Текст книги "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях"

Как видите, собственно в России производилось тогда меньше половины готовых форм лекарств, которые требовались рынку. Но реальность была еще хуже. Как оказалось позже, помимо несбалансированности структуры производства, российская промышленность имела высокие издержки при производстве субстанций, из-за чего они не могли конкурировать по цене не только с китайскими (самыми дешевыми в мире), но и даже с европейскими производителями. Кроме того, большая часть субстанций, производимых российскими предприятиями, относилась к устаревшим и малоэффективным средствам.

Помимо того, вообще отсутствовало производство препаратов таких необходимых групп, как противоязвенные препараты, многие виды сердечно-сосудистых средств. Все это, кстати, и привело к тому, что рынок длительное время был и еще долго будет на 65–75 % (в деньгах) состоять из импортных препаратов.

Но вернемся к рассказу о нашем собственном производстве. Мы наняли достаточно квалифицированную команду энтузиастов (кстати, процветающую сейчас). Купили небольшую фармацевтическую фабрику, организовали поставку сырья и начали работать.

Надо сказать, что производство лекарств – процесс очень сложный. Я не буду вдаваться в технические детали, а просто перечислю, что вообще требуется обеспечить для такой работы:

• “чистые” помещения – производственные помещения и/или зоны для изготовления стерильных готовых лекарственных средств с чистотой воздуха, нормируемой по содержанию механических частиц определенного размера и жизнеспособных микроорганизмов, сконструированные и используемые таким образом, чтобы свести к минимуму проникновение, распространение, образование и сохранение механических частиц и микроорганизмов внутри этих помещений;

• воздушный шлюз между помещениями для перемещения людей, оборудования и/или различных материалов;

• утвержденный технологический регламент производства лекарственного средства – нормативный документ, устанавливающий научно обоснованный метод производства;

• контроль качества исходного сырья, вспомогательных, упаковочных и маркировочных материалов;

• стыки между стенами, полами и потолками должны иметь закругленную форму;

• подвесные потолки должны быть тщательно загерметизированы для предотвращения выделения грязи из пространства над ними;

• вход персонала и передача материалов в “чистые” помещения должны осуществляться через воздушные шлюзы;

• инструкции на все этапы;

• анализ входного сырья и готовой продукции;

• наличие ОТК;

• наличие дипломированных специалистов и т. д.

В общем, организовать это все как полагается – грандиозный геморрой.

Учтите, что тогда в России не было так называемых правил GMP (Good manufacturing practice – Правила правильного производства). Они представляют собой, так сказать, исчерпывающий, очень детальный и строгий “кодекс” требований, которые необходимо соблюдать на фармзаводах, чтобы выпускаемые там лекарства имели должное качество (по международным стандартам). Эти правила были полностью сформулированы и введены в практику впервые на Западе в 1963 году, начали понемногу в том или ином виде внедряться в России с 2000 года и только в будущем обязательно будут применяться на производствах у нас в стране. Правила GMP сильно усложняют производство как по проекту здания (непересечение потоков и т. д.), так и по документации (документируется почти каждый шаг). Так что мы в 1995 году работали еще в “облегченных” условиях. Можно твердо сказать, что тому предприятию, которое хочет заняться фармпроизводством сегодня и делать его сразу под “международный уровень качества”, придется гораздо тяжелее.

К проблемам, которые я описал, надо прибавить, что на нашей фабрике стояло допотопное производственное оборудование, сделанное давным-давно на Мариупольском заводе (смесители, прессы, блистерные машины). Про это оборудование можно сказать, что оно “работало” только условно. Да и сотрудники иногда пытались весьма вольно с ним обращаться. И с тех пор, как я окунулся в производство, я все время думал, “зачем мне это”.

Чтобы вы меня поняли, расскажу одну историю.

Как-то приезжаю с внеплановой проверкой. Иду по коридору в сторону ампульного производства. И чувствую распространяющийся запах жареной картошки. А там было устроено так – ампулы приходят в одно помещение, дальше идет стерилизация и вынимают их с другой стороны. Почти GMP. И вот я вижу – в этом стерилизационном шкафу греется картошка. Мне почти плохо стало при виде такого нарушения стерильности – я-то, как руководитель организации, за все отвечаю юридически.

С производством трав, которое мы основали на паях с друзьями наших “боссов”, дела были не лучше. То траву из Ставрополья не привезут, то мышь попадет в “рубку травы” и бдительная бабушка найдет коготь.

