Текст книги "Модель Нового американского университета"

Майкл Кроу, Уильям Дэбарс
Модель Нового американского университета

Designing

the New American

University

MICHAEL M. CROW

WILLIAM B. DABARS

Модель Нового американского университета

Перевод с английского

МИХАИЛА РУДАКОВА

под научной редакцией

МАРИИ ДОБРЯКОВОЙ

Редакционный совет серии

ЯРОСЛАВ КУЗЬМИНОВ, ИСАК ФРУМИН, ВАЛЕРИЙ АНАШВИЛИ, ЕЛЕНА ПЕНСКАЯ, МАРИЯ ЮДКЕВИЧ, СЕРГЕЙ ФИЛОНОВИЧ, ЛЕВ ЛЮБИМОВ, АЛЕКСАНДР СИДОРКИН, ДАНИИЛ АЛЕКСАНДРОВ, ВИКТОР БОЛОТОВ

Дизайн серии

ВАЛЕРИЙ КОРШУНОВ

Научный редактор перевода

МАРИЯ ДОБРЯКОВА

Перевод книги: Michael М. Crow, William В. Dabars. Designing the New American University Published by arrangement with Johns Hopkins University Press, Baltimore, Maryland

Copyright © 2015 Johns Hopkins University Press All rights reserved.

© Перевод на русский язык. Издательский дом Высшей школы экономики, 2017

Почему эта книга будет интересна российскому читателю

Впервые я услышал об Университете штата Аризона от моих американских коллег из университетов Лиги плюща[1]1
  Группа восьми наиболее престижных частных университетов США.


[Закрыть]. Говорили о нем с уважением, но с некоторым сомнением в допустимости такого нарушения конвенции, которое позволил себе Майкл Кроу. Дело в том, что за последние десятилетия со времен знаменитого «калифорнийского мастер-плана»[2]2
  Программа структурных преобразований высшего образования в Калифорнии, разработанная К. Керром и утвержденная в 1960 г.


[Закрыть] в США в основном утвердилась пирамидальная структура высшего образования (в том числе в государственном секторе), где небольшая группа элитных исследовательских университетов находится на вершине, среднюю группу занимают университеты, обеспечивающие высшее образование по массовым профессиям, и в основании находятся общественные колледжи, дающие, как правило, неполное высшее образование. Когда в 2002 г. Кроу (уйдя с высокой должности в Колумбийском университете) стал шестнадцатым президентом Университета штата Аризона в городе Феникс, этот вуз относился ко второй группе. В Аризоне в то время уже успешно функционировал первоклассный исследовательский университет в городе Тусоне. При этом Кроу не стал конкурировать с ним за ресурсы и престиж, переводя свой университет в разряд элитных исследовательских. Он предложил новую модель, в которой объединил особенности всех трех типов университета. Благодаря этой идее Университет штата Аризона прославился во всем мире и стал в 2016 г. самым инновационным университетом США по рейтингу журнала U.S. News & World Report.

Когда несколько лет назад мы обсуждали с Майклом, как возникла эта идея, он признался, что, переезжая в Аризону, подумывал о традиционном элитном исследовательском университете. Но для этого потребовалось бы отказаться от важнейших социальных и образовательных задач массового университета. Это не поддержал бы штат.

И тут родилась идея, которую можно назвать «многопрофильный и многоуровневый университет».

Почему эта книга может быть интересна российскому читателю? Прежде всего, это первая на русском языке книга, если угодно, о массовом американском университете – высшем учебном заведении, открывающем свои двери для широкого круга абитуриентов.

До сих пор в нашей переводной литературе об американском высшем образовании (в том числе в серии «Библиотека журнала “Вопросы образования”») больше внимания уделялось традиционным исследовательским университетам (типа Гарвардского университета и Массачусетского технологического института) или колледжам свободных искусств. Но полноценная работа об американском университете, ориентированном и на элитную, и на массовую аудиторию, об истории развития высшего образования в США в целом на русском языке пока не появлялась. Поскольку сегодня именно вузовская система США является глобально лидирующей, нам важно понимать все элементы картины американского высшего образования.

Кроме того, предлагаемая книга не о прошлом. Она о будущем. Ее основной автор претендует на то, чтобы не просто рассказать о своем опыте, но предложить новый институциональный дизайн для одной из самых больших и богатых в мире систем высшего образования. Сегодня, когда все сильные страны, включая Россию, озабочены новыми подходами к развитию высшего образования в условиях его небывалой массовости, книга о модели массового университета приобретает особую значимость. По сути, она проблематизирует целый ряд попыток по выстраиванию сегментов элитных исследовательских университетов в таких странах, как Германия, Китай, Россия.

