Текст книги "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях"

Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.

Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.

«Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и “Фармапомощи”). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: “Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте”.

Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок».

Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».

Не обходилось и без анекдотов.

«Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот “временного телефонного оператора”. Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение».

Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!

Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: «Московская компания ищет молодых девушек для различной работы» – и послали его в какой-то «не тот» раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки «соответствующий контингент». Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.

Глава 16
О проблеме подбора кадров: история вопроса

Как видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.

Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.

В нашем дистрибьюторском бизнесе, если удалить с предприятия персонал, останется, увы, очень немногое: несколько арендованных складов, куча взятого в долг товара, небольшой парк сильно потрепанных автомашин и бывших в употреблении компьютеров. Связи с клиентами, хоть и зафиксированные в договорах и отгрузочных документах, мгновенно обесценятся, так как клиенты в несколько дней перебегут к другим дистрибьюторам. Связи с поставщиками вообще очень сильно завязаны на личном доверии и глубоком понимании нужд и слабостей друг друга. Так что в результате оказывается, что ядро бизнеса и его основная ценность в нашем случае – это грамотный, сплоченный и лояльный персонал.

Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.

Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.

Далеко не каждый народ имеет такой прекрасный набор качеств. Европейцам свойственно, по моим наблюдениям, излишнее чинопочитание и очень формальный подход к работе. У нас тоже встречается такое отношение к делу: пробило 6 часов, конец рабочего дня – встал, все бросил и пошел – хоть трава не расти. Но в нашей компании это легко и быстро удавалось изжить. А в Европе я это наблюдала просто повсеместно. Там практически нереально увидеть, что человек хоть на 10 минут задержался после «отбоя», хотя бы для того, чтобы дописать начатую страницу или закончить начатый разговор. Кстати, американцы, как и наши люди, вполне способны и задержаться на работе, и прийти пораньше, чтобы что-то успеть в срок. Американцы вообще больше работают.

Кроме того, меня всегда очень удивляло подчеркнутое соблюдение европейцами рамок своих должностных инструкций. Они всегда делают «от сих до сих» и ни на сантиметр больше. Чуть задашь дополнительный вопрос, который касается проблемы, вплотную примыкающей к их непосредственной работе, – получаешь ответ: «Это не моя компетенция». Наших российских сотрудников за такой ответ С. М. убил бы на месте. Как это не твоя компетенция? Ты же видишь, что этот вопрос важен для дела! Надо либо решить его дополнительно к своим основным обязанностям, либо выяснить, кто из твоих коллег должен его решать и как он с этим справляется. А затем поддерживать с ним постоянный контакт, чтобы в этой точке не возникло какой-нибудь неприятности для бизнеса. В конце концов, если вопрос нельзя решить на горизонтальном уровне – обратись к начальству, привлеки его внимание к этой ситуации!

Наши старания заставить людей мыслить в таком ключе не пропадали даром, а находили вполне адекватный отклик со стороны нашей русской команды. Я говорю не на пустом месте. Несколько раз наши разнообразные зарубежные акционеры устраивали нам аудиты персонала с помощью различного рода консалтинговых компаний (видно, опасались чего-то из-за распространенных предубеждений насчет русских работников). И раз за разом консультанты выносили заключение – коллектив представляет собой очень работоспособную и мотивированную команду с великолепно развитыми горизонтальными связями.

Что касается чинопочитания, то приведу один пример. Когда у нас уже были европейские (англо-итальянские) акционеры, то нам назначили куратора – голландца по имени Жак. Он очень интересовался нашим российским бизнесом и с удовольствием, в частности, ездил с нами по филиалам, когда мы его приглашали. В первый раз он поехал с нами в командировку в Екатеринбург. Директором этого филиала был очень хороший парень по имени Алексей, умный, самостоятельный, хорошо знающий рынок, один из лучших наших менеджеров.

