Текст книги "Цель! Как определять и достигать. 12 самых важных книг о том, как превращать мечты в реальность"

Дисциплина ориентирована на вовлечение сотрудников в процесс достижения WIG. Успехи стимулируют персонал намного сильнее, чем деньги, бонусы, отличные условия работы и даже хорошие отношения с руководителем.

Если вести счет, люди играют иначе

Авторы призывают смотреть на систему 4DX, как на корпоративную игру с высокими ставками. Если динамику достижений фиксировать на привлекающем внимание информационном табло, то показатели превращаются в стратегические ставки для всей команды. Люди получают возможность оценивать успехи друг друга, входят в азарт, отслеживая, выигрывают они или проигрывают. В каком виде может быть табло? Компании используют разные варианты: корпоративные портал или медиа, цифровые билборды, флипчаты и пр. На табло должны быть WIG и показатели. Когда команда видит, что КП меняется в результате работы над ОП, она понимает, что напрямую влияет на результаты.

Завод никак не мог достичь установленных стандартов качества. Особенно серьезные проблемы были с ночной сменой, куда набирали рабочих с низкой квалификацией. Ситуация изменилась только после установки на заводе табло. Когда рабочие ночной смены увидели, КАК они проигрывают дневной смене, у них появилась сильная мотивация переломить ход игры. В течение года завод, который никогда не мог выполнить нормы производства, перевыполнил их.

Команда не вступит в игру, пока не инициирована эта дисциплина. Она основана на отчетах членов команды о выполнении своих обязательств. Такой подход повышает эффективность достижения WIG по нескольким причинам:

• члены команды самостоятельно берут на себя обязательства, а значит, и ответственность за достижение показателей;

• регулярные, но недолгие сессии (один или два раза в неделю по 20–30 минут) обеспечивают краткосрочное планирование;

• встречи способствуют гибкости команды при воздействии изменчивой бизнес-среды;

• встречи вскрывают трудности, которые обычно невидимы для исполнительных директоров.

Том из отдела продаж должен был включиться в процесс достижения ОП, который заключался в привлечении двух новых покупателей в неделю. Взявшись за дело, он осознал, что его список контактов для обзвона слишком короткий. На текущую неделю он взял на себя обязательство увеличивать список каждый день на 10 потенциальных клиентов. Таким образом он обеспечил себе возможность выполнить ОП.

Руководитель несет ответственность за адекватность обязательств, которые вырабатываются на сессиях по WIG. Как добиться высокой эффективности от сессий:

• стратегические цели реализуются не топ-менеджерами, а руководителями и командами, стоящими ступенью ниже;

• сотрудники должны быть уверены, что руководство проявляет интерес к их вкладу в общее дело, понимает значимость их работы;

• высокий уровень мастерства и личный пример руководителя – мощный фактор при достижении WIG;

• поощрение экспериментов, новаторских идей и свободной дискуссии формирует в компании уникальную инновационную культуру.

Towne Park решила использовать 4DX с целью повысить уровень удовлетворенности клиентов. Первые месяцы применение системы держалось только на топ-менеджерах. Но как только опережающий показатель пошел вверх, подключились и рядовые сотрудники, предлагая одну инновацию за другой. Одним из ОП стало сокращение периода ожидания клиентом своей машины. Всплеск энтузиазма достиг такого пика, что, когда было решено убрать с парковки бетонную стену (ее приходилось все время объезжать), она была удалена самими сотрудниками за один день.

Операционная система 4DX и взаимосвязь ее элементов

Прежде чем начать

4DX – это мощная операционная система. Она преобразует корпоративную культуру и коммерческие результаты вне зависимости от отрасли и направлений деятельности компании.

4DX продуктивны, потому что их легко понять. Но их внедрение и поддержка требуют значительных усилий в течение долгого времени. Если вы преуспеете в этом, вы создадите организационный навык достигать высоких целей снова и снова.

