Текст книги "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях"

Для меня тогда это все был темный лес, я была сосредоточена на помощи Сереже в текущем развитии компании. Это теперь я так свободно рассуждаю, потому что мы тоже впоследствии прошли по этому пути, набив себе немало шишек. Но в те времена нам вообще не приходило в голову, что наша контора уже представляет такой интерес, что найдутся люди, готовые платить очень приличные деньги за разумный пакет акций, и что этих денег нам полностью хватит, чтобы решить все проблемы с финансированием. А вот Виталию это не просто в голову пришло – он приложил очень большие усилия для того, чтобы таких людей разыскать и действительно заинтересовать подобной сделкой.

Это все происходило в глубокой тайне от нас – младших акционеров. Дело в том, что «боссы» по-прежнему не хотели признавать справедливым сложившийся в «Фармапомощи» раздел акций и вознамерились при сделке с новым инвестором структурировать процесс так, чтобы перетянуть одеяло на свою сторону. Тут уж я, конечно, похвалить их не могу, потому что в конечном счете именно это было сочтено всеми остальными за прямой обман, и произошел конфликт, в результате которого компания погибла.

Глава 30
Принято решение продать свою долю и уходить

Как я понимаю, после некоторых поисков в качестве инвестора был намечен крупный американский инвестиционный фонд – назовем его АБМ, созданный в 1996 году именно с такими целями – выискивать в России небольшие подающие надежды компании, инвестировать в них капитал, забирая себе часть акций, и развивать их бизнес для последующей перепродажи.

Вот что я разыскала в Интернете по поводу инвестиционных фондов, действовавших в то время.

«Истории фондов прямых инвестиций в России около десяти лет. Она началась в 1993 году с появления частного фонда “Русские партнеры” и решения Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) о создании в нашей стране 11 региональных венчурных фондов. Постепенно на российский рынок стали обращать внимание крупные западные фонды, а из его недр начали появляться и инвесторы отечественного образца.

По оценкам Сергея Вахтерова, заместителя шеф-редактора журнала “Рынок ценных бумаг”, сегодня в России насчитывается 50–70 фондов прямых инвестиций. Среди них доминируют крупные иностранные структуры, вкладывающие в российские компании суммы не меньше $7–10 миллионов. Российский растущий рынок привлекает их довольно высокой нормой прибыли. Так, в США финансовый инвестор, перепродавая свой пакет акций, увеличивает свои вложения в среднем на 15–25 %. Те же, кто работает на российском рынке, ждут от инвестиционных проектов не менее 30–35 % прибыли.

Большинство российских компаний, в которые влили капитал эти фонды, у всех на слуху. В списке вложений AIG-Brunswick Millennium fund – “ВымпелКом”, IBS, ЦУМ, “Северо-Западный Телеком”. Фонды, находящиеся под управлением Baring Vostok, осуществили инвестиции в компании Story First (телеканал СТС), сеть ресторанов “Росинтер”, корпорацию “Слад & Ко”. Фонд “США – Россия” вложил средства в 41 компанию, в числе которых DeltaBank, DeltaCredit банк, DeltaLeasing, проданная в ноябре Baring Vostok, сеть супермаркетов SPAR, компания Saint Springs (минерализованная вода “Святой источник”), проданная не так давно корпорации Nestle, Ломоносовский фарфоровый завод».

Нашим «боссам» удалось договориться о довольно неплохой сделке – они продавали блокирующий пакет всех трех своих компаний – питерской, московской и самарской – за сумму чуть больше 20 миллионов долларов. При этом основную ценность представляла именно московская компания, имевшая уже около 15 филиалов, большой, почти достроенный склад в собственности, самый большой объем продаж и наиболее высокие темпы роста. Замечу, что склад в Красногорске к этому моменту был уже доведен до такого состояния, что шли предварительные экспертизы для госприемки и внутрь завозились стеллажи и оборудование. Иными словами, его можно было начать эксплуатировать буквально со дня на день.

Однако, с точки зрения «боссов», московская компания имела крупнейший недостаток – в ней 40 % принадлежало миноритариям (то есть нам с Сережей, Игорю и Леше), с которыми были не самые лучшие отношения и которые держали в руках практически все оперативное управление. Поэтому сделка была структурирована таким образом, чтобы этим миноритариям досталось поменьше. Основная часть капитала была влита не в российские компании, а в спешно созданную Виталием и Валентином офшорную структуру, и даже полную сумму инвестиций мы узнали значительно позже. А в московскую фирму уже из этой «офшорки» должно было поступить 6 миллионов долларов за 25 % акций, которые равномерно «отщипывались» и от наших 40 %, и от 60 %, которые принадлежали «боссам». Собственно, нам Виталий и объявил только об этих 6 миллионах.

