Текст книги "Модель Нового американского университета"

Вместо экстраполирования существующей академической структуры и практики или обращения к историческим моделям, наш процесс «редизайна» был нацелен на выработку уникальной и самобытной институциональной идентичности – что особенно важно для государственных университетов, если мы не хотим, чтобы все они оказались вылеплены по единому институциональному шаблону, навязанному сверху. Самоопределение и есть тот ключевой момент, в котором расходятся бюрократическая ведомственная ментальность и преодолевающая границы динамика академического предприятия. Если не сформулировать контуры собственной институциональной идентичности, силы изоморфического подражательства, описанные в главе 3, скорее всего, приведут к возвращению к «норме» – «типовому государственному университету»[660]660
  DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // American Sociological Review. 1983. Vol. 48. No. 2. P. 147–160.


[Закрыть]. Процесс «редизайна» был нацелен на создание самобытного институционального профиля – такого, который позволит, оперевшись на уже имеющиеся сильные стороны, объединить в единую «федеративную» систему трансдисциплинарные факультеты, центры, институты, школы и колледжи (далее просто «колледжи и школы») и в несколько взаимодополняющих кластеров – образовательные программы, разбросанные по четырем кампусам. Университет понимается как единая система, в рамках которой академические и административные процессы не дробятся по кампусам. Академическое руководство осуществляют деканы и руководители колледжей и школ. Отношения между четырьмя кампусами выстроены вне иерархических моделей. Обычно появление кампусов-филиалов в крупных государственных университетах неизбежно подразумевает негласную иерархизацию – что не способствует успехам студентов. Поскольку при «школоцентричной» модели интеллектуальная и предпринимательская ответственность передаются на уровень колледжа и школы, академические структуры могут пользоваться определенной степенью автономии и бороться за престиж и ресурсы не внутри вуза, а в пределах всего рынка, т. е. напрямую с аналогичными вузами в глобальном масштабе. В этом смысле «федеративное» объединение полуавтономных академических подразделений повторяет пример Лондонского университета, который, напомним, был создан в 1836 г. по административным соображениям, для объединения университетского Лондонского колледжа с Королевским колледжем Лондона (основаны соответственно в 1826 и 1829 гг.). А сегодня, как нам уже известно, «федеративный» Лондонский университет объединяет 19 автономных институтов с собственным управлением и помимо двух исходных университетов включает такие разнородные институты, как Лондонская школа экономики, Лондонская бизнес-школа, Лондонская школа гигиены и тропической медицины, Школа востоковедения и африканистики, Королевская академия музыки[661]661
  Обзор практики академической «федерации» см. в работе: Rothblatt S. Historical and Comparative Remarks on the Federal Principle in Higher Education// History of Education. 1987. Vol. 16. No. 3. P. 151–180. О вызовах, с которыми сопряжено поддержание академической «федерации», см.: Grant М. The Future of the University of London / A Discussion Paper from the Provost of University College. L., 2005. March.


[Закрыть].

Одновременно с реорганизацией академических подразделений по всем четырем кампусам ASU старался создать условия для производства нового трансдисциплинарного знания, сближая традиционные академические кафедры, которые более не являются единственным институциональным пристанищем той или иной дисциплины, будь то антропология, геология, социология или области биологии. Трансдисциплинарность усиливает и укрепляет традиционную академическую организацию и способствует командной работе. Однако реорганизацию академических кафедр и дисциплинарных областей следует рассматривать в рамках более широкого контекста общей реструктуризации разнообразных академических платформ. В общей сложности было задумано и «спущено на воду» более двух десятков новых трансдисциплинарных кафедр и школ, некоторые из них в дальнейшем были заново реструктурированы или объединены друг с другом[662]662
  Capaldi Е. Intellectual Transformation and Budgetary Savings through Academic Reorganization// Change. 2009. Vol. 41. July/August. P. 19–27.


[Закрыть].