4DX противоречат привычным установкам здравого смысла, так как меняют парадигму деятельности в корне. Нарабатывайте опыт использования ОП. Как только это станет корпоративной нормой, неудобное станет понятным и эффективным.

Как сотрудники принимают 4DX

Типология сотрудников по восприимчивости к изменениям

Если вы сможете завоевать доверие тех, кто находится посередине, позитивные результаты практически гарантированы.

Стадии изменения отношения персонала к системе 4DX

Стадия 1. Внесение ясности. На этой стадии нужно добиться четкого понимания всеми членами команды содержания WIG и важности четырех дисциплин.

• Обеспечьте личный пример руководителей для команд в плане высокой сосредоточенности на WIG. Сотрудники должны видеть заинтересованность руководства в реализации WIG.

• Организуйте коллективный поиск эффективных опережающих показателей.

• Проведите разъяснительную работу относительно целей и содержания мотивирующего табло.

• Объясните команде важность обязательных стратегических сессий по WIG.

Стадия 2. Запуск. Теперь нужно отделить действия по достижению WIG от водоворота ежедневных дел, вовлечь сотрудников в процесс изменений.

• Используйте все возможные способы сфокусировать энергию команды на достижение WIG.

• Обеспечьте интенсивное участие руководителей, пока команды входят в ритм.

• Организуйте работу как с лояльными к изменениям сотрудниками, так и с теми, кто настроен на сопротивление.

Стадия 3. Принятие. На этой стадии надо добиться от членов команды вхождения в ритм 4DX и четкого следования правилам.

• Не упустите момент осознания сотрудниками действенности ОП и поддержите их воодушевление.

• Поощряйте инициативы и добровольные обязательства членов команды.

• Отслеживайте доступность и регулярное обновление данных на мотивирующих табло.

• Инвестируйте в лояльных сотрудников, одновременно мотивируя сомневающихся и сопротивляющихся.

Стадия 4. Оптимизация. Цель этой стадии – набрать темп по выполнению ОП, добиться от членов команды самостоятельной оптимизации процесса.

• Отслеживайте последовательность реализации 4DX.

• Поддерживайте генерацию идей по оптимизации ОП, вносите коррективы.

• Поощряйте успешные инициативы членов команды.

• Призывайте к сотрудничеству между членами команды, поощряйте сотрудничество.

• Ищите и продвигайте сотрудников, которые могут стать агентами изменений, послужить образцом для подражания и увеличить мотивацию других сотрудников.

Стадия 5. Привыкание. Цель: добиться, чтобы поведенческие изменения стали нормой для достижения новых WIG.

• Празднуйте успехи и переходите к новой WIG.

• Установите правило – регулярно использовать ОП.

• Отслеживайте поведение ранее сомневающихся и сопротивляющихся сотрудников, помогите им стать более заинтересованными и эффективными.

Процесс внедрения 4DX

Начиная поиск и обсуждение WIG, вы начинаете игру с высокими ставками. Избегайте директив и приказов. Члены команд должны вносить свой вклад, начиная с выбора WIG.

Шаг 1. Коллективное обсуждение общей WIG. При анализе возможностей и сборе идей конкретизируйте следующее:

• какой аспект деятельности компании больше всего хотелось бы улучшить;

• самые сильные стороны команды, которые помогут в достижении цели;

• самые слабые стороны команды, которые нуждаются в улучшении для достижения цели.

Шаг 2. Разработка командных целей для достижения общей WIG. Чтобы выявить оптимальные варианты:

• распределите идеи относительно их степени влияния на общую WIG;

• посчитайте финансовую отдачу от каждой идеи;

• выделите предложения, которые принесут команде максимальную прибыль.

Откажитесь от целей, которые улучшают показатели команды, но не отражаются на общей WIG.

Шаг 3. Тестирование командных WIG. После определения оптимальных вариантов, проверьте их на соответствие следующим критериям:

• согласованность командной цели и общей WIG;

• измеримость цели;

• отсутствие зависимости от других подразделений/команд в плане ее достижения.