И вот мы приехали в филиал. Алексей, как водится, прошелся с нами по складу и офису и сделал краткий доклад о ситуации в филиале и на областном фармрынке. Потом мы стали разбирать с ним основные накопившиеся проблемы и успехи, которых филиал смог добиться за истекший период. Так обычно всегда проходят наши командировки в филиалы. Обсуждение шло в форме свободной беседы. Мы сидели у Алексея в его небольшом кабинетике, Жака, разумеется, взяли с собой. Разговор шел то по-русски, то по-английски. Алексей немного мог говорить по-английски, в сложных местах переходил на русский, а я из вежливости, чтобы Жак не скучал, старалась, как могла, обеспечивать перевод. Жаку все было интересно, потому что необычно, он тоже задавал вопросы, иногда очень и очень неглупые. И нам всем было интересно участие Жака в беседе, потому что это был взгляд свежего человека, взгляд со стороны, а это всегда очень полезно.

И вот в числе прочих вопросов мы стали обсуждать крупных клиентов и, беседуя об одном из них, начали упрекать Алексея, что он недостаточно активно (как нам казалось) с ним работает. У этого клиента был собственный товарооборот больше 10 миллионов рублей в месяц (это была довольно крупная региональная аптечная сеть). В тот момент наша доля на рынке Екатеринбурга составляла около 12 %. «Значит, – говорил С. М., – ты, Алексей, должен ему продавать товаров на сумму около полутора миллионов в месяц. А у тебя продажи еле-еле дотягивают до 300 тысяч ежемесячно, то есть налицо огромный потенциал для работы с этим клиентом. Ты бы, Алексей, дал ему товарный кредит пошире, скидку по всем правилам, ему можно предлагать такую-то и такую! Наверняка можно серьезно увеличить обороты». Но Алексей кривился, хмыкал и наконец заявил: «Не буду я ему товарный кредит расширять, хоть убейте. Это жулик, кроме того, у него тесть сидит в губернаторской администрации. Потом долги невозможно будет собрать. Он всей области кругом должен и сроду еще никому вовремя не платил. Я потому и скидку ему не даю, чтобы цены были повыше на случай, если придется выбивать долги через суд, – для компенсации судебных издержек. И еще неизвестно, как там, в суде, все пойдет с этим высокопоставленным тестем. Нет, не буду я с ним обороты увеличивать. Я лучше на других, нормальных клиентах, буду увеличивать объемы продаж».

Нам такая логика показалась разумной, Жак тоже ничего не сказал, и мы перешли к другому вопросу. Потом, уже вечером, когда мы с Жаком пили чай в гостинице, он нам вдруг говорит: «Слушайте, ребята, вы знаете, я сегодня очень удивился. Ваш менеджер вот так просто вам в глаза говорит, что не будет делать то-то и то-то, что вы ему предложили. И вы не сердитесь, вы соглашаетесь. Это что, обычное поведение для России?» Мы только рты пооткрывали. «Подожди, Жак, – говорим. – Но ты же видел, он не просто отказался, он объяснил почему… Он хороший специалист, он уже 7 лет работает в этой области, всех тут знает как свои пять пальцев… Конечно, нам из Москвы не все видно, мы многих деталей не знаем про здешний рынок… В конце концов, мы его за то и ценим, что он гораздо лучше нас разбирается в том, что здесь происходит… Разве это не логично?» «Ну да, – отвечает Жак, – логично-то логично, только я должен вас предупредить, что в Европе так себя вести не принято… У нас менеджеры руководителю обычно никогда не возражают… Во всяком случае, это не принято и случается очень редко, и руководители к такому поведению не готовы… Я думаю, что лучше вам это знать, а то вы будете вести себя с европейским начальством, как дома».

Мы этот разговор, конечно, запомнили. И потом много раз видели сами на совещаниях в Европе, что менеджеры среднего звена ужасно боятся возражать начальникам, даже если те очевидно не правы или просто чего-то не поняли. Конечно, бывают случаи, что все-таки возражают, но видно, как им страшно. Они прямо-таки все свое мужество в кулак собирают. А многие просто не решаются возразить, только переглядываются, кивают и записывают «ценные указания» начальника. У нас в этом отношении обстановка на рабочих совещаниях все-таки гораздо спокойнее и конструктивнее, во всяком случае, в бизнесе. Не знаю, как обстоит дело в госучреждениях, потому что никогда там не работала. По слухам, там тоже не очень-то принято возражать.