Хотя подобные инициативы нередко выливаются в бесконечное планирование под руководством разных комитетов и консультантов, делегирование концептуальных разработок и их внедрение соответствующим академическим подразделениям, действующим прагматически с опорой на совместное управление, ускорили процесс и минимизировали полемику. Каждый этап на практике преодолевался изрядным каскадом проб и ошибок – и метафорически может быть описан схемой «проектирование – строительство» (design-build). Такую схему реализации проектов мы заимствовали у архитекторов и строительной промышленности, она подразумевает выполнение всего проекта – и разработку концепции, и ее реализацию – единой командой, т. е. проектировщик одновременно выступает и строителем. И хотя институциональное проектирование обычно подразумевает всеобъемлющую реконцептуализацию, процесс разворачивается поэтапно и представляет собой совокупность усилий многих индивидов, команд и стихийно созванных комитетов. Саму же последовательность взаимодействий уместно уподобить череде авралов, под которыми понимается «период интенсивной (групповой) работы для выполнения задачи к указанному сроку»[663]663
  Oxford English Dictionary. 2nd ed. Oxford: Oxford University Press, 1989.


[Закрыть]. В отдельных случаях относительная автономность проектных команд приобретает коннотацию «скунсодельни» – термина, в широком смысле означающего «небольшую, часто неформальную группу в рамках инженерной, компьютерной или другой компании, работающей, часто в изоляции от прочих сотрудников компании, над совершенно инновационным проектом»[664]664
  Oxford English Dictionary. 3rd ed. Oxford: Oxford University Press, 2003. «Скунсодельней» прозвали один из конструкторских отделов компании «Локхид Мартин», занимавшийся сверхсекретными разработками реактивного истребителя. Сотрудники отдела настолько увлекались чтением комиксов про секретный самогон, варившийся в чаще леса из «старой обуви и мертвых скунсов», что их самих за глаза стали называть «скунсами». Курьезное прозвище закрепилось после того, как было упомянуто в телефонном разговоре с правительством.


[Закрыть].

Реконцептуализация проводилась отчасти путем реструктуризации академической организации и процессов, начатых в ответ на выдвинутые задачи, обозначенные функции или результаты. В широком смысле замысел может заключаться в обеспечении педагогической и исследовательской деятельности в избранной области или, в более узком смысле, в обращении к специфической исследовательской проблеме. Процесс определения задачи может предполагать необходимость организации особой академической структуры – например, мультидисциплинарного исследовательского института или новой трансдисциплинарной школы. Задача может быть стратегической, тактической или методологической, как в случае с планом продвижения междисциплинарности. В любом случае определение цели раскрывает параметры проблем инновационного проекта. Процесс может быть беспорядочным и конфликтным, но это – единственный путь к радикальным переменам: прежде всего во всех своих представлениях необходимо вернуться к исходной точке. Иными словами – «начать с нуля». Постепенных изменений для коренной реконцептуализации обычно недостаточно. И в отличие от тщетных попыток на каждую возможную проблему создать по комитету, который будет предугадывать нюансы реализации проекта, откат к «чистому листу» побуждает к продуктивным интеллектуальным экспериментам. Подобные упражнения задают возможный ход действий и варианты относительно команды исполнителей. Сказать иначе, определение цели открывает новую фазу процесса проектирование – строительство.

Использование нами архитектонических метафор подразумевает императивный характер структурных изменений, а также постоянную адаптацию и калибровку курса, выбранного для их достижения. Не менее важно и чтобы участники прислушивались к тому, что подсказывает им здравый смысл. Консенсус как результат совместных обсуждений в процессе проектирования можно назвать отличительной чертой институциональной культуры американских исследовательских университетов. В целом такой подход присущ американской академической культуре с ее ценностями совместного управления и академической свободы. Эти идеалы негласно подкрепляются принципами американского прагматизма – ровесника американского исследовательского университета. Как мы уже отмечали в предыдущей главе, модель Нового американского университета предполагает прагматическую ориентацию на практическое измерение знания в рамках конкретного социального контекста и стремится актуализировать представление о том, что знание должно запускать процессы, оказывающие объективное «реальное» воздействие.

При поддержке Совета управляющих штата Аризона была сформирована проектная группа, занимавшаяся реформированием университета и переосмыслением модели исследовательского университета. В проектную группу вошли первый проректор, отвечающий за научную и учебную работу, и команда проректоров, руководителей факультетов и кафедр, а также ключевых представителей преподавательского коллектива. В ходе текущего стратегического планирования в процесс вовлекались все сектора университета, плюс представители правительственных структур и общественности. Задача преобразования была весьма и весьма амбициозной и непростой, поскольку в 2002 г. ASU был совсем молодым исследовательским университетом, который лишь начинал обретать репутацию и еще не выбрал для себя какую-то конкретную траекторию развития. Любая крупная и сложно устроенная организация (к каковым относятся ведущие исследовательские университеты), работающая в одном из самых динамичных регионов страны, безусловно, сталкивается с серьезными вызовами при попытке проведения каких-либо крупномасштабных изменений, но концептуальная разработка и успешная реализация фундаментальных институциональных преобразований, предпринятых в ASU, возможно, не имеют аналогов.