Шесть миллионов, поступившие в фирму, по нашему убеждению, должны были практически полностью решить все ее текущие проблемы – профинансировать оставшиеся вложения, необходимые для начала эксплуатации Красногорского склада, погасить просроченную задолженность поставщикам, и даже еще оставалась некоторая сумма в качестве задела на будущее развитие. При разумном подходе эта сумма должна была, как спусковая пружина, толчком продвинуть «Фармапомощь» по пути дальнейшего укрепления и развития. В этом отношении мы были очень довольны.

Но через некоторое время выяснилось, что за проданные 25 % акций было фактически уплачено гораздо больше, и куда именно направлены эти 14–15 миллионов дополнительных денег, нам было неясно. Одну часть «боссы», вероятно, «распихали по карманам», разумеется не поделившись с нами, а другую собирались действительно инвестировать в бизнес, но только не в московскую «Фармапомощь», а каким-то не очень понятным для нас образом. Они достаточно туманно говорили о создании большой закупочной фирмы в Венгрии, которая станет закупать товар для всех трех компаний «Фармапомощи» – московской, питерской и самарской, о создании собственной транспортной компании, которая будет перевозить все эти товары, и о значительных вливаниях в самарскую и питерскую фирмы.

Нам это совсем не понравилось. Во-первых, даже если считать, что московская компания до момента инвестиций представляла собой половину всего бизнеса по ценности (а на самом деле она представляла собой больше, как ни крути), то на ее долю должно было прийтись не 6 миллионов, а минимум 10, а то и 12, если общая сумма инвестиций составляла больше 20. Иначе говоря, мы чувствовали себя обманутыми после нескольких лет тяжелого и рискованного труда. Во-вторых, нам категорически не нравилась идея о закупочной фирме в Венгрии, которой будут, разумеется, рулить исключительно «боссы». Было очевидно, что все скидки (или их большая часть) от поставщиков будут не доходить до Москвы, а застревать в этой закупочной структуре и там прилипать к рукам Виталия и Валентина. У нас и раньше постоянно были с ними неприятности на этой почве, а тут уж им была бы вольная воля – делай, что хочешь. Зная, что они никогда не были склонны к излишнему самоограничению, мы догадывались, что прибыльность бизнеса для Москвы катастрофически упадет и все деньги они по возможности постараются откачивать в эту венгерскую структуру, чтобы распоряжаться ими самостоятельно. Этой же цели, как мы считали, должна будет служить и транспортная компания с эксклюзивным правом на перевозку наших грузов. Она бы выставляла такие тарифы за перевозки, чтобы московская фирма могла едва-едва дышать, а отказаться не было бы никакой возможности. Таким образом, вокруг действующей и работоспособной компании начался монтаж паразитической (с нашей точки зрения, конечно) оболочки, которая должна была отсасывать максимум жизненных соков из работающего организма и передавать их в бесконтрольное распоряжение людям, в чью честность и даже адекватность мы больше не верили.

В довершение всего Виталий, почувствовав вкус победы, решил и операционное управление в московской фирме прибрать к рукам. Он ввел у нас должность «директора по развитию», на которую посадил своего родственника по прозвищу Борода, и уволил нашего многолетнего директора по продажам Диму, передав все его функции Бороде. Было ясно, что это только первый шаг. Действительно, через некоторое время появилась толстая девушка по имени Юля, и мне было велено передать ей руководство бухгалтерией и финансовой частью.

Надо сказать, что и Борода, и Юля были сами по себе неплохие люди. При других условиях, вероятно, мы с ними вполне могли бы подружиться. Например, Борода был полон всяких идей и очень хотел приносить пользу. Однако он как-то не смог перехватить те процессы, которыми так или иначе довольно ловко управлял Дима, и наши продажи начали быстро падать. Слушать советы с нашей стороны Борода не очень-то хотел, возможно, не по своей вине, а по указке Виталия, который боялся нашего «негативного» влияния. Сереже, да и мне, было очень неприятно видеть, как отлаженные до мелочей бизнес-процессы начинают мало-помалу распадаться из-за отсутствия грамотного подхода, да и вся служба продаж очень деморализовалась в этой ситуации, потому что все прекрасно могут отличить хорошее управление от плохого. Даже рядовому сотруднику совершенно нетрудно заметить, когда текущие рабочие вопросы вдруг перестают решаться в разумные сроки или по ним начинают принимать совершенно дикие решения.

