Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Чтобы не допустить негативных последствий, принимаются превентивные меры организационного, юридического и правового характера. При этом защита активов компании в любой ситуации должна быть комплексной, учитывающей все потенциальные угрозы.

В частности, следует взять под контроль использование и состояние имеющихся активов, проанализировать деятельность компании, чтобы выявить уязвимые места. Также рекомендуется разработать стратегию действий на случай непредвиденного изменения обстоятельств.

Не последнюю роль играет надежность команды, поэтому надо постараться создать такую атмосферу в коллективе, чтобы каждый сотрудник думал об этом, выполняя свои непосредственные обязанности. Персонал должен быть заинтересован в благополучии компании.

А руководитель должен знать все: кто привез сырье, куда отвезли готовую продукцию, условия договора, финансовое состояние на данный момент, сроки выплаты по кредитам и т. д. Именно он должен сделать компанию богатой.

История Акинай, компания «Газ‐Азия», г. Бишкек

С Акинай мы познакомились в 2011 году в городе Ош (Кыргызстан). Она посещала мои тренинги, несколько раз консультировалась. Раньше она с подругой шила шторы и продавала их.

В то время было выгодно возить нефтепродукты (бензин, солярку) из Кыргызстана в Таджикистан. К тому же граница между Таджикистаном и Узбекистаном тогда была закрыта, поэтому из Кыргызстана в Таджикистан привозили удобрения, например, селитру. Это была ходовая продукция, на ней можно было получить хорошую прибыль.

Акинай как раз консультировалась, на чем можно заработать, у нее был свободный капитал, и она не знала, как его можно использовать во благо. Я посоветовал ей поработать в сфере перевозок ГСМ и удобрений, чем она и занялась.

Она консультировалась примерно 11–12 раз, и с каждым разом объемы продаж увеличивались. Перед последней консультацией Акинай уже получала приличный доход – от 45 до 70 тысяч долларов за один рейс.

А в 2014 году она пришла ко мне и сказала, что хочет предложить мне стать ее партнером и открыть совместную компанию. «У меня же есть опыт работы с нефтепродуктами, я знаю, как это надо делать», – объяснила она.

Я не был в курсе, как у нее обстоят дела, имел какое‐то представление только с ее слов. Но согласился. Мы начали вместе работать, какую‐то часть денег вложил я, какую‐то она.

Дела шли хорошо, мы покупали сжиженный газ и ГСМ в Казахстане и продавали в Таджикистане. Цены колебались, поэтому иногда зарабатывали больше, иногда меньше. А примерно через год Акинай вдруг перестала давать деньги, объяснив это тем, что, мол, клиенты задерживают оплату.

В Таджикистане была сеть заправок, где‐то около 70 АЗС под названием «Умед-88», мы возили им бензин и солярку. В то время мы поставляли сжиженный газ и ГСМ нескольким компаниям.

В мае я поехал в Таджикистан, чтобы узнать, почему с февраля нет оплаты продукции. Получается, что они задолжали нам около 700 тысяч долларов.

Приехав к руководству компании, я спросил директора, почему они не платят за поставленный товар. В ответ он достает документы и показывает их мне. Оказывается, с 13‐го дня после поставки они начали платить и за 20 дней полностью закрыли всю сумму.

Я был в шоке, поняв, что мой партнер меня просто обманывает. А я обычно доверяю партнерам. И в этот раз не стал бы проверять, если б один из знакомых банкиров, узнав, что речь идет о 700 тысячах долларов, а это приличная сумма, не предположил, что она, наверное, хитрит. Я тогда задумался и полетел в Душанбе, чтобы переговорить с клиентами.

Теперь представьте мое состояние, когда клиенты говорят, что еще в феврале полностью с нами рассчитались. Я вызвал Акинай и спросил ее, почему она так поступила и где деньги. На что она отвечает, что обещала большую прибыль, но у нее не получилось это сделать, поэтому она хотела пустить эти деньги еще раз в оборот, привезти продукцию из Казахстана в Кыргызстан, продать ее, а прибыль добавить в общий доход. Я спросил ее, почему она не поговорила со мной откровенно, как есть.