«В литературе, где высказывается недовольство американским высшим образованием и формулируется потребность реформ, в бесчисленных докладах авторитетных групп о кризисе всего американского образования или же его отдельных элементов, ключевым недостатком часто называют отсутствие практических решений», – замечает Джон Ломбарди[665]665
  Lombardi J. How Universities Work. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2013. P.31.


[Закрыть]. Операционализация модели Нового американского университета показала, что возможно и преодолевать вызовы, и находить практические решения (ниже мы рассмотрим некоторые примеры). Ни один из элементов стратегии сам по себе не является чем-то немыслимо выдающимся и примечательным. Примечательны тут плоды, порожденные их симбиотическим сплетением. Поэтому в задачи данной главы не входит перечисление универсальных проектных стратегий, применимых в любом контексте. Скорее, мы надеемся, что детальный анализ одного конкретного примера позволит привлечь внимание к рассматриваемой проблеме и окажется полезным для стимулирования инноваций, ведущих к обновлению модели американского исследовательского университета.

Необходимость поиска модели нового американского университета в Аризоне

Импульсом к обновлению модели университета стал беспрецедентный сдвиг в демографической структуре штата, одного из наиболее динамично развивающихся в стране. Университет взял обязательство перед штатом Аризона принимать любого жителя штата, достаточно подготовленного к обучению в университете. Ожидается, что численность населения Аризоны к 2020 г. достигнет 7,5 млн человек, т. е. рост составит более 45,8 % за 20 лет, так что данное обязательство будет не так-то просто сдержать. Причем по возрастной когорте студенческого возраста ожидается еще более стремительный рост – на 48,6 % к 2020 г. Численность когорты возрастет и за счет студентов из исторически и социально-экономически депривированных слоев населения, многие из которых первыми в своей семье будут получать высшее образование. Половина всех детей и две трети детей выходцев из Латинской Америки в Аризоне проживают в малоимущих семьях[666]666
  National Center for Childhood Poverty. <http://nccp.org/profiles/AZ_ profile_6.html>. 2014. January. К «малоимущим» относятся семьи, чей доход не превышает 200 % федерального прожиточного минимума.


[Закрыть]. Доля выходцев из малоимущих семей среди студентов колледжей в Аризоне существенно ниже, чем в среднем по стране[667]667
  О доле студентов из малоимущих семей по штатам, с 1993 по 2012 финансовый год, см.: <http://www.postsecondary.org>.


[Закрыть]. Более половины выпускников школ Аризоны по уровню подготовки не дотягивают до базовых требований, необходимых для поступления в один из трех государственных университетов штата[668]668
  Согласно докладу Совета управляющих штата Аризоны, 53 % старшеклассников Аризоны не соответствуют требованиям, необходимым для поступления в один из трех государственных университетов штата: Arizona High School Eligibility Study. 2009. <http://uair.arizona.edu/ sites/uair/files/uafiles/IR/planning-support/ABOR/abor_exec_summary_hs_ eligibility_2009.pdf>.


[Закрыть]. У них более низкие баллы по тестам SAT и более низкие баллы в среднем по школьному аттестату, в сравнении с баллами студентов, составляющих большинство в ведущих исследовательских университетах.

Прежде всего требовалось диверсифицировать студенческий контингент и улучшить показатели обучения, совмещая задачи повышения качества образования и обеспечения его доступности для депривированных слоев населения. Будучи единственным полноценным исследовательским университетом в крупной агломерации, где, согласно прогнозам, к середине века население удвоится, ASU столкнулся с ростом численности абитуриентов, а также с проблемами, связанными с его расположением в самом центре так называемого Солнечного коридора. Наряду с парой дюжин других городских агломераций, которые будут активно формироваться в грядущие десятилетия, Солнечный коридор включает стремительно урбанизирующуюся мозаику муниципалитетов, переживающих беспрецедентную культурную, демографическую, экономическую и социальную трансформации[669]669
  Nelson А.С., LangR.E. Megapolitan America: A New Vision for Understanding America’s Metropolitan Geography. Chicago: American Planning Association, 2011. P. 143–153.