Что касается Юли, то она тоже была неглупым человеком и квалифицированным специалистом, и к ее работе у меня, например, была только одна претензия – уж слишком она шла навстречу «боссам» в их пожеланиях, а пожелания в основном касались того, чтобы выгрести побольше денег. Например, Виталию наконец-то удалось осуществить свою давнишнюю мечту и установить самому себе и Валентину зарплату 300 тысяч долларов в год каждому. Опять пошли всякие «взятия под отчет» из кассы в немереных количествах. Я почувствовала, что при таких расходах никаких инвестиций надолго не хватит – дело пахло керосином.

В общем, нам все больше и больше становилось ясно, что работать в «Фармапомощи» дальше невозможно. Окончательно все стало ясно, когда Виталий сообщил, что переселяет из Самары тамошнего Сергея, чтобы он взял на себя основные управленческие функции во вновь создаваемом конгломерате. Поэтому, сказал Виталий, ему также следует выписать зарплату 100 или 150 тысяч годовых и купить за счет компании дорогую квартиру в три-четыре комнаты, ведь надо же ему где-то жить.

Мы вызвали на совет остальных младших акционеров – Лешу и Игоря – и подробно рассказали им о ситуации и о том, что, пожалуй, дальше дело будет идти все хуже и хуже и имеет прямой смысл прямо сейчас предложить Виталию поделить деньги и избавить его от своего присутствия. Пусть дальше рулит своим «конгломератом» как знает, с помощью людей, к которым у него, видимо, есть доверие. Ребята, поразмыслив, согласились. Они никогда особенно не вникали в управление компанией, у них были какие-то свои интересы в других областях, которым они уделяли гораздо больше времени. Но насчет того, что «боссам» доверять особенно нельзя, они были вполне согласны (как выразился Леша, «ихнее гадство всем известно»). Поэтому, раз мы уже не хотели продолжать руководить деятельностью фирмы, надо было забирать свои деньги и уходить, по возможности мирным путем.

Стали обсуждать, сколько денег «с них взять» за наш пакет в московской компании. И тут я подала, как мне кажется, очень разумную мысль. Я сказала, что не надо требовать максимум. Виталий и Валентин тоже спят и видят, как от нас избавиться наиболее безболезненным способом. Поэтому надо сделать так, чтобы им показалось, что мы недорого просим. Тогда они легко согласятся, и у нас будет выше шанс действительно получить свои деньги. Дальше расчет строился следующим образом. Допустим, что московская компания – это половина всего бизнеса, который они продали фонду АБМ. Фонд дал то ли 20, то ли 24 миллиона. Пусть будет по минимуму – например, 20. Половина – это 10 – по-честному положена на долю московской фирмы. Вот пусть нам отдадут 40 % этих денег из фонда (то есть 4 миллиона), и мы оставим «боссов» наслаждаться свободой и остальными деньгами в обществе их новых компаньонов.

На самом деле, конечно, эта сумма была сильно занижена. Ведь фонд заплатил свой двадцатник за ЧЕТВЕРТЬ нашего бизнеса, то есть все вместе стоило 80 миллионов, а московская часть – не меньше 40. Иными словами, мы могли бы поднять свои требования и до 16 миллионов, если подходить формально. Но было ясно как день, что столько денег Виталий и Валентин от сердца оторвать не смогут, и начнется война миров с непредсказуемым исходом. Гораздо лучше, как мне казалось, предъявить требования на относительно небольшую часть, которую они посчитают вполне реалистичной. Ведь они были в угаре успеха – через их руки только что прошла огромная сумма, которая раньше и присниться не могла. Что такое 4 миллиона по сравнению с 24 – должны были они рассуждать. Отдать ее этим скандалистам, и пусть катятся к черту. А то еще судиться начнут, в фонд АБМ потащатся (мы с ним на тот момент еще ни разу даже не разговаривали), разведется муть на все окрестности. И фонду сумма «отступного» в 4 миллиона не должна была показаться чрезмерной. Фонд-то точно считал именно так, как я описала выше, – 25 % стоят 20, значит, 100 % стоит 80, поэтому владельцы 40 % московской компании могут претендовать на…

В общем, я стала очень активно агитировать Сережу и остальных мужчин не задирать цену за наш уход выше этих 4 миллионов и в конце концов смогла их уговорить.