А потом произошло то, чего я никак не ожидал. В Бишкеке, на какой‐то стоянке произошел пожар, несколько машин‐газовозов взорвались, погибли люди, несколько человек в тяжелом состоянии попали в больницу. Хорошо, что на стоянке в тот день было меньше машин, чем обычно.

Оказалось, что Акинай дала указание каким‐то образом перелить сжиженный газ из одной машины в другую, а обычно это делается в специально оборудованном месте с соблюдением всех мер безопасности, а не на открытой стоянке. Видимо, по случайности или неосторожности, машины взорвались. Хорошо, что сама не пострадала.

После этого происшествия я узнал, что она, оказывается, за моей спиной покупала бензовозы и газовозы, приобрела где‐то машин шесть и по высокой цене. Это было очень обидно и горько.

Позднее мне удалось что‐то собрать, но что‐то вернуть не получилось. Прошло уже 10 лет, но Акинай до сих пор со мной не расплатилась – тянет, «кормит завтраками».

Позднее она снова занялась бизнесом, опять взяла в долг, но расплатиться не смогла, поэтому в Казахстане ее задержали, но через некоторое время отпустили – детям пришлось продать квартиры, чтобы закрыть все долги. Потом опять начала бизнес в Кыргызстане, снова кредиты, снова долги и лишение свободы.

Для чего я упомянул эту историю? Чтобы показать, что такой случай произошел со мной из‐за того, что не смог сам детально контролировать все, что происходило в компании. Я специально рассказываю обо всех моих ошибках, потому что со стороны, наверное, видны мои достижения, а ошибки остаются как бы «за кадром». Но надо понимать, что успехи являются результатом моих ошибок, которых было достаточно.

А сейчас я контролирую каждую копейку, знаю действия всех сотрудников, а их больше трех тысяч. Мы отслеживаем все процессы в компании вплоть до мелочей.

Я хочу, чтобы вы поняли четыре вещи:

1. Не думайте, что я не совершаю ошибки, я сделал их очень много, я чемпион по ошибкам.

2. Ошибки – это часть успеха, без них невозможно достичь поставленных целей.

3. Очень много ошибок я совершил, потому что у меня не было наставника в нужное время по нужным направлениям.

Я недавно задумался, в каких сферах я успешный, а в каких не очень. Оказалось, что в тех направлениях, где у меня был наставник, я добился успеха. А в тех, где не было, – из‐за своих ошибок я потерял большие деньги.

Поэтому знайте, что выгоднее найти наставника или профессионального специалиста в этой области и сделать его консультантом, это обойдется дешевле, чем учиться на своих ошибках.

4. Обратите внимание: все мои ошибки связаны с тем, что я отошел от тех направлений, в которых хорошо разбираюсь, и начал заниматься делами, о которых имею лишь смутное представление. Я потерял там, где далеко не профессионал. Делайте выводы сами.

Говорят, что умный человек выходит из сложных ситуаций, а мудрый в них не попадает. Потому что умный учится на своих ошибках, а мудрый на чужих. Будьте внимательны к тем людям, с которыми работаете, а это – ваши партнеры и сотрудники.

Притча «Цена желания»

На задворках Вселенной находится магазинчик. Вывески у магазина нет уже давно, ее когда‐то унесло космическим ураганом, а новую хозяин не стал прибивать, потому что каждый местный житель и так знал, что магазин продает желания.

Ассортимент магазина был огромен: здесь можно было купить практически все. Огромные яхты, квартиры, замужество, пост вице‐президента корпорации, деньги, детей, любимую работу, большую грудь, победу в конкурсе, большие машины, футбольные клубы, власть, успех, колечки с бриллиантами и многое‐многое другое. Не продавались только жизнь и смерть (этим занимался головной офис, который находился в другой Галактике).