[Закрыть]. Другие взаимосвязанные вызовы, побудившие к разработке новой институциональной платформы, включали: отставание в уровне образовательной подготовки обучающихся на фоне неэффективной системы образования от яслей и детского сада до старших классов школы; ограниченная государственная и частная поддержка университета, в том числе сокращение финансирования от правительства штата в расчете на одного студента; необходимость обеспечивать экономическое развитие на основе исследований и наукоемких технологий в условиях экономики, недостаточно диверсифицированной, чтобы соответствовать стремительному приросту населения. Были и другие проблемы: непропорциональный рост доходов населения и растущее доходное неравенство; бурная урбанизация в условиях хрупкой экосистемы пустыни Сонора; неохотное выделение государственных средств на социальное обеспечение и муниципальную инфраструктуру. Растущая конкуренция среди исследовательских университетов за ограниченное финансирование и ресурсы принесли с собой насущную потребность в более надежном интеллектуальном капитале[670]670
  One University in Many Places. P. 2–9.


[Закрыть].

Большинство колледжей и университетов США определяют свое место относительно элитных учебных заведений, представляющих так называемый золотой стандарт высшего образования: это, напомним, университеты Лиги плюща, «земельные» университеты и вузы, основанные на средства частных состояний[671]671
  Geiger R.L To Advance Knowledge: The Growth of American Research Universities, 1900–1940. Oxford: Oxford University Press, 1986. P. 2–3.


[Закрыть]. В Аризоне XXI в. институциональные модели, уместные в колониальной Новой Англии или на аграрном Среднем Западе времен после Гражданской войны, пусть и не совершенно неадекватны, но внушают изрядный скептицизм. Несмотря на эгалитарную концепцию высшего образования, которая с самого основания нашей республики была неотъемлемой частью нашей коллективной идентичности как нации, и вопреки таким эгалитарным инициативам, как Закон Моррилла 1862 г., вводивший систему «земельных» колледжей и университетов, учебные заведения «золотого стандарта» представляют собой элитистскую модель, по-прежнему поразительно невосприимчивую к изменениям, отчужденную от общества и недоступную для большинства американцев. И в то время как ведущие государственные и частные университеты становятся все более эксклюзивными, наш подход все более утверждает нас в справедливости убеждения, что необходимо расширить потенциал института путем предоставления образовательных возможностей множеству одаренных студентов, не соответствующих стандартному академическому профилю, и студентам, демонстрирующим все необходимые для успеха качества, но не имеющим финансовых средств для обучения по программам бакалавриата на протяжении четырех лет.

Нелишним будет напомнить, что в XXI в. государственное высшее образование в США достигло уровня, не имевшего аналогов в мире. Колледжи и университеты нашей страны послужили трамплином для межпоколенческой экономической мобильности и катализаторами инноваций, а тем самым – и национальной экономической конкурентоспособности[672]672
  Goldin СKatz L.F. The Race between Education and Technology. Cambridge: Belknap Press of Harvard University Press, 2008. P. 11–43.


[Закрыть]. Для возрождения идеалов общественного договора, лежащего в основе американского государственного высшего образования, ASU решил расширить набор и содействовать этнической и социокультурной диверсификации студенческого контингента. Так ASU реализовал стратегию набора, сходную с той, что ввел у себя Университет Калифорнии в Беркли в 1950-1960-х годах, решившись принимать калифорнийцев, окончивших среднюю школу со средним баллом 3,0 по десяти обязательным предметам[673]673
  Douglass J.A. The Conditions for Admission: Access, Equity, and the Social Contract of Public Universities. Stanford: Stanford University Press, 2007. P. 42, 80. Напомним, что в конце 1950-х годов требования к освоению предметов абитуриентами, являющимися жителями Аризоны, окончившими аккредитованные школы, включали средний балл В за последние три года по ряду из 10 школьных предметов. В ходе реализации Генерального плана в 1960 г. процент потенциальных студентов от исторических 15 был снижен до 12,5 % лучших старшеклассников Калифорнии.


[Закрыть].

Ограничения набора в кампусы Калифорнийского университета, относимые на счет экономического спада, получили широкое освещение в прессе в последние несколько лет, однако систематический отказ все большему числу абитуриентов в Беркли и Лос-Анджелесе продолжается уже десятилетия. В очередной раз приведем на наших страницах цифры, которые впечатляют. Доля абитуриентов из местных жителей, зачисленных в Беркли, с 1975 по 1995 г. упала с 77 до 39 %[674]674
  Douglass J.A. The Conditions for Admission. P. 127.