Возвращаясь к перечисленным мною достоинствам российского персонала, я должна отметить, что его распространенные недостатки прямо вытекают и следуют из этих достоинств. Например, гибкий ум и инициативность российского сотрудника очень часто приводят его к идее, как наилучшим образом обойти ту или иную инструкцию, регламент и даже закон. Далеко не всегда он делает это из корыстных побуждений. Очень часто он просто хочет внести усовершенствование в бизнес-процесс, организовать работу наиболее удобным способом и т. д, то есть, в принципе, старается для пользы дела. Просто иногда (и даже довольно часто) у него не хватает дальновидности или «широты горизонта», чтобы учесть все возможные негативные последствия – ведь любое решение неизбежно влечет за собой не только «плюсы», но и «минусы». Так вот, обычно людям, увлеченным новой идеей, свойственно недооценивать эти неизбежные «минусы». А российская природная смелость (которая является, как ни крути, положительным качеством) подталкивает их к тому, чтобы дерзко махнуть рукой на сам факт нарушения. Вот и получается иногда, что люди из лучших побуждений, как говорится, мостят и себе и другим дорогу в ад. Как-то раз один сильно обрусевший европеец, давно работавший в Москве, сказал мне фразу, которую я тоже запомнила: «Русские любят срезать углы на поворотах, надо за этим следить, это не всегда бывает хорошо».

Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа «не сделаешь – убью», а это тоже не всегда хорошо.

В целом работать с российским коллективом надо уметь – он ведет себя совсем не так, как европейский. Никак нельзя сказать, что он ведет себя ХУЖЕ. Наоборот, во многих случаях он работает быстрее и эффективнее, чем европейский, но функционирует ПО ДРУГИМ ПРАВИЛАМ. Что лучше – гвоздь или кирпич? Глупый вопрос – скажете вы. Смотря для чего. Каждый предмет хорош для применения в определенной сфере. Вот так и с российским коллективом. Он, несомненно, более функционален в наших российских реалиях – быстро меняющаяся обстановка, неустоявшиеся правила игры и т. д. Точно так же более управляемые и педантичные в отношении любых правил европейцы гораздо лучше приспособлены к своему европейскому миру, где капитализму стукнуло уже 200 лет, многие отрасли «народного хозяйства» долго развивались в более или менее стабильной обстановке, а не делают первые шаги, как у нас.

Но я сильно забежала вперед и стала говорить о том опыте, который мы сами приобрели только после 20 лет работы в российском фармбизнесе. Тогда, в середине 1990-х годов, перед нами стояла совсем другая задача – собрать работоспособный и конкурентоспособный коллектив буквально из ничего. Надо было придумывать методики отбора людей, обкатывать их прямо «на скаку», набирать персонал, тут же создавать методики обучения и обучать его ведению нашего бизнеса.

С одной стороны, имелись огромные проблемы, потому что бизнес-образования в СССР, разумеется, не существовало в принципе, то есть готовых специалистов найти было просто невозможно. Впоследствии я видела, как действуют западные кадровые менеджеры, когда им нужно заменить сотрудника в компании или, скажем, набрать персонал для нового подразделения. Существует давно работающая и разветвленная система подготовки специализированных кадров. Она стабильно в течение многих лет выпускает «калиброванных» специалистов с хорошо известными стандартными навыками и компетенциями по определенному списку специальностей. Кроме того, о качестве подготовки, вообще говоря, можно более или менее точно судить по уровню университета, который выпустил данного специалиста, то есть чем выше рейтинг университета, тем лучше качество будущего работника. Самые престижные и дорогие университеты вообще выпускают практически универсальных самообучающихся персонажей (как и лучшие российские университеты), вдобавок уже загруженных расширенным пакетом бизнес-образования (чего наши университеты пока что делать не умеют). Таких людей можно сразу смело брать уже на достаточно ответственные позиции.