Каждый пришедший в магазин (а есть ведь и такие желающие, которые ни разу не зашли в магазин, а остались сидеть на своей попе и желать) в первую очередь узнавал цену своего желания. А цены были разные.

Например, любимая работа стоила отказа от стабильности и предсказуемости, готовности самостоятельно планировать и структурировать свою жизнь, веры в собственные силы и разрешения себе работать там, где нравится, а не там, где надо.

Власть стоила чуть больше: надо было отказаться от некоторых своих убеждений, уметь всему находить рациональное объяснение, отказывать другим, знать себе цену (и она должна быть достаточно высокой), разрешать себе говорить «Я», заявлять о себе, несмотря на одобрение или неодобрение окружающих.

Некоторые цены казались странными. Замужество можно было получить практически даром, а вот счастливая жизнь стоила дорого: персональная ответственность за собственное счастье, умение получать удовольствие от жизни, знание своих желаний, отказ от стремления соответствовать окружающим, небольшое чувство вины, умение ценить то, что есть, разрешение себе быть счастливой, осознание собственной ценности и значимости, отказ от бонусов «жертвы», риск потерять некоторых друзей и знакомых.

Не каждый пришедший в магазин был готов сразу купить желание. Некоторые, увидев цену, сразу разворачивались и уходили. Другие долго стояли в задумчивости, пересчитывая наличность и размышляя, где бы достать еще средств.

Кто‐то начинал жаловаться на слишком высокие цены и просил у хозяина скидку или спрашивал, когда будет распродажа. А были и такие, которые доставали из кармана сбережения и получали заветное желание, завернутое в красивую шуршащую бумагу.

На счастливчиков завистливо смотрели другие покупатели, перешептываясь между собой о том, что, наверное, хозяин магазина – их знакомый, и желание досталось им просто так, без всякого труда.

Хозяину магазина часто предлагали снизить цены, чтобы увеличить количество покупателей. Но он всегда отказывался, говоря, что от этого будет страдать качество желаний.

Когда у хозяина спрашивали, не боится ли он разориться, то он качал головой и отвечал, что во все времена будут находиться смельчаки, которые готовы рисковать и менять свою жизнь, отказываться от привычной и предсказуемой жизни, способные поверить в себя и в свои желания, имеющие силы и средства для того, чтобы оплатить исполнение своих желаний.

А на двери магазина висит объявление, на которое многие посетители не обращают внимания: «Если твое желание не исполняется, значит, оно еще не оплачено».

Девятая заповедь
Руководитель – не читатель, а писатель

Если вы не управляете своим бизнесом, ваш бизнес будет управлять вами.

(Берти Чарлз Форбс, американский издатель)

Имеется в виду, что руководитель должен уметь мыслить на бумаге, а также фиксировать все стороны деятельности компании в письменном виде. Писать надо все и всегда. В частности: планы, задачи, приказы, цели, правила, результаты, потери, бизнес‐процессы и т. д.

Устные распоряжения часто забываются, про устные задачи не вспоминают, устные правила не соблюдают. И по всем вопросам обращаются к руководителю. Поэтому надо расписать все бизнес‐процессы, стандарты, нормативы, организационную политику, правила работы в компании.

При этом должна быть жесткая дисциплина по неукоснительному выполнению письменных приказов, распоряжений и своевременному предоставлению отчетности.

Многие руководители считают, что сотрудники будут писать, а он, соответственно, читать. Напишите, предложите, изложите письменно, а я посмотрю, насколько это подходит, стоит ли этим заниматься, приемлемая ли цена и т. д. Но руководитель – не читатель, а писатель, он должен формировать политику компании и оформлять ее письменно.

Например, Советский Союз выиграл войну во многом благодаря идеологии. Но чтобы идеология овладела массами, она должна быть четко сформулирована и написана на бумаге, что и было сделано В. И. Лениным в многочисленных трудах.

Руководитель должен научиться мыслить на бумаге. Может быть, вы обладаете высоким интеллектом и привыкли принимать решение интуитивно, но этот метод не всегда дает положительный результат.