[Закрыть]. С осени 1989 по 2013 г. набор в Беркли сократился с 40 до 16,35 %, в Лос-Анджелесе – с 46,5 до 17,6 %. Текущие показатели предвещают еще более мрачный сценарий. Из 43 255 местных абитуриентов в Беркли на осенний семестр 2013 г. были зачислены лишь 7073 человека, т. е. 36 182 абитуриента были отвергнуты. В Лос-Анджелесе из 55 079 абитуриентов было принято лишь 9741 человек, т. е. отвергнуты 44 338 человек. И хотя все кампусы Университета Калифорнии в 1989 г. в общей сложности зачислили 76,6 % абитуриентов из местных жителей, к 2013 г. их доля сократилась до 63 %. Такая модель набора согласуется с тенденцией, наблюдаемой у ведущих государственных университетов: требования продолжают подниматься даже несмотря на повышение спроса на высшее образование. И хотя минимальный средний академический балл для поступающих местных жителей установлен на уровне 3,0, в реальности для абитуриентов Беркли средний невзвешенный балл составляет 3,90, средний взвешенный – 4,37, а средний балл по тесту SAT – 2077[675]675
  University of California Office of the President. Application, Admissions, and Enrollment of California Resident Freshmen for Fall 1989 through 2013. <http://www.ucop.edu/news/factsheets/2013/flow-frosh-ca-13.pdf>.


[Закрыть].

Попытку ASU создать институциональную платформу, которая обеспечит широкий доступ к образованию и исследованиям мирового класса, с определенными оговорками можно сравнить с университетской системой штата Калифорния. Хотя Генеральный план развития высшего образования в Калифорнии закрепил трехчастную систему образования (где каждая из частей – Университет Калифорнии, государственный университет штата Калифорния и калифорнийские муниципальные колледжи – играет свою роль) и в целом это успешный пример сочетания академического качества и открытости, самые сильные кампусы системы в Беркли и Лос-Анджелесе печально известны своей недоступностью для большинства абитуриентов. Калифорнийские студенты, конечно, имеют определенные возможности перевестись из муниципальных колледжей или государственного университета в сильнейшие кампусы, однако в Аризоне предложена иная институциональная модель: абитуриенты с удовлетворительной академической подготовкой погружаются в исследовательскую среду непосредственно с первого года обучения. Разумеется, ASU также ориентирован на установление и поддержание партнерских отношений с муниципальными колледжами и местными школьными округами, создающими возможности для перевода наиболее сильных студентов, и создание условий для успешного окончания бакалавриата.

Уточнение миссии и целей

«Университеты – яркий пример организаций, которые продолжают существовать и после того, как их изначальные цели растаяли либо изменились до неузнаваемости», – отмечают в своей классической теории организаций Джеймс Марч и Герберт Саймон[676]676
  March J.G., Simon Н.А. Organizations. 2nd ed. Cambridge, MA: Blackwell, 1993. P. 14.


[Закрыть]. Формулировка институциональной миссии и целей – решающий шаг на пути к самоопределению, она должна периодически обновляться в соответствии с изменением внешней и внутренней среды. Миссия и цели Университета штата Аризона, сформулированные в 2014 г., учитывают особенности его развития в 2002–2013 гг. и наблюдаемую динамику социальных изменений. Эти цели соотносятся с результатами деятельности наиболее селективных государственных университетов, однако их выполнение следует оценивать с поправкой на специфику ASU: крупный университет, стремящийся давать образование всем талантливым жителям штата независимо от их социо-экономического статуса. Достижение этих целей предполагает институциональную культуру, присущую академическому учреждению, но отличающуюся большей эффективностью затрат благодаря увеличению производительности и постоянным инновациям. Эти цели отражают стремление самого молодого исследовательского университета страны найти для себя новый формат функционирования – нежели вступить в конкурентную гонку с университетами, которые веками набирали своей нынешний вес.

Стать лидером по качеству и доступности образования

Придерживаться фундаментального принципа доступности образования для всех студентов с достаточным уровнем подготовки к обучению в исследовательском университете.

Сохранять доступность образования для представителей всех социоэкономических групп Аризоны.

Снизить показатели отсева и довести долю первокурсников, успешно переходящих на второй курс, до 90 %.