Шаг 4. Утверждение WIG. Формулировка критически важной цели (командной или общей) должна быть максимально четкой и поддающейся оценке. Соблюдайте следующие правила:

• разделите командные и индивидуальные достижения;

• учитывайте качественные и количественные стандарты;

• соблюдайте формулу: продвинуться от А к В до определенной даты с учетом Х;

• формулируйте просто, начинайте с глагола.

Поиск ОП и вовлечение в этот процесс членов команды – один из самых сложных этапов. Эти показатели непривычны для руководителей, их трудно отследить и измерить, поскольку они служат критериями нового поведения.

Типы опережающих показателей

Отличный способ определить эффективные ОП – это посмотреть на свою работу как на процесс, который состоит из какого-то количества этапов или шагов. Критические этапы в этом процессе и окажутся теми самыми точками приложения сил (рычагами), которые могут быть превращены в ОП.

Есть огромная разница между командой, которая имеет теоретическое представление о целях, и командой, ведущей реальный счет своих достижений на табло. Во втором случае люди вовлечены в игру эмоционально.

Выбор темы и вида данных. Это могут быть диаграммы, линии тренда или спидометр. Есть смысл рассмотреть аналогии с другими приборами измерения: термометрами, весами, линейками и пр. Главное – не усложнять табло, оно должно быть понятным для игроков.

Персонифицируйте достижения: укажите на табло названия команд или отделов, разместите фото сотрудников. В этом случае достижение WIG становится престижным, и успешные игроки гордятся собой.

Разработка дизайна табло. Табло должно отвечать не только на вопрос «Где мы сейчас находимся?», но и «Где мы сейчас должны быть?». Привлеките к его созданию рядовых сотрудников. Это сильный мотивирующий фактор.

Не используйте табло как средство связи или место для демонстрации общей информации. Это будет отвлекать от результатов, которые должны обсуждаться.

Руководитель должен конкретизировать:

• кто отвечает за табло;

• когда оно начнет работать;

• в каком режиме должны обновляться данные.

Главная ценность стратегических сессий в их регулярности, которая не позволяет водовороту дел поглотить внимание команды. Единственная цель встреч – переориентировать команду на WIG. Повестка включает:

• отчет членов команды за обязательства, взятые на себя на предыдущих сессиях;

• оценка влияния обязательств на изменение показателей;

• планирование и принятие членами команды новых обязательств.

Обязательств на неделю не должно быть много. Одного-двух достаточно, но они должны быть посвящены влиянию на опережающие показатели.

Когда Стивен Купер в Кремниевой долине встал во главе стартапа ETEC, фирма ежемесячно приносила убытки в $1 млн. В качестве WIG было выбрано увеличение прибыли в 10 раз в течение семи лет. Цель была достигнута с опережением благодаря, в первую очередь, еженедельным критическим разборам. Купер ввел три правила:

1) отчет каждого должен длиться не более четырех минут;

2) по каждой цели надо описать задачи, состояние дел, проблемы и рекомендации;

3) поощрять совместное решение проблем.

Заведенный порядок помог удержать в фокусе главную цель и не дал проблемам перерасти в кризисы.

Хорошо, когда члены команды выбирают обязательства самостоятельно. Однако руководитель должен контролировать их соответствие стандарту.

Стандарт обязательств включает:

• Однозначность. Формулировка должна быть четкой и включать в себя перечень действий/операций, сроки и ожидаемый результат.

• Релевантность. Исполнение обязательств должно вписываться в логику табло.

• Своевременность. Если результат нельзя проверить на следующей сессии, выбранное обязательство не поможет установить еженедельный позитивный ритм.

4DX в больших масштабах

При правильном применении 4DX превратит любую крупную организацию в структуру с высокой производительностью. Однако внедрение системы в расширенных масштабах имеет некоторые нюансы.

Внедрять 4DX во всей организации сразу рискованно. Используйте пилотные форматы. Включите одну или несколько команд, но не более 10. Их достижения будут способствовать росту интереса других сотрудников, что значительно упростит развертывание 4DX по всей организации. Пилот стоит внедрять только в полностью укомплектованных командах.