А ты за все это отвечаешь.

Хотя все и не так страшно было. Перед самым моим уходом из “Фармапомощи” мы решили даже проблему “Мариупольского оборудования”, купив новенькую блистерную машину МХ фирмы САМ (Италия) производительностью 420 блистеров в минуту, разливную машину LF производительностью 5000 флаконов в час, машину для изготовления этикеток и еще целый ряд хорошего оборудования. Вполне можно было бы на такой базе продолжать развивать этот сегмент бизнеса “Фармапомощи”. Жалко, что “боссы” без нас уже не смогли этого сделать.

Глава 25
Аналитический центр и взыскание долгов

Я уже писала, что старшее поколение (наши родители, например) к работе в частной фирме, да еще торговой, исходно относилось с сильным предубеждением. Постепенно это отношение все больше смягчалось, и наконец в 1996 году моя мать Елена Викторовна тоже перешла к нам из своего отраслевого института на постоянную работу. Несколько раньше у нас же начала работать Евгения Николаевна – тоже представитель старшего поколения моей семьи, моя тетка. Для меня это было очень символическим моментом, потому наш бизнес тем самым наконец получил, так сказать, общественное признание бывшего советского народа. Он был признан полезным, честным и мог теперь считаться вполне полноценным местом работы. Мало того, возникло некоторое подозрение, что «Фармапомощь» как место работы должна котироваться ВЫШЕ, чем, скажем, бывший мамин отраслевой институт.

Уход моих родителей из этого отраслевого института сопровождался следующими событиями, которые, вероятно, стоит кратко описать, чтобы было с чем сравнить нашу деятельность в «Фармапомощи». Примерно с 1992 года институт начал стремительно распадаться. Прежде всего виной было, конечно, прекращение финансирования – в результате тамошние зарплаты уже не могли никого прокормить. Я нашла в Интернете интересную таблицу (табл. 2) – средние московские зарплаты по годам, в рублях в пересчете на доллары по коммерческому курсу и «в килограммах картошки», которые можно было в те годы купить на эту зарплату.

Таблица 2. Средние московские зарплаты в 1990-х годах

Эта таблица вполне соответствует моему собственному восприятию экономического положения московских семей в те времена. До 1990 года мои родители (начальник лаборатории и старший научный сотрудник, оба с учеными степенями) получали в своем институте по 400–500 рублей в месяц (эквивалент 700–800 долларов), и это считалось совсем неплохо. Во всяком случае, на еду точно хватало, хотя покупка холодильника (примерно 100 рублей) была значительной тратой. В 1992 году эти доходы резко упали практически до 30–40 долларов в месяц, что означало уже уровень нищеты. Именно тогда я и ушла «из науки в бизнес». Тогда же огромное количество молодых людей по всей стране поступило так же, но старшему поколению, разумеется, подобные решения давались гораздо сложнее. По моим наблюдениям, женщины проще относились к необходимости сменить образ жизни и профессию. А мужчины вообще переносили это как тяжелейший стресс. В те годы резко возросла смертность, огромное количество людей начало стремительно спиваться, но не увольнялось со старых мест работы.

Мамино институтское начальство тем временем, видимо, осознало, что больше нет реальных денег от государства, но и работу с них тоже никто не спрашивает, да и сотрудники в большом количестве поувольнялись или поуходили на пенсию. А институт, между прочим, находился почти в самом центре Москвы – из окон был виден Кремль. Следовательно, расположенное таким образом многоэтажное здание, в котором они сидели, представляло собой золотое дно – надо было только им правильно воспользоваться.

Прямым следствием этого осознания, как мне кажется, были незамедлительно возникшие два больших пожара, причем оба начались в комнатах институтской бухгалтерии. Первый пожар был очень большой, пламя распространилось почти на весь этаж. Людей, правда, эвакуировать не пришлось, так как возгорание случилось вечером. Пожар кое-как потушили. Но, видно, не все, что необходимо было сжечь, сгорело до конца – через два дня пожар возобновился, причем в тех же помещениях.