Увеличить долю студентов, успешно оканчивающих полный курс обучения, до 75–80 %, или 25 тыс. человек в год.

Повышать качество образования, одновременно сокращая издержки на его получение.

Расширить онлайн– и дистанционное образование, охватывая одновременно до 100 тыс. обучающихся.

Укреплять связи с муниципальными колледжами и за счет этого увеличить выпуск дипломированных бакалавров до уровня ведущих вузов страны.

Повысить агрегированные и индивидуальные показатели успеваемости студентов до уровня лидеров по стране.

Закрепить репутацию академически сильного университета, все школы и факультеты которого авторитетны в своих областях знания

Для каждого академического подразделения университета – школы, колледжа, факультета – добиться лидерских позиций в национальном масштабе (попасть в топовые 5-10 % по стране).

Каждое академическое подразделение должно войти в число лидеров по величине «добавленной стоимости», которую студенты приобретают за время обучения.

Стать лидером в академической сфере – по квалификации преподавателей, качеству исследований и разработок, творческому потенциалу – как минимум на одной кафедре на каждом факультете, в школе или колледже.

К 2020 г. стать глобальным центром междисциплинарных исследований и разработок

Стать ведущим мировым центром в сфере междисциплинарного образования, научных исследований и разработок.

Стать ведущим американским центром исследований и образования в области социальных и гуманитарных наук.

Усилить конкурентные позиции в сфере исследований и увеличить объем выделяемых на исследования средств до 700 млн долл, и более ежегодно[677]677
  Подробнее о планах выделения на исследовательские работы свыше 700 млн долл, ежегодно см. ниже в разделе об исследовательской составляющей университета. По состоянию на 2012 финансовый год лишь два вуза, не имеющих медицинского факультета, сообщили, что их затраты на исследования превысили 700 млн долл.: Массачусетский технологический институт (824,1 млн долл.) и Калифорнийский университет в Беркли (730,3 млн долл.). Что касается университетов, имеющих в своем составе медицинский факультет, то более 20 из них сообщили, что в 2012 г. их расходы на исследования превысили 700 млн долл. (NSF HERD Survey FY 2012. <https://www.nsf.gov/statistics/srvyherd/>).


[Закрыть].

Повысить региональную экономическую конкурентоспособность посредством исследований и программ повышения квалификации.

Усилить интеграцию в локальное сообщество и стимулировать социальную укорененность университета

Выстроить в Аризоне интерактивную сеть преподавания, обучения и научных изысканий по всем направлениям деятельности ASU.

Найти решения практических проблем (например, снизить эффект теплового купола над Финиксом, столицей штата, и обеспечить улучшение качества воздуха на долгосрочную перспективу).

Увеличить численность школьных учителей, прошедших профессиональную подготовку для обучения по образовательным стандартам системы К-12, на 25 % и разработать инструментарий для учителей и администраторов для оценки образовательных результатов.

Совместно с клиникой Мэйо разработать инновационные решения для обучения 200 млн человек базовым вопросам в области медицинской грамотности; вовлечь до 20 млн человек в онлайн-консультирование по вопросам оказания медицинской помощи; обеспечить возможность лечения 2 млн пациентов.

Процесс «редизайна» университета (как и любого института) неизбежно подразумевает итерационные уточнения, неотъемлемой частью институциональной культуры должно стать стратегическое мышление. Трансформируемый институт должен искать новых партнеров, отстаивать свою концепцию у инвесторов, уметь воспользоваться неожиданно открывающимися возможностями, чутко реагировать на изменчивые условия, использовать свои ресурсы так, чтобы они усиливали все составляющие компоненты конструкции, и быть готовым к эволюции в принципиально новом и неожиданном направлении.

Процитируем фрагмент устава, где фиксируется особая институциональная идентичность обновленного университета: «Университет штата Аризона – государственный исследовательский университет полного цикла обучения, качество работы которого измеряется не числом тех, кого он отсеял, а числом тех, кому он дал возможность получить образование, и их образовательными достижениями; выполнением научных исследований, полезных для общества; фундаментальной ответственностью за экономическое, культурное и общее благополучие сообществ, которым он призван служить». В этих словах закрепляется долг академического сообщества служить штату и стране – и это важнейший аспект модели Нового американского университета. Итак: университет стремится к успеху каждого студента вне зависимости от его социоэкономического происхождения и принимает на себя ответственность за вклад в экономическое, социальное и культурное благополучие всего сообщества.