Модель Кроу разбивает границы между элитным и массовым сегментами. Его модель – большой (это важно!), многокампусный, многопрофильный университет, работающий с самыми разными студентами, не только проводящий исследования, но и обеспечивающий подготовку по массовым прикладным профессиям, организующий инновационную деятельность, участвующий в программах социального развития территорий. В таких университетах нередко происходит гибридизация миссий и функций вузов традиционных типов, а также комбинация различных организационных форм, наиболее подходящих для достижения многообразия запланированных целей и результатов. Так, Университет штата Аризона является одним из крупнейших государственных вузов в США с численностью студентов около 72 000 человек (осень 2016 г.).

В последние годы в литературе по высшему образованию идет дискуссия о границах нашего понимания университета. Близкая к предлагаемой Кроу модели идея флагманского университета, включенного в развитие локального сообщества, обсуждается в недавней книге под редакцией Дж. Дугласа из Университета Беркли[3]3
  Douglass J. (eel.). The New Flagship University: Changing the Paradigm from Global Ranking to National Relevancy. Palgrave, 2016.


[Закрыть]. С. Маржинсон из Университетского колледжа Лондона настаивает, что в условиях массовизации модель многопрофильного и многоуровневого университета будет доминирующей[4]4
  Marginson S. The Dream Is Over: The Crisis of Clark Kerr’s California Idea of Higher Education. University of California Press, 2016.


[Закрыть]. Фактически эта модель была опробована при создании федеральных университетов в России. Но попытки втолкнуть эти университеты в простые и привычные схемы и механизмы контроля привела не к обогащению, а к редукции модели. Может быть, эта книга поможет крупным российским университетам найти свою новую идентичность.

Некоторые особенности опыта Университета штата Аризона представляют особый интерес как для широкого вузовского читателя, так и для управленцев и экспертов. К ним относятся и механизмы трансформации университета, и его включенность в региональную повестку, и принципы работы с неоднородным студенческим контингентом.

Наше высшее образование переживает период быстрых изменений. Вузам приходится реагировать на большое число трендов. Речь здесь идет не только о таких масштабных изменениях, затронувших все сферы жизни, как, например, глобализация и развитие информационных технологий, но и о тенденциях, свойственных именно высшему образованию, – о снижении прямой финансовой поддержки государства, внедрении квазирыночных механизмов, росте влияния рейтингов, внедрении модульного и проектного обучения. Книга Кроу и Дэбарса содержит прекрасный пример опыта трансформации. Она описывает университет, который активно развивается в эпоху глобальных и глубинных перемен, университет, который, будучи по своей природе консервативным, пытается изменить свой ген рутинности на ген инноваций и трансформации.

Связи с местным сообществом, со штатом Аризона, с Югом США – одна из основ модели, описанной в книге. Опыт построения этих связей – ценнейший материал для тех вузов в нашей стране (а их десятки), которые решают аналогичные задачи. Программа «Опорные вузы», приоритетный проект «Университеты как центр пространства создания инноваций» исходят из такого же вызова. И хотя решения, предлагаемые в книге, сильно погружены в американский контекст, они могут стать отправной точкой для размышлений академических сообществ наших региональных вузов.

Многие российские университеты (в том числе ведущие) сталкиваются с вызовом академической неоднородности студенческого контингента. Эта проблема – одна из центральных в предлагаемой читателю книге. С одной стороны, как говорит Кроу, у него среди абитуриентов в абсолютных цифрах больше «школьных отличников», чем в Принстоне. С другой стороны, у него много и тех, кого называют «первым поколением в университете». Это – серьезный вызов, с которым не сталкиваются элитные университеты. Опыт Университета штата Аризона и в этой сфере может быть интересен для российского читателя.

В завершение этого короткого предисловия не могу не сказать, что Майкл Кроу – большой друг России и российского высшего образования. Каждый год, начиная с 2013 г., он прилетает к нам, активно работает в составе

Международного совета программы «5-100», делится своим опытом. Десятки ученых и университетских управленцев побывали за последние годы в кампусе в Фениксе. Майкл с энтузиазмом отнесся к перспективе перевода этой книги и немало ему способствовал.