Внутренние тренеры-консультанты. При развертывании 4DX в больших масштабах нужны эксперты в области 4DX. Внешние консультанты помогают снизить различные издержки, но в компании должны быть и внутренние тренеры. Обратите внимание на лидеров вашего пилота. Они уже стали экспертами в сфере 4DX и могут взять на себя такие функции, как:

• Коррекция. Ошибки и сбои при реализации 4DX – обычное дело. Лидеры команд нуждаются в консультациях, особенно на первых этапах внедрения.

• Профилактика. Команды не всегда понимают, что отошли от нужного курса. Внутренний тренер удержит команды в нужном фарватере.

• Быстрое реагирование. Внутренние тренеры становятся носителями уникальных знаний и обеспечивают надежную оперативную поддержку.

• Преемственность. Внутренний тренер может сыграть решающую роль в быстрой ориентации на 4DX новых сотрудников и руководителей.

Внутренняя сертификация руководителей. Неподготовленные менеджеры нередко склоняются либо к пассивности, либо к нетерпеливости в плане реализации 4DX. Внутренняя сертификация на знание методологии 4DX решает эту проблему. Когда человек понимает, что новые для него навыки надо будет передать другим, он учится ответственно. Когда лидер учится, а потом передает свои знания членам команды, он автоматически вовлекается в процесс и становится агентом влияния 4DX.

Инфраструктура. Масштаб и темп внедрения 4DX в больших организациях требуют определенной инфраструктуры. Создайте штаб, в состав которого войдут представители высшего руководства, консультанты, а также руководители среднего звена. Эти люди должны обладать опытом, знать специфику бизнеса и иметь авторитет.

Цель штаба – создать культуру ответственности, креативности и уважения к 4DX. Как минимум 70 % топ-менеджмента должны изменить свое поведение и стать агентами продвижения 4DX, вовлекая в этот процесс подчиненных.

Задачи штаба:

• распространить методологию по компании;

• обучить людей ею пользоваться;

• активизировать коллективный процесс поиска WIG и показателей;

• создать табло, инструменты отчетности, регламент стратегических сессий.

Стартовая стратегическая сессия по WIG. Стартовое собрание по WIG инициирует начало процесса достижения выбранной цели во всей организации и включает в себя:

• утверждение формата и базовых правил стратегических сессий;

• договоренности относительно механизма обратной связи и правил внесения каких-либо изменений или инициатив;

• расшифровку общей WIG, командной цели и контрольных и опережающих показателей;

• утверждение командных табло и назначение ответственных за них.

Квартальные стратегические сессии по WIG на высшем уровне. На этом совещании лидеры команд отчитываются перед высшим руководством и своими коллегами о достигнутом прогрессе и результатах. Чем выше уровень представителей высшего руководства, тем весомее идеология 4DX в компании. Для многих лидеров – это вообще первая встреча с высшим руководством, которую они рассматривают как возможность продемонстрировать вклад своей команды в общее дело.

Система материальной мотивации. Если организация находит возможность материально стимулировать достижения сотрудников – это становится эффективным рычагом для усиления вовлеченности. Тем самым руководство подчеркивает важность четырех дисциплин, вознаграждает и удерживает сотрудников, проявивших себя. Важно помнить, что материальное вознаграждение за результаты не должно быть привязано к опережающим показателям, только к контрольным или к самой WIG.

Когда стоит отложить внедрение 4DX. Можно выделить три потенциально опасные тенденции, при наличии которых стоит отложить внедрение до лучших времен:

1. Отсутствие цели, которая действительно критически важна для бизнеса. Система 4DX – не самоцель, это методология, где WIG – мощнейший стимул, который создает напряжение, а затем и прорыв к новой высоте.

2. Пренебрежение со стороны высшего руководства. Если президент компании, совет директоров или топ-менеджмент не болеют за систему 4DX, персонал никогда не достигнет нужного уровня вовлеченности. Вы получите имитацию исполнения.