После этого пошла кампания по сдаче максимального количества помещений института в аренду. Это было вполне стандартное действие – точно так же вели себя, например, начальники «нашего» НИИ на Ленинском проспекте, где «Фармапомощь» арендовала свой офис. Для успешной сдачи в аренду надо было по возможности освободить максимальное количество комнат. Мебель и разное научное оборудование запихивали, как могли, в оставшиеся комнаты, часть раздавали на руки сотрудникам (например, мои родители в те времена притащили на дачу несколько списанных институтских стульев и целый мешок демонтированных розеток, б/у пластмассовых выключателей и тому подобного барахла).

В результате атмосфера в институте стала совершенно невыносимой – деморализованной и отравляющей психику. Одновременно наш бизнес в «Фармапомощи» уже вырос до вполне приличных размеров и приобрел некоторую устойчивость и даже респектабельность. Мы с родителями часто общались, и я всегда с воодушевлением рассказывала о том, как у нас все оптимистично настроены, как много работы и как мы быстро развиваемся. В результате мама (Е. В.), как человек трудолюбивый и социально активный, стала все больше прислушиваться к моим призывам «бросить этот институт к черту и идти работать к нам». Отец, надо сказать, так не поступил – он просто ушел на пенсию и, как мне кажется, был не прав.

Тем временем нашему Виталию давно хотелось подвести под наш доморощенный маркетинг хоть какую-нибудь научную базу. Все-таки мы раньше были учеными и привыкли внимательно изучать те материалы, которые попадали нам в руки. А база данных «Фармапомощи» представляла собой уже очень внушительный материал – сведения о продажах медикаментов по всей стране за несколько лет, через огромное количество розничных точек (около 10 тысяч), что давало возможность применить методы статистической обработки. И вот Виталий как-то раз поделился со мной идеей создания Аналитического центра, который мог бы сделать попытку обобщения этих данных. Предполагалось сопоставить их с картиной заболеваемости по стране и т. д. Конечная цель носила вполне прикладной коммерческий характер – Виталий собирался продавать эти данные производителям медикаментов, так как по опыту своего общения с ними точно знал, что такой возможности им очень не хватает. Я одобрила идею и предложила ему привести для этой работы одного человека, который, скорее всего, справится с такой аналитикой.

На следующий день я привела к ним с Валентином свою мать Е. В., но не сказала о нашем родстве, а просто сообщила, что это очень хороший исследователь и аналитик, который блестяще владеет математическим аппаратом и сможет прекрасно осуществить на практике их идею об Аналитическом центре. Валентин с Виталием с ней побеседовали и приняли на работу. Потом, правда, позвали меня и говорят: «Что ты нам голову морочишь, это же твоя мать! Почему сразу не сказала?» Я ответила: «Ну да, правда. Я нарочно не сказала, чтобы вы объективно посмотрели, подходит ли она для вас».

Таким образом, решение было принято, и Аналитический центр заработал. Действительно, они смогли получить много интересных данных, когда сопоставили наши продажи с заболеваемостью по стране. Сведения о заболеваемости удалось купить в каких-то статистических органах. Получилось очень интересное разбиение продающихся медикаментов и аптек, расположенных в разных точках страны, на «кластеры», которые были определенным образом связаны с географией распространения заболеваний.

Я думаю, что это была вообще одна из первых в России попыток такого анализа. Сейчас чем-то подобным занимаются Аналитический центр «Фармэксперт» и некоторые другие агентства, но тогда их просто не существовало, и наш Аналитический центр был прямо-таки жемчужиной. Виталий не переставал водить туда экскурсии восхищенных производителей, обнаруживших очень разумные маркетинговые подходы в выжженной пустыне постперестроечной России. Это сильно укрепляло кредит доверия к нашему бизнесу, и Виталий весьма гордился своим Аналитическим центром. На конференциях Адама Смита, о которых я рассказывала выше, он несколько раз делал доклады об исследованиях этого центра и всегда с большим успехом. Несколько позже Виталий наладил регулярную продажу наших исследовательских данных производителям, как и предполагал сделать с самого начала. Причем они платили за эти данные хорошие деньги, которые не только полностью окупали зарплату Е. В. и трех ее сотрудников, но и приносили скромную прибыль.

Продажи группы фирм «Фармапомощь» за октябрь 1996 года

Распределение продаж группы фирм «Фармапомощь» на душу населения в сентябре 1996 года

Задолженность по зарплате бюджетным организациям за　III квартал 1996　года

Примерно таким же путем к нам попал еще один представитель старшего поколения – Евгения Николаевна (Е. Н.). Она пришла почти на год раньше и занималась у нас самыми разнообразными делами. Например, она готовила и проводила самую первую выставку, в которой участвовала «Фармапомощь», о чем я писала раньше. Потом очень долго Е. Н. командовала небольшой группой сотрудников, которые занимались сбором просроченных долгов с аптек, своего рода «коллекторским агентством» (правда, тогда такого термина не знали).