Это произошло осенью 1997 года.

* * *

Тут я хочу сделать небольшое лирическое отступление о том, что чувствует создатель компании, когда продает ее в чужие руки и уходит. На самом деле чувства обуревают очень сложные, и у разных людей больше заметна то одна, то другая часть.

Сережа, например, всегда относился к своим компаниям как к детям, как к любимому созданию, как к объекту творчества, неусыпных забот и сосредоточения всех мыслей. Это очень распространено у предпринимателей, и именно этот мотив, а не пресловутое «стремление к наживе» обычно заставляет людей выкладываться ради бизнеса из последних сил, иной раз бросать в эту топку последние средства, иногда рисковать благополучием семьи для того, чтобы бизнес жил и процветал. Это распространено и у нас, и на Западе, и это самая позитивная черта предпринимательства, с моей точки зрения. Это именно та пассионарность, которая в конечном итоге двигает мир вперед, и уважение к ней должно быть не меньшим, чем, скажем, к пламенному горению великого общественного деятеля или к творческому неистовству писателя или ученого.

Такие люди очень тяжело переносят расставание с бизнесом, даже если выручили за него вполне приличные деньги. Для них единственное лекарство (если еще остались силы, конечно) – немедленно вложить полученный капитал в какую-нибудь новую затею и начать все сначала. Поэтому Сережа крайне тяжело переживал предстоящее расставание с «Фармапомощью» – не спал по ночам, все время думал о своих взаимоотношениях с «боссами», размышлял, нельзя ли как-нибудь попробовать снова все наладить, иногда от злости кричал: «Деньги мне не нужны, я лучше их просто убью!» Чтобы он не впадал в отчаяние, мне пришлось ему пообещать, что мы непременно вложим полученные средства в какой-то другой бизнес, и уж там-то мы сможем действовать так, как он считает нужным.

Я сама не столь пассионарный человек, и мне свойственны гораздо более практические взгляды. Я разделяю ту распространенную точку зрения, что дело женщины – конечно, помогать мужу, но в то же время обезопасить и обеспечить детей и родителей, а потому деньги не помешают, тем более что их можно будет с пользой употребить на новое предприятие. И обстановка там будет несказанно более приятная и спокойная. Тут главное – не пожадничать и не запросить слишком много денег, чтобы все обошлось миром. Вот какие мысли одолевали меня в тот момент.

Игорь и Леша со мной детально своими мыслями не делились, но, насколько я могу судить по их поведению и в тот момент, и потом, рассуждали примерно так. «Боссы» – гады, и им верить нельзя нисколько. Вера и Сергей нас никогда не обманывали, им верить можно. К С. М. они еще вдобавок относились с большим уважением за его очевидный менеджерский талант, а за Виталием особых талантов не признавали (несправедливо, между прочим, они у него тоже были, только лежали в другой плоскости). Поэтому, заключили для себя ребята, если С. М. больше следить за фирмой не будет, то ей скоро придет каюк, сколько бы денег фонд туда ни накачал. Значит, надо брать свою часть, сколько удастся выторговать, и делать ноги. А куда эти деньги потратить или вложить – там видно будет, мало ли привлекательных занятий на свете.

И вот, рассудив таким образом и согласовав между собой сумму «отступного», мы отправились к «боссам» сообщать о своем решении.

Глава 31
Подписание соглашения с «боссами». Меры безопасности («бумажная мина»)

Беседа с «боссами» вышла весьма драматичной. Они явно не ожидали такого демарша с нашей стороны, потому что всю эту ситуацию воспринимали совершенно по-другому. Сейчас, по прошествии времени, когда бурлящие страсти улеглись, я думаю, что могу восстановить логику их рассуждений.