3. Внутренняя сертификация не тех руководителей. Необходимо продвигать руководителей, которые ближе всего «к линии фронта».

Слишком легкое достижение цели. Если выбранная WIG достигнута неожиданно быстро, то, прежде чем выбирать новую цель, стоит задуматься, почему это произошло.

Три самых вероятных сценария слишком легкого достижения цели:

1. Цель занижена изначально. Поздравьте команду, а затем возьмите на себя ответственность за неверную постановку цели. При постановке новой WIG позаботьтесь о том, чтобы она стала вызовом для команды, но осталась достижимой.

2. Цель была правильной, но лидер недооценил способности своей команды. Установите новую цель на оставшийся период. Но перед этим обязательно наградите коллег и отпразднуйте победу. Это очень важно, иначе члены команды придут к выводу, что они участвуют в гонке, где финишная линия всегда движется быстрее, чем они сами.

3. Цель была правильной, но вы победили благодаря удачному стечению обстоятельств. Объявите о достижении WIG и переходите к новой цели без промедления, иначе команда так и не добьется высокой производительности.

ОП не влияют на изменение КП. Подобное развитие событий возможно по нескольким причинам:

• Чаще всего команде просто нужно время для адаптации и понимания, в чем, собственно, суть опережающих показателей.

• Нерегулярная корректировка или изменение ОП. Лидеру необходимо контролировать честное исполнение дисциплин, не поощрять у подчиненных имитацию бурной деятельности.

• Показатель непредсказуем. Пересмотрите его обоснования. С некоторыми убеждениями трудно расставаться, но надо, если они не прошли испытания временем. Подобная неприятность может быть связана и с резким изменением внешних условий, из-за которых показатель может потерять свою актуальность.

При работе с командами высшему руководству стоит учитывать разницу в подходах в плане вида их деятельности.

Вспомогательные команды. Речь идет о таких подразделениях, как бухгалтерия, ИТ, кадры и пр. Подобного рода отделы имеют опосредованное отношение к стратегическим целям. Они будут гораздо эффективнее, если выберут свои командные WIG уже после ключевых команд.

Если командная WIG отдела продаж заключается в успешном переходе к продажам-консультациям, то логичная цель для HR-отдела – это качественно обучить новой модели каждого продавца. Если в качестве WIG выбрано активное продвижение компании в социальных сетях, ИТ-отдел с его уникальными знаниями и опытом должен выбрать своей командной WIG обеспечение оптимальной инфраструктуры.

Высокотехнологичные/научные команды. Запрограммированы на инновации, оценку рисков, поиск и устранение недоработок. Активнее всего сопротивляются при формулировках WIG и ОП, так как видят все потенциальные препятствия. Но на следующих этапах включаются полностью, так как хорошо мотивированы на преодоление трудностей и творческий подход. Им нельзя навязать командные WIG, ОП или личные обязательства. Лучше дать им время, и они сами придумают эффективные рычаги.

Команда продавцов. Система 4DX очень эффективна при поиске новых методов и инструментов для увеличения продаж. Такие команды включаются активно, видя новые перспективы. Однако при первой же неудаче они могут отказаться от нововведений и настаивать на возвращении к старому алгоритму продаж. Это объясняется их прямой зависимостью от КП. Они больше, чем кто-либо, нуждаются в эффективных ОП. Регулярные сессии решают эту проблему, продавцы делятся идеями, знаниями, опытом.

Правительственные и военные команды. Они уже дисциплинированны в плане исполнения и отчетности, умеют побеждать и концентрироваться на важном. Проблема возникает при поиске WIG. Из-за стремления избежать рисков, они будут отвергать любые варианты, которые покажутся неисполнимыми в водовороте рутины. Задача – изменить их поведение.

Вы решите проблему, если создадите усиленное воздействие со стороны высшего руководства в плане привлечения к поиску WIG. Если она найдена и о ней оповещены потенциальные клиенты, например граждане, которые получают госуслуги, результаты будут впечатляющими.