Вообще, просроченные долги – это всегда была для нас огромная проблема. Примерно 10 % долгов регулярно оказывались просроченными, около 2–3 % приходилось взыскивать через арбитраж. До арбитража, как мы считали, лучше никогда не доводить. Дело было в том, что арбитраж в те времена работал у нас в стране так же плохо, как и все остальное, – в частности, по срокам. Рассмотрение дела иногда происходило через год, а то и два после его возбуждения. К этому времени задолжавший клиент либо оказывался банкротом, либо вообще скрывался в неизвестном направлении. Поэтому надо было постоянно принимать какие-то меры, чтобы взыскивать долги с клиентов, не доводя дело до арбитража.

Оказалось, что самым эффективным и простым методом является работа группы «девочек», которые просто обзванивают должников по списку и самым вежливым образом «медовым голосом» напоминают о наличии просрочки и просят вернуть долг. Вот Евгения Николаевна как раз и командовала этой группой. Большинство аптек очень быстро после такого звонка платили, и это, кстати, демонстрирует лишний раз, что чаще всего в нашем бизнесе работают порядочные люди. Быстро выявлялся, впрочем, некоторый круг хронических неплательщиков, которые не очень-то поддавались на телефонные напоминания. Но даже они в большинстве своем, потянув неделю-другую, пересылали нам деньги. Человеческая психика не может выдержать, если три раза в день – сразу по приходе на работу, в обед и еще раз вечером – по телефону вежливо напоминают о необходимости заплатить долг. Даже если не подходить к телефону – все равно просьбу будут передавать через твоих коллег, а это тоже очень неприятно. Так что группа Е. Н. спасла для компании огромное количество денег, действуя таким вот медленным и терпеливым нажимом. При этом она обладала потрясающей способностью не ссориться с клиентами даже в таких чрезвычайных обстоятельствах, как крупный просроченный долг.

Увидев уникальные способности Е. Н. в общении с клиентами, мы решили усложнить ее обязанности. До самого конца работы компании «Фармапомощь» Е. Н. возглавляла небольшой отдел, который именовался «Новая аптека» и в функции которого входила одна очень важная вещь. Дело в том, что многие аптеки по условиям договоров с «Фармапомощью» время от времени могли претендовать на довольно значительные ретроскидки, например, за досрочную оплату или за большой объем покупок за какой-то месяц. Так вот, задачей отдела «Новая аптека» было убедить клиентов получить эти скидки не деньгами, а в другой форме, лучше всего компьютерной техникой, которую можно использовать в бизнесе. Таким образом, совершалась мало-помалу медленная компьютеризация розничных точек страны.

Точно так же действовали и наши конкуренты, во всяком случае, две крупные компании «П.» и «И.». Многие аптеки не понимали, зачем им это. Мы начинали объяснять, что существует возможность посылать нам заказы электронным путем, через модем. Они удивлялись и говорили, что им больше нравится обычный метод – по телефону или на худой конец по факсу. Что еще с компьютером возиться?! Приходилось даже везти им «на пробу» компьютер, наш «компьютерный мальчик» показывал им, где находится кнопка «Вкл.», и ставил им модем…

И вот таким медленным, настойчивым трудом, за счет скидок от дистрибьюторов были компьютеризированы, наверное, первые несколько сотен аптек по стране, и к нам пошли первые «модемные заказы». Потом и остальные аптеки распробовали удобство нового метода, и спустя несколько лет 95 % заказов в крупных городах (Москва, Воронеж, Екатеринбург, Питер) стали приходить через модемную связь. Сейчас, разумеется, применяется почти исключительно такая методика, причем везде. «Модемные заказы» обросли кучей «примочек»: электронные накладные, специальные электронные площадки, сравнивающие цены разных оптовиков и автоматически формирующие электронные заказы в адрес того оптовика, у которого цена на данный препарат хоть на копейку ниже прочих, и т. д. Но у истоков этой революции на рынке стояла скромная группа «Новая аптека» со своими «скидочными» компьютерами и аналогичные группы наших конкурентов. Я же говорю, что мы просто революционизировали целую отрасль!