Тот факт, что они спрятали от нас в офшоре часть денег, они обманом не считали, потому что с самого начала не считали справедливой нашу долю 40 % в московской фирме. С их точки зрения, они только восстановили справедливость, а по справедливости, полагали они, «этим менеджерам» больше 10 % никак не положено. Вот из этого расчета приблизительно они и исходили, когда решали, сколько денег «завести» непосредственно в московскую компанию. Выстроенную вокруг работающего бизнеса оболочку из «офшорок», разного рода закупочных и транспортных компаний они тоже не считали паразитическим образованием, приспособленным для отсасывания и растранжиривания большей части прибыли. Нет, с их точки зрения, это был эффективный инструмент для аккумулирования прибыли, которую они, несомненно, с умом и размахом инвестируют впоследствии, куда сочтут нужным. Тут весь вопрос был в том, считать ли их (конкретно Валентина и Виталия) людьми, имеющими право аккумулировать прибыль в подконтрольной только им самим структуре, а потом эффективно ею распоряжаться? Они сами, разумеется, считали, что такое право имеют, а миноритарные акционеры (то есть мы), само собой, полагали, что, кроме злоупотреблений, из этого ничего не выйдет. Очень типичный акционерный конфликт, который встречается у всех народов во все времена.

По-видимому, «боссам» и в голову не приходило, что менеджеры-миноритарии настолько не доверяют их управленческим подходам, что предпочтут, забрав сравнительно небольшую часть денег, расстаться с такой замечательной, быстроразвивающейся компанией, да еще только что накачанной деньгами, да еще горячо любимой и с нуля созданной своими руками. Во всяком случае, я помню, что, когда мы позвали Виталия в кабинет С. М. и сообщили ему, что приняли решение уходить, его ответ был совершенно искренним: «Я не могу в это поверить». Некоторое время мы топтались на месте вокруг этого – точно ли мы решили уходить и почему. Ответ на вопрос «Почему?» мы сформулировали так: «Потому что у нас с вами появились разногласия решительно по всем вопросам – по политике закупок, продаж, кадровой политике, финансовой и т. д. Нет уже такого пункта, по которому у нас было бы единое мнение. Так работать невозможно, давайте расходиться».

Дальше было заявлено, что они не согласны нам платить и мы можем просто уволиться. Этого можно было ожидать, и, слава богу, ответ был готов заранее. Для завершения сделки с фондом формально были необходимы наши подписи – ведь мы являлись официальными акционерами самой крупной из компаний. Поэтому мы так и ответили: «Не будете платить – не поставим подписей, а, наоборот, пойдем в фонд и откроем им глаза на происходящее. Бедняги из фонда, небось, и не подозревают о возможных проблемах в конторе, куда они так опрометчиво залили 20 с лишним миллионов баксов». Удар был в самое яблочко. Виталий действительно, видимо, скрывал от фонда возможные проблемы с миноритарными акционерами, во всяком случае, он прикладывал большие усилия, чтобы представители АБМ с нами никогда не встречались. Нас еще тогда это удивляло – покупают все-таки за немаленькие деньги блок-пакет в компании, а с операционным менеджментом так и не встретились. Но, видно, «боссы» как-то их убедили, что такая встреча будет лишней.

В результате на выплату «отступных денег», в принципе, Виталий тут же согласился и спросил: сколько? Мы тут же озвучили ему весь наш расчет, по которому выходило, что мы можем претендовать чуть ли не на 16 миллионов, и скромно закончили тем, что «мы ребята нежадные, давайте платите по 1 миллиону на каждого, то есть всего 4, и мы с богом вас оставим». Виталий мрачно сказал, что сумма все равно несусветная и ему надо советоваться с братом Аркадием и с Валентином, и мы договорились встретиться завтра.

Назавтра встреча состоялась уже у Валентина в кабинете. Специально приехал Аркадий из Питера и первым делом спросил, почему вопрос стоит так остро и нельзя ли как-нибудь все-таки договориться и не «разбегаться» на этом этапе. Ему практически в один голос все мрачно ответили, что, к сожалению, нельзя, разногласия уже такие, что лучше дальше не тянуть эту резину. Потом Валентин сказал, что, в принципе, они согласны с нами разойтись, осталось обсудить цену вопроса. «Обсуждать ничего не будем, цена названа, и она невысокая», – заявила я от имени нас четверых. Повисло молчание. Потом Виталий сказал: «Сейчас живых денег все равно нет, они еще от фонда не поступили. Может идти речь только о каких-то обязательствах на будущее». Об этом мы догадывались заранее, так как я следила за денежными потоками и знала, что денег действительно пока нет. Именно для получения денег им нужны были наши подписи на завершающих сделку документах для фонда. «Хорошо, пишите бумагу об обязательствах на будущее. Нам важно, чтобы ваш фонд также увидел эту бумагу и был в курсе дела, что вам предстоит крупная выплата. Как вы подпишете это обязательство для нас, так и мы подпишем бумаги для фонда». С этим мы разошлись.