При этом мне немного жаль, что эта книга – не воспоминания Кроу, а, скорее, глубокое описание модели университета, содержащее серьезный исторический и политический анализ развития американского высшего образования. Если бы Кроу написал воспоминания, то это была бы увлекательнейшая биография человека, который трансформирует огромную компанию.

Мне посчастливилось бывать в этом университете, немало разговаривать с Майклом. Я пытался понять, в чем его секрет, в чем его особенность как руководителя. Возможно, этот секрет можно увидеть из одной практики, которую он использует в управлении: по всему университету развешаны несколько тезисов – миссия университета. Они кажутся очень банальными: «Демонстрировать лидерство в академических достижениях и доступности», «Добиться становления университета как ведущего глобального центра междисциплинарных исследований, открытий и разработок к 2025 г.» и «Усилить местное влияние и социальную интеграцию». Для меня, циничного постсоветского человека, выросшего с недоверием к любым лозунгам, эти плакаты выглядят довольно странно. Но, кажется, секрет Майкла Кроу и состоит в том, что он думает, как такие высокие слова реализовать в повседневной практике. Он является, с одной стороны, человеком невероятно амбициозным, а с другой – реалистом. Видимо, этому редко встречающемуся сочетанию Университет штата Аризона и обязан своим процветанием.

И. Фрумин,

научный руководитель Института образования НИУ ВШЭ

Предисловие к русскому изданию

Настоятельная потребность в широком доступе к образовательным платформам, содействующим производству знаний и инноваций, выдвинула высшее образование на первый план политических дискуссий по всему миру, о чем свидетельствует множество государственных инициатив по повышению качества образования и достижению академического превосходства. Одной из наиболее заметных из них является российский Проект 5-100: амбициозная попытка обновления и интернационализации ряда исследовательских университетов – внедрения в них стандартов исследовательского высшего образования, конкурентоспособного на глобальном уровне. Основной целью Проекта 5-100 является обеспечение вхождения к 2020 г. не менее пяти российских университетов в первую сотню ведущих мировых университетов согласно мировому рейтингу университетов. Ожидается, что каждый вуз – участник Проекта разработает свою стратегическую программу развития, будет стремиться максимизировать свое социальное воздействие и способствовать экономическому развитию, формируя инновационные кластеры между академическим сектором и научными подразделениями промышленных предприятий. Проект 5-100 содействует развитию сотрудничества между вузами и частным сектором на национальном и международном уровне и способствует усилиям по координации исследовательской деятельности с Российской академией наук[5]5
  Alekseev О. First Steps of Russian Universities to Top-100 Global University Rankings I I Higher Education in Russia and Beyond. 2014. Vol. 1. No. 1. P. 6. <http://herb.hse.ru/data/2014/05/30/1325398755/lHERB_01_Spring.pdf>.


[Закрыть].

Как член международного Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров, я оцениваю стремление России к усилению национальной конкурентоспособности посредством укрепления избранных университетов как образцовое. Возможно, политика России в данной сфере даже превосходит усилия других стран, о чем свидетельствует впечатляющий рост расходов и реализация мер по укреплению научно-исследовательского потенциала университетов в рамках более широкого курса по внедрению инноваций посредством интеграции высшего образования и промышленности. Как зафиксировано в положениях Проекта 5-100, распределение финансирования на конкурентной основе призвано стимулировать инновации и повышать рейтинг университетов на международном уровне – это чем-то созвучно стимулированию конкурентных отношений между американскими университетами после Второй мировой войны и возвещает об отходе от традиционной централизации исследовательской деятельности в Российской Академии наук, сохраняющей свои господствующие позиции с советских времен.

Взяв курс на переход к рыночной экономике, российские руководители оценили тот потенциал, каким обладают университеты мирового класса для поддержания экономического роста. Так, Сколковский институт науки и технологий (Сколтех), центральное звено Инновационного центра Сколково, – совместный проект с Массачусетским технологическим институтом (MIT) по созданию российского аналога Силиконовой долины – возглавил российский экс-президент, ныне премьер-министр Дмитрий Медведев. Проект Сколково привлек финансирование и укрепил партнерские отношения с такими известными международными корпорациями, как Siemens, Microsoft, Boeing, Intel, Johnson & Johnson, Cisco, IBM – которые помогли ускорить интенсивное производство знаний совместно с академическим сообществом и промышленностью для содействия инновациям и последующего экономического роста – возглавил российский экспрезидент, ныне премьер-министр Дмитрий Медведев.