В функции Е. Н., конечно, не входило самой расставлять компьютеры по аптекам. Это делали мальчики из компьютерного отдела. А она должна была объяснить клиентам смысл мероприятия, оформить с ними дополнительное соглашение к договору и другие бумаги, провести все это по бухучету и т. д. Позже, когда у большинства клиентов компьютеры уже появились, таким же способом оформляли другое оборудование: ксероксы, кондиционеры и т. п. Очень популярно среди аптек было ездить за границу небольшими группами в счет своих скидок. С 2011 года такая практика законодательно запрещена, а тогда это разрешалось, и все ездили.

Когда мы с Сережей ушли из «Фармапомощи», наши старшие члены семьи Е. В. и Е. Н. ушли вместе с нами в новую компанию, несмотря на весь риск и немалые трудности, которые мы тогда переживали. Они проработали с нами еще более 10 лет, и я думаю, что это были очень интересные и приятные годы их жизни.

Глава 26
Страшная история с бандитским наездом

К 1996 году относится и первое событие из той череды событий, которая привела в конце концов к нашему уходу из «Фармапомощи» и созданию компании «Аптечный бизнес».

Как известно, 1990-е годы считались в истории российского бизнеса «лихими» и «бандитскими», и это неспроста. Наши правоохранительные органы в тот момент плоховато функционировали, и бандитизм действительно разгулялся довольно сильно. Так всегда бывает в периоды социальных потрясений, так что ничего удивительного в этом, собственно, нет.

Что касается нашей компании, то нас довольно долго это обстоятельство практически не затрагивало (исключая кратковременные и вполне мирные контакты с «малиновым пиджаком» Александром Николаевичем), но рано или поздно должно было затронуть.

Так оно и случилось в конце концов. Правда, мы с Сережей поняли далеко не сразу, что дело дошло до очень неприятных контактов с криминальным миром. Сначала все выглядело очень мирно, хотя несколько странно.

…Был обычный рабочий день. Мы сидели у себя в офисе, возились с текущими делами. С. М. проводил совещание с отделом филиалов, я о чем-то, как водится, спорила с нашей бухгалтерией. Приехал в офис и Валентин, заглянул поздороваться, сказал, что к нему скоро должны приехать какие-то поставщики, и пусть ему в кабинет принесут пачку наших свеженапечатанных буклетов и сделают кофе. Я отдала соответствующую команду и продолжила заниматься своими делами. Через час или два поставщики действительно приехали, и ко мне прибежала секретарша с заявлением: Валентина почему-то нет в кабинете, и телефон не отвечает; никто не знает, куда он делся, и непонятно, кто теперь будет беседовать с приехавшими. Я, конечно, удивилась, заглянула в кабинет Валентина – действительно, буклеты лежат на столе, а его самого нет. Я пожала плечами, решила, что, наверное, произошла какая-то ошибка в согласовании времени встречи. Скорее всего, Валентин не дождался своих поставщиков и уехал по другим делам. Что делать, накладки всегда возможны. Но люди-то приехали, ждут в переговорной. Я взяла пару буклетов со стола и пошла проводить переговоры сама, благо не в первый раз. Извинилась за отсутствие Валентина, сказала, что его неожиданно вызвали в министерство, и мы с поставщиками отлично побеседовали без него.

Потом рабочий день продолжался спокойно до самого конца, и ничто не предвещало неожиданностей. Пару дней наших «боссов» было не видно и не слышно – в офисе они не появлялись, по телефону не звонили. Мы особенно не беспокоились – так и раньше иногда бывало, мало ли какие у них могут быть дела. Текущая жизнь компании в то время уже вполне опиралась на руководство С. М. (при моей активной помощи, разумеется). Однако через несколько дней у нас все-таки накопились какие-то вопросы, которые требовали хотя бы краткого обсуждения с «боссами», и мы стали безуспешно пытаться разыскать их по телефону.

Примерно одновременно с этим по офису стал распространяться какой-то неприятный запах – пахло тухлятиной, причем из кабинета Валентина. В конце концов пришлось отпереть кабинет и зайти туда, и выяснилось, что в сумке в углу лежит большой кусок говядины, в магазинной упаковке. Он был совершенно протухший, разумеется, – лежал-то все эти дни не в холодильнике. Мясо мы выбросили и пришли к заключению, что Валентин в последний день перед прибытием в офис купил мясо себе домой и забыл его взять с собой, когда уезжал. Странно, конечно, что он так долго не вспоминал о своей покупке и даже не позвонил секретарше, чтобы она спрятала мясо в холодильник. И вообще, куда «боссы» все-таки делись, никого не предупредив?