Кроме того, если вы имеете дело с человеком, у которого уже есть опыт работы, о нем довольно много можно сказать по той зарплате, что он раньше получал. Как правило, связь вполне однозначная – если зарплата повыше, то и качество работы будет получше и наоборот. Иначе говоря, западный кадровик как бы видит перед собой некие полочки «виртуального магазина», на которых расставлены специалисты, предлагающие ему свои услуги. И выбор на самом деле не очень труден: если ты ищешь менеджера по продажам – смотри на вторую полку слева, там представлены люди с более или менее одинаковыми способностями и навыками, оплата труда которых обойдется тебе в такую-то более или менее известную заранее сумму. А если тебе нужен, например, главный бухгалтер компании (со знанием международной системы отчетности, разумеется) – пожалуйста, шестая полка справа, там у нас есть 5–6 кандидатов примерно одинаковой квалификации. В более или менее сложных случаях принято прибегать к услугам разветвленных кадровых агентств, которые работают по всему миру и могут, например, подобрать тебе главу представительства для работы в ЮАР с опытом аналогичной деятельности на развивающихся рынках.

В России той поры, которую я описываю, вполне можно было найти на рынке труда множество работоспособных, умных и гибких людей с широкой базовой подготовкой, с предпринимательской жилкой. Как известно, особенно хороша была советская математическая и естественнонаучная подготовка, но и военные, и медицинские, и другие вузы часто давали очень неплохое общее образование. Всех этих людей можно было брать и обучать необходимым в конкретном бизнесе навыкам и знаниям. Об их потенциале невозможно было судить по прежнему образованию или, например, по уровню зарплаты, за которую они готовы были работать. Поскольку любой бизнес 70 лет был вне закона, людей с предпринимательской жилкой общество выталкивало в самые разнообразные сферы деятельности: в науку, в комсомольскую работу, в военную сферу. И запросто могло оказаться, что отличным директором по закупкам станет бывший военный, а аспирантка инженерного института – на самом деле гений по части продаж. Когда такой человек приходил к нам в компанию, он и сам не знал, на что годится, и нам было довольно сложно это определить.

Была разработана целая система опросов, которая позволяла приблизительно оценить образовательный уровень соискателя рабочего места и то, в каком направлении его следует продвигать. Поясню, что об образовании можно было хоть как-то судить, если речь шла о выпускнике известного университета (и то не всегда) или о человеке, который хоть каких-то успехов успел добиться на своей прежней работе при советской власти. Но кормить семьи надо было всем, и к нам кто только не приходил! Я помню, что мы как-то раз развесили по городу объявления такого содержания: «Коммерческая фирма приглашает на работу менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а также специалистов на другие должности. Зарплата низкая, работа тяжелая». Нам на следующий день оборвали звонками телефон – люди оценили незатейливый юмор. Но звонила и приходила самая разнообразная публика. Как, например, оценить потенциал девушки, окончившей училище взрывотехников в Урюпинске и два года проработавшей продавцом китайских шмоток на барахолке? Она запросто может оказаться, скажем, неплохим менеджером по ценообразованию на медикаменты или сотрудником для того же отдела кадров.

Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: «Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?» Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.

Коронным был такой вопрос, на который не могли ответить очень многие, в том числе якобы с экономическим образованием: «Если курс доллара со вчерашнего дня поднялся на 10 %, то на сколько за это время упал курс рубля?» Девочки из отдела кадров, которым надлежало задавать эти вопросы на первом собеседовании, плакали и просили написать им шпаргалку с ответами, потому что они сами не знали, как это сосчитать.

Когда мы уже активно начали пользоваться компьютерами, то, конечно, проверялась степень владения компьютером и т. д. Для персонала, которому предстояло работать с клиентами или поставщиками, тестировались коммуникативные навыки. Претендентов на более или менее серьезные позиции заставляли рассказывать свою биографию, начиная чуть ли не с детского сада, при этом мы пытались понять, на что они способны и какие мотивы обычно двигают ими в жизни.