Масштабы проекта грандиозны, учитывая, что широко распространенные рейтинговые показатели напрямую угрожают структуре российского высшего образования. По некоторым оценкам, структурные барьеры включают: доминирование («концентрацию денег и талантов») Российской Академии наук; ограниченность многих университетов узкой сферой исследований; относительное отсутствие исследователей и экспертов на пике карьеры («недостаток специалистов средней возрастной группы») вследствие экономического спада 1990-х годов; директивность административной культуры (только сверху вниз), ограничивающую восходящие академические инициативы (никакого снизу вверх); добавим сюда недостаточное владение английским языком – всемирным языком академического общения, в том числе для подготовки публикаций[6]6
  Usher A. Structural Barriers to Russian Success in Global University Rankings // Higher Education in Russia and Beyond. 2015. Vol. 2. No. 4. P. 13–14.


[Закрыть].

Структурным изменениям, кроме этого, препятствуют вызовы, связанные с организационной перестройкой и формированием институциональной идентичности в рамках более ранних инициатив, нацеленных на достижение академического превосходства. В 2005 г. в соответствии с одной из таких инициатив был отобран ряд региональных вузов для объединения в «федеральные университеты». Некоторые из них, наряду с другими ведущими вузами, в 2008–2011 гг. стремились попасть в категорию «национальных исследовательских университетов», сулившую как увеличение объемов федерального финансирования, так и ответственность за более всестороннюю интеграцию образовательной и исследовательской деятельности. Впоследствии многие из этих федеральных и национальных исследовательских университетов успешно подали заявки на участие в Проекте 5-100 с целью достижения статуса ведущих вузов в международном масштабе.

В 2014 г. Александр Повалко, тогда заместитель министра образования и науки, заметил, что, хотя между участвующими в данном проекте вузами много серьезных различий, каждый из них сосредоточен на том, чтобы достичь лидерства в России и признания на международном уровне в какой-либо области науки[7]7
  Povalko A. Push for the Top // Times Higher Education. 2014. December 5. <https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2015/ brics-and-emerging-economies/analysis/push-for-the-top>.


[Закрыть]. Требуется также найти баланс между программами, ориентированными на фундаментальные исследования, и программами прикладной направленности, преодолеть недостаток мотивации по развитию мульти– и междисциплинарности[8]8
  Safiullin М., Savelichev М., Smolnikova Е. Higher Education Institutions on the Way towards Multidisciplinarity I I Higher Education in Russia and Beyond. 2014. Vol. 1. No. 1. P. 18–20. <http://herb.hse.ru/data/2014/05/30/132 539875 5/1 HERB_01 _Spring.pdf >.


[Закрыть]. Хотя отбор вузов в Проект 5-100 был основан на показателях глобальной конкурентоспособности отдельных академических подразделений, усиление междисциплинарного подхода могло бы способствовать общему улучшению показателей, повышению позиций в международных рейтингах и привлечению иностранных студентов. Таким образом, инициативы правительства по выводу образования на уровень стандартов мирового класса побудили целый ряд вузов – тех, что академически слабее престижных МГУ и СПбГУ, но составляющих неотъемлемую часть образовательной экосистемы – предпринять шаги, направленные не только на расширение набора и повышение его качества, но и на оживление экономики регионов.

Соединенные Штаты и Россия столкнулись со сходными вызовами в обеспечении доступа к высшему образованию мирового класса для широких слоев населения. В 2010 г. в США на 100 тыс. жителей приходилось 6673 студента, что почти совпадает с российскими пропорциями: 6599 студентов на 100 тыс. граждан[9]9
  Carnoy M. et al. University Expansion in a Changing Global Economy: Triumph of the BRICs? Stanford: Stanford University Press, 2013. P. 37 (pyc. пер.: Карной M., Лоялка П.К., Добрякова M.C., Доссаны P., Фрумин И.Д., Кунс К., Тилак Дж., Ванг Р. Массовое высшее образование. Триумф БРИК. М.:Изд. дом ВШЭ, 2014).


[Закрыть]. При этом в США усиление спроса на высшее образование в исследовательских университетах происходит на фоне роста численности и неоднородности населения, а в России – на фоне сокращения численности населения. Однако для Проекта 5-100 побочным эффектом сокращения численности населения и, как следствие, снижения численности абитуриентов стало укрепление глобальных позиций России как исследовательски сильной державы. И несмотря на массу трудностей, российские университеты, судя по международным рейтингам, добиваются положительных результатов.