Ответ мы получили на следующий день. Вдруг позвонил Виталий и сказал, что они с Валентином находятся в Венгрии, у них есть несколько срочных дел, которые надо с нами обсудить, но сами они сейчас приехать не могут и просят нас с Сережей срочно прилететь буквально на один день в Будапешт, где мы все и обсудим. Он очень настаивал, чтобы мы вылетели немедленно, говорил, что вопросы срочные. Паспорта у нас были с собой, виза не требовалась и мы в тот же вечер приземлились в Будапеште. Виталий и Валентин встретили нас и отвезли в гостиницу, где жили сами, предложили встретиться завтра утром и обсудить все дела.

На следующий день наше совещание состоялось. Тут-то мы и узнали, что причиной срочного отъезда «боссов» за границу были претензии, которые им предъявила какая-то криминальная группировка и о которых мы до этого не имели ни малейшего понятия. И теперь они боятся возвращаться домой и поручают нам рулить фирмой самостоятельно и выкручиваться из этой ситуации по своему усмотрению. Когда мы все это выслушали, у нас остался только один вопрос – что же вы раньше-то молчали? Почему не предупредили, чтобы мы могли хоть какие-то меры принять в свою защиту?

С момента их отъезда прошло уже больше недели, и, как мы поняли, срок, который бандиты дали им на размышление, уже истек. Иначе говоря, возвратившись в Москву, мы должны были без всякой подготовки столкнуться с неясными нам претензиями каких-то бандитов, которые нам придется как-то самостоятельно урегулировать. Спрятаться, как наши «боссы» за границей, мы никак не могли. Во-первых, фирмой хоть кто-то должен был продолжать управлять, во-вторых, дома у нас осталась ничего не подозревающая семья – пожилые родители, которых попросили один день посмотреть за двумя маленькими детьми.

Что и говорить, в Москву мы улетели, уже утратив большую часть лояльности к нашим «боссам».

Первое, что я сделала в Москве, – перевезла детей на время к маме, которая жила отдельно от нас, причем заставила ее взять на неделю отпуск и не водить детей в детский сад и школу, а держать их дома. Может быть, это было преждевременно, и наши дети пока не подвергались особому риску, но я рассудила, что береженого бог бережет, а у мамы их хотя бы не сразу найдут. Мама, конечно, пыталась выяснить, в чем дело, но я отделалась какой-то отговоркой.

Потом, поразмыслив, я поехала советоваться к тем единственным людям, которые хотя бы теоретически могли знать, как надо поступать в таких случаях, а именно к Игорю и Леше. С. М. в это время остался в офисе ждать развития событий и управлять бизнесом (а что делать, помирать собирайся, а поле сей – так гласит старинная поговорка).

Игорь и Леша выслушали мой эмоциональный рассказ и, почесав в затылке, сказали, что помочь, наверное, можно, но нужно время, и что «боссы» – гады, раз не предупредили нас вовремя и бросили одних без защиты. Я была согласна. Дальше ребята сказали, что я должна возвращаться в офис, пока они, мол, будут беседовать с разными людьми и придумывать выход из положения. Но затем последовал резонный вопрос – допустим, удастся как-то разрулить ситуацию. Не считаю ли я, что «боссов» нужно за «ихнее гадство» наказать и заставить как следует расплатиться с нами за риск, а с Игорем и Лешей за помощь? С этим я тоже согласилась, потому что это приходило в голову и нам с Сережей, и мы заранее подготовили одно предложение.

Я предложила следующее – если ребята нам действительно помогут и ликвидируют возникшую проблему, то мы с ними вступаем в постоянный стратегический союз и требуем от «боссов», чтобы нам четверым было передано 40 % акций компании, а между собой мы готовы этот пакет разделить поровну – каждому по четвертушке. В дальнейшем мы с Сережей будем работать в качестве менеджеров для увеличения стоимости наших акций, а дело Игоря и Леши – обеспечить, чтобы нас не поубивали и никакой криминал нам не мешал. Я уж беру на себя функцию сделать так, чтобы такое условие «боссы» приняли, а потом и выполнили. Как я это обеспечу – мое дело. Ребята на такое предложение согласились. Я поехала в офис, а они тоже куда-то поехали – видимо, «разруливать проблему».