Нельзя сказать, что эта система была безошибочна, но, во-первых, она давала возможность хоть как-то сортировать кандидатов, во-вторых, мы приобретали опыт распознавания людей, в-третьих, отобранных кандидатов все равно всегда брали с испытательным сроком, и если быстро обнаруживали ошибку, то с ними можно было, в принципе, легко расстаться. Мы быстро определили и категории лиц, с которыми лучше не связываться. Например, бывшие чиновники или родственники действующих чиновников. Или люди, которые до нас поработали в нескольких местах и всюду меньше года. Ну, ясное дело, не брали людей с криминалом в прошлом. Выявились также категории, к которым следовало относиться с осторожностью. Например, казалось бы, нам, как «таблеточной» компании, должны хорошо подходить люди с фармобразованием. Так вот на самом деле далеко не всегда. Их можно было брать для выполнения специальных функций – например, следить за «фармпорядком» на складе, анализировать ассортимент, они очень успешно работали с продажами по государственным тендерам (правда, это было позднее). Но они почти не умеют считать, и отправлять их на коммерческие переговоры с клиентами, например, опасно – те их легко обводят вокруг пальца при переговорах по экономическим параметрам сделок. Ну и так далее.

Иными словами, оказывалось, например, что разумнее взять на позицию «менеджер по продажам» человека, никогда в жизни не имевшего отношения к фармацевтике, но умного, быстро считающего в уме, с хорошей памятью и умеющего легко устанавливать отношения с людьми. Правда, его приходилось заново многому учить – например, мы заставляли выучить наизусть названия первых 100 медикаментов с наибольшими скоростями продаж, на память знать цены на первые 40 позиций, при этом не только наши цены, но и те, что предлагают конкуренты (для этого специально выпрашивали у клиентов недавние накладные от других поставщиков). Менеджер должен был уметь оценивать платежеспособность клиента, хорошо знать действующие в компании инструкции о скидках при тех или иных объемах закупок, о применяемых отсрочках платежа. Причем инструкции надо было не только знать, но и, главное, ПОНИМАТЬ! Я уже говорила: то, что люди НЕ ПОНИМАЮТ, они обычно не готовы выполнять. Их учили также переговорным навыкам – как, например, ответить клиенту, если он говорит: «У вашей компании плохой ассортимент», как бороться с клиентами-жуликами, скандалистами и т. д. Как видно из этого перечня, выходило, что менеджеру по продажам собственно фармацевтические знания оказывались нужны меньше всего.

С. М. по необходимости очень много внимания уделял разработке курсов обучения и тренингов для менеджеров разного типа, для директоров филиалов и т. д. Мне кажется, у него природная склонность к преподавательской работе. Его любимым детищем долго был наш собственный Учебный центр, который довольно успешно готовил и переподготавливал нам сотрудников даже тогда, когда общее количество работающих уже перевалило за 2000 человек. В 1990-х годах С. М. создал и записал несколько циклов лекций для наших действующих и будущих сотрудников, применявшихся для корпоративного обучения на нескольких уровнях. Например, недавно при разборке старых документов в шкафах я обнаружила целые тома, озаглавленные «Курс лекций для обучения сотрудников фирмы “Фармапомощь”. 1 и 2����� ����уровень» или «Основы управления организациями. Лекции для Учебного центра “Фармапомощи”».

Хочу напоследок привести здесь очень смешной рассказ о первых шагах на работе, который когда-то написал один из таких менеджеров по продажам, по имени Максим. Он, как и многие другие, попал к нам достаточно случайно и прошел довольно долгую и успешную карьеру в нашей компании, став одним из лучших руководителей сбыта. Эта история, правда, относится к более позднему периоду и работе в нашей второй компании, но она очень хорошо иллюстрирует тему о подборе и обучении кадров и вообще хорошо передает атмосферу, царившую в компании.