В течение недели была составлена «бумага», гарантирующая нам выплату некоей суммы в два этапа – половину в марте 1998 года (дело происходило в декабре 1997 года) и еще половину – к сентябрю. В этой бумаге было еще много разных условий. Например, мы немедленно должны были прекратить активное вмешательство в дела компании, но до января никому не говорить, что собираемся уйти, просто приходить в офис и всем сообщать, что мы заняты «подготовкой новых проектов». Это делалось для предотвращения шока среди производителей и клиентов, которые отлично знали, что весь текущий менеджмент держался на плечах С. М., и могли забеспокоиться по поводу таких резких перемен. Кроме того, оговаривалось, что фонд АБМ введут в курс дела и даже организуют нам встречу с каким-нибудь его представителем, чтобы мы были уверены, что оповещение действительно состоялось.

В этой «бумаге» отсутствовала только одна вещь – не была вписана окончательная сумма «отступных». «Боссы» упрямо отказывались от 4 миллионов, а мы даже не желали обсуждать другую цифру. Время от времени происходили истерические сцены, когда Виталий вопил: «Ничего я не буду подписывать, особенно под таким давлением!» Случались также попытки задушевных бесед с Сережей со стороны Валентина (все-таки они были дальними родственниками, троюродными братьями), когда Валентин пытался уговорить его «образумиться» и валил всю вину на меня: «Эта стерва тебя науськала, как только ты на ней женился!»

Но время работало на нас, надо было только терпеливо ждать и стоять на своем. Деньги от фонда все не поступали, фонд начинал нервничать, почему до сих пор не подписаны финальные бумаги. Поставщики, которые ждали выплат за поставленный товар и которым уже сообщили о предстоящем получении инвестиций, тоже нервничали и названивали «боссам» с вопросами: «Когда, когда же?» В общем, деваться им было некуда и они должны были сдаться на наши условия, тем более что требовали мы действительно вполне божескую сумму, и не сейчас, а потом.

Однако эта выплата «потом» меня, например, очень настораживала. Если мы сейчас с такими трудностями вытягивали из них принципиальное обязательство уплатить, то, скорее всего, еще больше придется мучиться при фактическом получении денег. Я очень нервничала и несколько раз обсуждала с остальными, как бы нам обезопасить свое будущее получение денег. Я была совершенно уверена, что, несмотря на скорое и неизбежное подписание нужной нам «бумаги с обязательствами», борьба только начинается. Они бы обязательно постарались под каким-нибудь предлогом не заплатить или тянули бы с выплатами бесконечно долго. Я же знала, какой у них богатый опыт оттягивания платежей поставщикам, и мне совершенно не улыбалась перспектива провести остаток жизни у них под дверью со своими бумагами или, например, бегая по судам со всяким крючкотворством.

Игорь с Лешей к этому вопросу относились совершенно хладнокровно и говорили: «Да заплатят они, куда денутся, если только бумагу подпишут. В крайнем случае – скажем им, что придут грузины с автоматами и всех поубивают. Они же трусы, как известно». Но я слабо представляла себе, как мы будем пугать «боссов» грузинами и автоматами и что из этого может получиться, поэтому искала более надежные пути защиты. Было очевидно, что сейчас мы находимся в выигрышном положении, потому что «боссам» необходимы наши подписи для фонда, и это обстоятельство делает их практически неспособными сопротивляться. Но после подписания обоих документов это «оружие» из наших рук исчезнет. Как же вынудить их действительно в срок расплатиться, а не тянуть резину до второго пришествия? Я понимала, что надо соорудить для них какую-то новую «бумажную ловушку», которая начнет действовать вскоре после подписания первых обязательств и из которой они никак не смогут выбраться без нашей помощи. А тогда мы легко обменяем «ключ от ловушки» на фактическое получение денег по обязательствам.