В офисе Сережа меня встретил известием, что ему уже звонили «эти самые люди» и пытались «забить стрелку» (назначить встречу) у гостиницы «Советская». Но он отказался идти под тем предлогом, что не знает, где находится гостиница «Советская». Его телефонный собеседник так удивился этому ответу, что закончил разговор, сказав, что перезвонит позже. Видимо, у него не было инструкций, как поступать в таком странном случае.

Это известие означало, что времени у нас почти не осталось, и я снова бросилась звонить Леше и Игорю. Они на меня слегка рассердились, сказали, чтобы я их не дергала зря и не паниковала раньше времени, что «над проблемой работают и вечером будут первые результаты».

Положив трубку, я сразу же набрала номер Виталия в Венгрии, который он мне оставил, сообщила ему, что «нам уже звонили» и что мы обратились за помощью к таким-то людям. И рассказала, что нам выставлено следующее условие – нас постараются выручить из этой беды, но это обойдется Виталию и Валентину в 40 % акций (в случае успеха, конечно). Надо сказать, что Виталий был искренне потрясен. Он, видимо, действительно не понимал, что своим отъездом они подставили под все риски Сережу и меня. Он также не понимал, что мы на них будем так злы, и не ожидал, что эта история обойдется ему в копеечку. Беседовали мы по телефону минут пятнадцать, и это был, по-моему, первый в моей жизни случай, когда я, не стесняясь в выражениях, изложила свое негативное отношение к их с Валентином поведению. В конце разговора он хоть и очень неохотно, но все-таки дал свое согласие на продиктованные мной условия.

Вечером позвонил Игорь и дал следующие инструкции. Когда «те люди» снова позвонят Сереже, он должен согласиться на встречу с ними, но только у нас в офисе, никаких гостиниц, и точно договориться о времени. После этого сразу же дать знать ему – Игорю. Нам будет обеспечена защита на момент этой встречи, «чтобы чего не вышло с самого начала», как он выразился. Ночевать ехать не домой, а куда-нибудь в неизвестное место. Детей увезли? Вот и молодцы. Но это будет не полное решение проблемы, а только меры на первое время. Полное решение проблемы возможно, но оно последует позже. Я спросила, кто будет нас защищать в этот самый «момент встречи»? Он ответил, что нашел «нужные контакты в органах» и «крыша будет красная» (то есть защищать будет кто-то из официальных силовых структур, например милиция). На этом мы и распрощались.

Очередной звонок последовал назавтра, и встреча была назначена на определенное время у нас в офисе, о чем я сразу же с другого телефона сообщила Игорю. Он сказал: «Ага, понял», – и повесил трубку. Через некоторое время он привез какого-то молодого человека в штатском, они о чем-то посовещались с С. М. за запертой дверью. Меня на совещание не пустили, сказав, что «не женское дело». Впрочем, я и не рвалась – и так уже была страшно напугана всеми этими зловещими событиями. Но из офиса не ушла и до самого назначенного момента встречи все пыталась заниматься текущей работой, хотя, надо сказать, я до сих пор помню, как у меня тряслись руки и разбегались мысли.

И… ничего не произошло. Никто на встречу не приехал. Мы прождали еще два часа, потом появился Игорь и сказал, что, наверное, ничего не будет и «охране надо давать отбой». Я так и не видела никакой охраны и вообще думала, что ее, наверное, нет. Но тут из подвала соседнего дома полезли люди со снайперскими винтовками, и двое-трое каких-то парней, которых я приняла было за обычных наших клиентов регионального отдела, тоже начали звякать металлом и складывать что-то тяжелое в спортивные сумки. И вот тут-то я испугалась окончательно, так что у меня началась настоящая истерика. Игорь и Сережа меня успокаивали, налили сначала водки, а потом валерьянки. Игорь высказал предположение, что «те люди» что-то заподозрили и на встречу не поехали и что это хорошо, так как у нас теперь есть время выяснить, кто и какие претензии к нам имеет и как это можно уладить. Он также сказал, что нам нужно обзаводиться какой-то постоянной «крышей», и надо будет это обдумать. Я уже к этому моменту достаточно пришла в себя, чтобы заметить, что «крыша» должна быть по возможности недорогой.