РУКОПИСЬ, НАЙДЕННАЯ В КАРТОЧКЕ КЛИЕНТА

«В результате всем знакомой канители с рассылкой резюме и собеседованиями я устроился в одну компанию по продаже таблеток на должность менеджера по продажам. Про таблетки раньше я знал очень мало, образования специального не имел, а лечиться предпочитал водкой. Но при собеседовании директор сказал, что это не беда. Более того, он заметил, что все, кто что-то знает про лекарства, продавать их не умеют, он всех таких уже уволил, и что продавать таблетки – то же самое, что продавать обувь. Так я поступил на работу, где все мне очень понравилось. Я даже начал вести короткие записки. И вот что из этого получилось.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Заполнил подробную анкету. Долго читал трудовой договор, подробно вчитываясь в права работника, рассудив, что про обязанности мне еще напомнят. Договор о неразглашении коммерческой тайны очень понравился хотя бы одним своим наличием. Читался как шпионский роман. Возникло подозрение, что таблетки в этой фирме продаются только для отвода глаз. Изложил свое видение секретарю. Мне сказали, чтобы я не умничал и все подписывал. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и подвел меня к начальнику отдела, сказал, что это мой ротный командир и что он будет меня обучать и контролировать. Начальник сказал: “Делай, как я!” – и устремился в столовую. Этот урок оказался нелишним, потому что столовую спрятали за бесконечными лабиринтами коридоров на случай захвата интервентами, и одному ее было не найти. После обеда у начальника отдела существенно улучшилось настроение, он велел называть себя по имени и посоветовал держать хвост пистолетом.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Начальник дал толстую пачку бумаги, сказал, что это “прайс”, и велел учить наизусть все, включая порядковые номера. После этого он сказал, что меня ждет лекция маркетолога “про кочергу”, и отбыл. Мне очень понравился маркетолог, который оказался сильно занятой симпатичной девушкой. Она с пониманием кивнула на слово “кочерга”, попросила подождать и пока учить прайс. До конца дня выучил порядковые номера до 1325-го. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и посоветовал держать хвост пистолетом.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Доучил порядковые номера в прайсе, послушал телефонные переговоры. Некоторые менеджеры разговаривали с клиентами очень весело и даже смеялись. Наверное, в лекарствах много смешного. Начал читать наименования в прайсе, большинство из них оказались действительно забавными. После обеда добрался до знакомого слова – “виагра”. Попросил более опытного менеджера подтвердить, правду ли об этих таблетках говорят мужики на стоянке. Оказалось – правду. Подружились с менеджером, остаток дня курили в туалете. Разговорились про директора. Мой новый товарищ поведал, что тот – мужик понимающий, хотя и хитрый. А еще сказал, что уйти с работы позже него невозможно, потому что он никогда не уходит. Снова попытался поговорить с девушкой-маркетологом про кочергу. Та одной рукой общалась по аське, а в другой держала трубку телефона, по которому говорила. Жестами пояснила, что завтра. Подошел директор. Участливо поинтересовался успехами и посоветовал держать хвост пистолетом.

ДЕНЬ ЧЕТВЕРТЫЙ

Опоздал на работу. Начальник отдела сказал, чтобы я готовился говорить о сокровенном, и пошел в магазин за шоколадками. Я решил, что будет ругать за опоздание. Но он достал здоровенную таблицу умножения, сказал, что это скидки, что знать про них мне еще рано, но он мне все равно объяснит. Потом он долго водил по таблице карандашом, плохо скрывая раздражение от моего непонимания, наконец сам запутался и таблицу спрятал. Затем мне объяснили, что такое конспирация, вербовка агентуры и слежение за конкурентами. Лекция была увлекательная, тем более что автором ее был явно Феликс Эдмундович Дзержинский. Я заел лекцию шоколадом и пошел удостовериться, что у маркетолога опять нет времени. Девушка-маркетолог сказала, что я где-то хожу, а она за мной бегает. После этой тирады я ничего хорошего не ждал, но она рассказала-таки мне про кочергу. Я к этому слову уже привык и был рад узнать, что это не шутка, что кочерга правда существует и что ею мы отгоняем конкурентов. Узнав, сколько у нас конкурентов, я несколько утешился. Раз столько народу торгует одними и теми же таблетками, значит, дело стоящее. С удвоенной силой дочитывал прайс. Удивлялся фантазии людей, придумывающих названия таблеток. Подошел директор. Участливо поинтересовался, все ли понятно. Главное, сказал он, держать хвост пистолетом и не расстраиваться.