Выход подвернулся случайно, но очень удачный. Оказывается, по нашему законодательству, все акционерные общества (а «Фармапомощь» была именно закрытым акционерным обществом) должны были с начала 1998 года перерегистрировать свои уставные документы, внеся в них небольшие, но необходимые изменения. Например, там надо было немного увеличить уставной капитал, первое лицо в компании должно было называться отныне «генеральный директор», а не «президент», как это разрешалось раньше, были и еще какие-то изменения, которые я сейчас не вспомню.

Виталий со своим презрением к «мелким техническим деталям бизнеса» если и знал об этом, то совершенно не обращал внимания на такие пустяки. Поэтому никакие изменения в документы «Фармапомощи» вовремя внесены не были, и даже сам Виталий продолжал по документам именоваться «президентом компании», что ему очень нравилось. Я решила просто не напоминать нашим «боссам» об этом обстоятельстве. Сами они в жизни о нем не вспомнят, я была в этом уверена. Все останется неизменным до тех пор, пока не выяснится, что с января 1998 года у них все документы устарели и недействительны. Рано или поздно это должны были заметить юристы фонда, которые обычно следят за такими вещами, или юристы обслуживающих банков, которым тоже понадобятся измененные документы для нормального обслуживания счетов. Вот тут-то им снова потребуются наши подписи – ведь 40 % «Фармапомощи» по-прежнему (до момента получения денег) сохранятся в нашей собственности (вернее, в собственности маленькой фирмешки «Х6», принадлежавшей поровну Игорю, Леше и нам с Сережей), и никакие изменения Устава и т. д. без нас не будут возможны.

«Что они тогда смогут предпринять, чтобы разблокировать ситуацию?» – рассуждала я. Первое, что приходило в голову, – они попытаются изготовить поддельные документы с фальшивыми подписями от имени фирмы «Х6». Оттиски печатей «Х6» у них были в большом количестве, потому что их регулярно в прошлом приходилось ставить на разные протоколы собраний акционеров и т. д. При современной технике изготовления печатей и штампов совершенно нетрудно сделать поддельный оттиск, очень похожий на настоящий, и бегай потом по судам с этим оттиском! Но тут им можно заранее испортить всю малину. Пусть «Х6» заблаговременно, до наступления 1998 года и момента массовой перерегистрации акционерных обществ, официально поменяет все свои печати и подписи так, чтобы они были совершенно не похожи на прежние. Причем об этом мы их, разумеется, не известим. При официальной замене печатей где-то в недрах наших государственных регистрационных служб остается копия нового штампа и дата, когда он был изменен. Тогда при попытке подлога они попадутся как кур в ощип, потому что мы запросим у государства эту копию, о которой они знать не знают, и любой суд поневоле будет на нашей стороне.

Так мы и поступили. «Х6» сменил генерального директора (вместо Игоря стала я) и форму главной печати – с круглой на квадратную. Круглая, хорошо известная нашим «боссам», была уничтожена, и я стала ждать развития событий, заранее твердо убежденная в том, что, во-первых, для спокойной жизни обновленной «Фармапомощи» скоро потребуется новая подпись и печать «Х6» на учредительных документах и, во-вторых, запросто подделать их никому не удастся. Это и должно было стать второй «бумажной миной», с помощью которой мы намеревались все-таки обеспечить себе честное поведение со стороны «боссов».

Я не помню точно, сколько прошло времени в молчаливом противостоянии по поводу подписания бумаги с четырехмиллионными обязательствами. Мы регулярно приходили в офис, но в работе не участвовали. Сережа ссылался на «новые проекты», а я пользовалась тем, что у меня на руках был грудной ребенок – в апреле 1997 года как раз родился наш третий ребенок, сын Витюха, то есть ему было около 7 месяцев в то время. Работать после родов я вышла еще в сентябре, оставив четырехмесячного малыша на руках у няни. Но в сложившейся ситуации я не стеснялась ссылаться на наличие грудного ребенка. Известно, какое отношение у нас к таким мамашам, – чуть что, я сообщала, что нахожусь у врача с ребенком, и ко мне никто не приставал. Уволить меня, по КЗОТу, все равно было никак не возможно, хоть тресни. Тем временем, по-видимому, давление на «боссов» со стороны поставщиков, ждущих денег, и со стороны фонда, ждущего подписанных бумаг, усилилось нестерпимо. И вот, в один прекрасный день ко мне в кабинет влетел мрачный Виталий, бросил: «Давай сюда свои бумаги» – и все одним махом подписал. «К остальным иди сама, они подпишут. И наши бумаги тоже принеси подписанными, не позже вечера».