Успехи ведущих университетов мира часто приписывают их усилиям по воспроизведению модели американских исследовательских университетов. Но точное копирование этой модели, выполненное многими развивающимися странами, имеет очевидные недостатки. В США успешная реализация данной модели ограничена несоответствием между численностью потенциально способных студентов и высокими требованиями ведущих университетов. Многие университеты стали настолько селективными, что принимают лишь 5 % абитуриентов. С моим коллегой Уильямом Дэбарсом в последующих главах мы описываем эту дилемму, связанную с ограничением доступа к высококачественному образованию в США, и предлагаем новую модель, по нашему мнению, более подходящую государственным исследовательским университетам: расширение доступа. Модель Нового американского университета является «американской» в том смысле, что возникла в ответ на потребности Соединенных Штатов, однако ее основополагающие компоненты актуальны для вузов и стран всего мира: академические платформы, развернутые к научным открытиям и производству знаний и связывающие образование с исследованиями; широкий доступ для студентов, представляющих самые разные демографические и социально-экономические группы; а также институциональная миссия, связанная с максимизацией своего воздействия на общество и экономику.

Майкл М. Кроу

Предисловие

Прежде чем в июле 2002 г. стать ректором Университета штата Аризона, я более 10 лет проработал в Колумбийском университете – читал курсы по научно-технической политике, разрабатывал новые инициативы и руководил их воплощением, дослужился до старшего проректора. Контраст между Колумбийским университетом, начинавшим одним из элитарных колониальных колледжей, впоследствии образовавших Лигу плюща, и Аризонским университетом, активно развивавшимся, но, по существу, ничем не примечательным провинциальным государственным университетом, отражал всю разнородность задач и масштабов деятельности порядка 200 американских университетов, считавшихся исследовательскими. Основанный до Американской революции как Королевский колледж, Колумбийский университет олицетворяет институциональную модель «золотого стандарта» американского высшего образования. Как и его государственные и частные аналоги, этот университет может похвастаться не только достижениями, но и строгим отбором учащихся. В отличие от этого, ASU (Arisona State University – Университет штата Аризона) – самый молодой среди исследовательских университетов страны и один из крупнейших государственных университетов (контингент студентов бакалавриата, магистратуры и программ профессионального образования превышает 76 тыс. человек), управляемых единой администрацией. Однако, если Колумбийский и ему подобные университеты лишь слегка отклоняются от привычной траектории, предначертанной им в иных случаях уже несколько веков назад, ASU сознательно пошел на серьезнейшую реконцептуализацию и превратился в ведущий государственный исследовательский университет – теперь это академическая система, базирующаяся на научно-исследовательской деятельности и производстве знаний, сохраняющая доступность для широких слоев населения во всем их социоэкономическом, национальном и региональном многообразии и оказывающая при этом максимальное воздействие на окружающее ее общественное пространство. Модель ASU я называю Новым американским университетом.

В представляемой вниманию читателя книге мы с моим коллегой Уильямом Дэбарсом исследуем диапазон деятельности и многогранность американских исследовательских университетов, а также контекст, позволяющий оценить их вклад в жизнь общества и те дилеммы и трудности, с какими подобные учебные заведения регулярно сталкиваются. Мы полностью разделяем точку зрения Фрэнка Роудса, почетного президента Корнелльского университета, назвавшего университет «самым значительным порождением второго тысячелетия»[10]10
  Rhodes F.H.T. The Creation of the Future: The Role of the American Uni-versity. Ithaca, N.Y.: Cornell University Press, 2001. P. xi.


[Закрыть]. Ведущие исследовательские университеты более, чем какой-либо другой тип образовательного учреждения, используют возможности производства знаний, и их роль с каждым годом лишь возрастает – ибо все более важной становится роль знаний. Наше общество все отчетливее зависит от образованных граждан и идей, продуктов и процессов, производимых такими университетами, поскольку лежащий в основе всего их функционирования принцип – переплетение преподавательской и исследовательской деятельности – нацелен и работает на усиление экономической и глобальной конкурентоспособности страны и повышение уровня и качества жизни. Эти учебные заведения – главная надежда нашего вида на выживание. И если реконцептуализация ASU представляет собой первый этап в освоении им модели Нового американского университета, сам процесс «проектирования» в ходе последнего десятилетия являл собой преобразование американского исследовательского университета как комплексного и адаптивного универсального научного предприятия, ориентированного на научные изыскания, творческий подход и инновации и доступного – в социальном и интеллектуальном плане – представителям самых широких слоев населения. Означенный курс подразумевает достижение беспрецедентного уровня универсальности, прежде пусть и почитавшегося желанным, но едва ли при том достижимым.