ДЕНЬ ПЯТЫЙ

Оказалось, что у меня есть клиентская база. Это пара десятков аптек, которые у нас ничего не покупают, но с нашей фирмой уже знакомы, знают про нее гораздо больше, чем я, и в основном плохое. Поинтересовался у начальника отдела, где написано все плохое про этих клиентов. Он выдал мне таинственное, засекреченное досье, которое называлось “карточка клиента” и было заполнено до меня каким-то горемыкой с врачебным почерком. Из всего написанного удалось разобрать только телефоны. Начальник отдела сказал, что карточку домой уносить нельзя, но и в офисе хранить – тоже. Что в ней должны быть все нужные сведения, но ничего конкретного. Она должна заполняться в компьютере, но сохранять ее там нельзя. В общем, гриф “секретно”. Долго осмыслял все это в курилке с карточкой в руках. Проходил мимо директор, участливо поинтересовался, зачем я держу карточку, сказал, что это нельзя, посоветовал карточки спрятать и держать хвост пистолетом.

ДЕНЬ ШЕСТОЙ

Начальник отдела сказал, что настал мой звездный час. Так и сказал: звездец, говорит, тебе. Пора знакомиться с клиентами. Поехали вместе. Он показал мне, где вход в аптеке, с какой ноги заходить внутрь и что говорить, чтобы сразу не выгнали. Заведующая аптекой была рада познакомиться и со мной и с начальником, а также узнать про существование нашей компании. А еще она сказала, что у нас все дорого, но она хочет покупать еще дороже. На эту фразу начальник отдела отреагировал интенсивным подмигиванием и выгнал меня в торговый зал пересчитывать упаковки на полках. Он вышел через полчаса довольный, участливо поинтересовался, сколько в аптеке упаковок, и посоветовал держать хвост пистолетом. Директора в этот день я не встретил.

С ДНЯ СЕДЬМОГО ПО ДЕНЬ ПЯТНАДЦАТЫЙ

Ездил знакомиться с клиентами как взрослый – самостоятельно. Почти ниоткуда не выгнали. Задача у меня была достаточно странная – собрать копии накладных. Я сначала думал, что копии наших накладных, а оказалось, что наших как раз не надо. В одной аптеке очень ловко прикинулся менеджером “П.” (компании-конкурента. – В. П.) и попросил свою накладную – дали. Наверное, они никогда не видели менеджера “П.”. Интересно, нельзя ли работать по совместительству? Задал этот вопрос директору. Тот участливо поинтересовался, зачем мне это нужно, посоветовал не валять дурака и держать хвост пистолетом.

ДЕНЬ ДВЕНАДЦАТЫЙ

Звонил менеджер “П.”. Поблагодарил, что я за него работаю, попросил больше так не делать и предложил сотрудничество. Я согласился за процент от его зарплаты. Он стал торговаться, сказал, что не против, но жена не поймет. Сторговались на копиях накладных. А еще он сказал, что если он кому-то поднимет цены, то он меня предупредит. Спросил у директора, нельзя ли на представительские расходы списать ящик пива для менеджера “П.”. Тот поинтересовался, какого именно, посоветовал обсудить с начальником отдела, как это прописать по кодам. До конца дня вникал в значение услышанного. Начальник отдела с издевательской участливостью пояснил, что это меня таким образом просто послали, посоветовал не унывать.

ДЕНЬ ДВАДЦАТЫЙ

Начальнику отдела по электронной почте пришли копии накладных из “П.”. Он долго и задумчиво смотрел на меня и не нашелся, что сказать. Потом посоветовал распечатать их и отдать маркетологам – видимо, в музей. После этого он рассказал мне про маржу, как ее надо держать и за что. А еще оказалось, что у меня есть “маржовый план”. Над этим словосочетанием мы долго смеялись с друзьями за бутылкой коньяку. Друзья единодушно позавидовали моему крутому месту работы, посоветовали держать хвост пистолетом и скорее становиться директором.

ДЕНЬ ТРИДЦАТЫЙ

Начальник отдела сказал, что я выполнил какой-то план, что я молодец и прошел испытательный срок. Подошел директор, пожал руку, поздравил и ободрил. А еще он сказал, что меня ждет светлое будущее, что план следующего месяца увеличен всего на сто процентов, и ушел, забыв сказать про хвост и пистолет. Я понял, что настоящая работа только начинается.

Екатеринбург, декабрь 2004»