушительные последствия для конкурентов. Пока другие рассеивали ресурсы и время на десятки моделей телефонов в своем ассортименте, Apple сосредоточилась на одной. Это был iPhone, которому всегда говорили «да».

Как определить WIG

Большинство WIG связаны с финансовой или операционной деятельностью компании, а также с удовлетворенностью клиентов. Цель может быть и очевидной, и сложно распознаваемой.

Основные признаки WIG:

• ее достижение влечет существенные позитивные изменения;

• она требует коррекции поведенческих установок сотрудников.

WIG может возникнуть как в водовороте ежедневных дел, так и вне его. В первом случае это могут быть функция или блок, которые малоэффективны и нуждаются в коррекции: несоблюдение сроков проекта, неконтролируемые расходы. Во втором случае речь идет о совершенно новой стратегической позиции, которая раньше в компании не рассматривалась: запуск нового продукта, освоение нового сегмента рынка. Чем сложнее цель, тем сильнее осознается ответственность и тем выше уровень вовлеченности команды. Как только WIG достигнута, она создает новый уровень деятельности, который включается в водоворот неотложных дел.

Правила каскадирования WIG на более низкие уровни компании

1. Командные цели должны быть направлены на успешное достижение общей WIG.

2. Цели на каждом уровне определяются по тому же принципу фокусировки и минимизации.

3. Руководители подразделений должны определять свои цели самостоятельно (топ-менеджмент может наложить вето, но не должен навязывать).

4. Цели должны быть измеримы, реалистичны, актуальны и ограничены сроками.

Правильно сформулированные цели:

• Увеличить коэффициент оборота товарно-материальных запасов с 8 до 10 к 31.12.2019.

• Повысить показатель удовлетворенности клиентов с 40 до 70 % в течение двух лет.

• Перевести 40 % клиентов в категорию инвесторов в течение пяти лет.

• Внедрить CRM-систему к концу текущего года при уровне бета-тестирования в 85 %.

Дисциплина построена на принципе рычага и определяет действия (точки приложения сил команды), которые приведут к результатам. Успешное достижение любой стратегической цели зависит от показателей двух типов:

1. Контрольные показатели (КП, Lag measures) – позволяют измерить лаг между уже достигнутым и тем, что необходимо достичь. Они фиксируют, в каком объеме или до какой степени уже реализовано задуманное. К таким показателям можно отнести объем прибыли от продаж, долю рынка, степень удовлетворенности клиентов и пр.

2. Опережающие показатели (ОП, Lead measures) – определяют наиболее эффективные действия для продвижения к запланированным значениям контрольных показателей. Это может быть повышение производительности труда или, например, четкое соблюдение стандартов дизайна реактивных двигателей.

Контрольные показатели достигаются только с помощью опережающих показателей. Если первые фиксируют уже свершившийся факт, то вторые в полной мере зависят от поведения членов команды. Например, потребители, покупающие товары в определенном объеме (КП), от вас не зависят. Но вы можете повлиять на уровень обслуживания, качество продукции или эффективность маркетинговых операций (ОП), чтобы привлечь их.

Определение опережающих показателей

Чтобы добиться желаемых значений контрольных показателей, надо приложить усилия в поиске точек приложения сил команды. Процесс поиска и определения опережающих показателей

Когда прибыль Phipps Plaza упала на 8 % из-за действий конкурентов, использовали метод 4DX. Руководство выбрало одну WIG: вернуться к показателям предыдущего года по объему покупок на одну торговую операцию. Но возникли сложности: никто не понимал, что именно нужно изменить в действиях. Решили проанализировать модель поведения лучшего продавца. Так были обнаружены опережающие показатели с мощным рычагом, которых раньше никто не замечал. WIG была достигнута за три месяца.

Типичные ошибки руководителей при работе с ОП:

• боязнь экспериментировать;

• недоверие к членам команды, неумение использовать их энтузиазм;

• неумение грамотно распоряжаться информацией, которая ежедневно фиксируется в системе учета компании;

• отсутствие тиражирования лучших практик.

Большое значение имеет сбор данных, но если по КП информация поступает автоматически, то за соблюдением ОП нужно наблюдать.

Если рычагом для снижения количества производственных травм выбрано соблюдение техники безопасности, то кому-то придется проверять наличие шлемов, перчаток, защитных очков и пр.