Любая объективная оценка наших научных предприятий, выполненная достаточно беспристрастно и отстраненно – например, с высоты облака Оорта, как однажды предложил почетный президент Мичиганского университета Джеймс Дудерштадт, – безусловно, раскроет в проекте немало фундаментальных просчетов. Нам приходится иметь дело с социальными и экологическими вызовами невообразимой сложности, но вместо того чтобы настроить институциональные механизмы на их преодоление, академическая культура лишь укрепляет существующие организационные структуры и практики, ограничивая свое видение дисциплинарными рамками и усиливающейся специализацией. На практике наши университеты зачастую действуют нерешительно в отношении насущных проблем и вызовов, отступая в зону комфорта абстрактного знания. Тысячелетняя организационная институциональная структура, называемая нами университетом, не эволюционировала сколь-либо существенным образом за пределами конфигурации конца XIX в. и не породила каких-нибудь новых проектов. Как ведущий архитектор проекта нового класса крупномасштабных мультидисциплинарных и междисциплинарных институтов в течение прошедших двух десятилетий в Колумбийском, а теперь и в Аризонском университете я признаю, что реконцептуализация вузов не обходится без просчетов, обусловленных их изначальными социокультурными барьерами, однако новые модели предлагают новые способы формулирования проблем и решения вопросов благодаря сотрудничеству множества команд и комбинированию разнообразных программ и инициатив.

Хотя усилия по преобразованию крупного государственного университета в адаптивное предприятие, выстроенное вокруг и на основе процесса производства знания (knowledge enterprise), в реальном времени и неординарны, если не беспрецедентны, реконцептуализация позволила академическому сообществу пересмотреть его приоритеты. Во многих случаях процесс проектирования позволял преподавателям и исследователям заново осмыслить свою миссию – служить на благо общества – и согласиться с нею; он содействовал усилиям по внедрению инноваций соразмерно масштабам и сложности вызовов, возникающих перед мировым сообществом. А поскольку установка на преодоление глобальных проблем уже прочно укоренилась в нашей институциональной культуре, педагогические и исследовательские инициативы университетов зачастую сильно напоминают постройку «воздушных замков». «Сверхамбициозные проекты начинаются с обращения к крупной проблеме: чему-то колоссальному, давно сложившемуся или глобальному по масштабам», пишет Астро Теллер, возглавляющий GoogleX (его он описывает как корпоративную «фабрику воздушных замков»). «Затем следует формулирование радикального решения – которое действительно помогло бы справиться с проблемой, существуй таковая в реальности… Наконец, потребуются и какие-то осязаемые доказательства того, что предлагаемое решение вовсе не столь безумно, как кажется на первый взгляд; доказательства достаточно убедительные, дабы поверить: при наличии должной творческой составляющей, усердия и настойчивости оно может быть реализовано»[11]11
  Astro Teller. Google X Head on Moonshots: 10 X Is Easier than 10 Percent // Wired. 2013. February 11. <http://www.wired.com/2013/02/moonshots-matter-heres-how-to-make-them-happen/>.


[Закрыть].

В определенном смысле реконцептуализацию Университета штата Аризона (равно как и те педагогические и исследовательские инициативы, что мы опишем ниже) можно сравнить с таким вот сверхамбициозным проектом. А потому я хотел бы посвятить нашу книгу всему академическому сообществу прошлого десятилетия, чья приверженность высоким стандартам, открытость и неослабевающая готовность внедрять инновации сделали возможной разработку описываемого проекта. Человеческая креативность, усердие и настойчивость суть отличительные черты американского исследовательского университета, и, используя концепцию мыслителей от Google, запустивших инновационную корпоративную инициативу Solve for X, мы могли бы сказать также, что фирменным знаком Нового американского университета является готовность найти X при помощи U[12]12
  Имеется в виду стремление «найти средство (X) для решения глобальных проблем при помощи университета (U)». – Примеч. науч. ред. пер.


[Закрыть].