Я знаю многих бизнесменов, которые не могут ясно изложить мысли на бумаге, но, если какая‐то идея появляется в голове, они стараются ее реализовать, не формулируя ничего в письменной форме. В итоге что‐то получается, что‐то не получается.

Попробуйте пройти этот тест

Посчитайте, сколько квадратов на картинке?

Ответ пришлите на почту моего ассистента:

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Научитесь фиксировать на бумаге все, что достойно внимания: систему продаж, систему скидок, закуп сырья, основные финансовые отчеты, методы управления организацией и т. д. Только в этом случае вы сможете управлять своим бизнесом.

Например, руководитель должен знать, как написать о формировании системы продаж, потому что это одно из основных направлений деятельности большинства компаний. Основная цель любой системы продаж – увеличение прибыли.

Достигается она за счет увеличения объемов продаж и снижения расходов. Построение этой системы идет по четырем направлениям: управление продажами, управление менеджерами, подбор и обучение персонала, анализ и оценка эффективности системы.

Также руководитель должен знать различные виды финансовой отчетности. По каждому из них существуют определенные требования. Например, отчетность может быть подготовлена в соответствии с национальными стандартами бухгалтерской отчетности, требованиями налоговой отчетности, стандартами конкретной компании и т. д.

Финансовая отчетность компании обычно включает отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс, отчеты о движении денежных средств. О том, как все это составляется, руководитель должен обязательно знать. Не ленитесь писать на бумаге обо всем, что касается деятельности компании. Если вы не разбираетесь в каких – то вопросах, получите консультацию эксперта по этой тематике, попросите научить каким‐то навыкам знающих людей.

Наш продукт «Дети на миллион»

С 2009 года я провожу тренинги для детей. Мы обучаем финансовой грамотности, личностному росту, развиваем эмоциональный, творческий, финансовый интеллект.

При работе со взрослыми я постоянно сталкивался с тем, что трудно изменить мышление, принципы. Они все равно делают то, в чем убеждены, а не то, что надо.

Если посмотреть на нашу жизнь, большинство людей живут не так, как мечтали, а так, как получается. Во взрослой жизни большинство людей не реализовали свои мечты.

Поэтому я сделал вывод, что надо обучать в раннем возрасте, пока дети свежи, их мышление не испорчено, убеждения не сформированы, пока жизненные ошибки не сломали их. Попробовать обучать навыкам, давать уровень знаний, который поможет им добиваться высоких результатов, достигать поставленных целей.

А ведь все взрослые в детстве мечтали, что, когда вырастут, станут успешными. Ни один ребенок не мечтает стать неудачником или бедным человеком. Получается, что в детстве все дети верят в светлое будущее, все дети уверены в этом, но во взрослой жизни это не всегда так происходит. И они оказываются не там, где мечтали быть, а там, где получилось.

Это значит, что между детством и взрослой жизнью были какие‐то упущения, которые надо исправить. И я подумал, что, если мы эти упущения исправим, возможно, мы уменьшим риски прожить жизнь, полную невзгод и разочарований, она ведь одна. Потом ее не вернешь назад, и второго шанса исправить допущенные ошибки не будет. В жизни не бывает второго дубля. Поэтому мы решили помочь детям и разработали программу, которая называется «Дети на миллион».

С 2009 года я начал обучать по полугодовой программе с еженедельным обучением. И на сегодняшний день большинство из этих ребят (у нас было около 30 детей, до конца курса дошли 22) стали успешными. Потому что уже в детстве мы заложили сильную систему их мышления: баланс, гармония, духовный интеллект, человеческие ценности, приоритеты использования своего времени и т. д.

Мы обучали бережливому отношению к ресурсам, тому, как сохранять деньги, как ими управлять, на чем надо фокусироваться, почему нужно учиться, какие предметы что дают – обучали всему этому детально.

В 2009 году мы полгода занимались с детьми в Алматы. Затем стали проводить 12-дневный мастер‐класс – это наш сокращенный курс. За это время мы видели, как дети кардинально меняются. Они раскрываются, становятся самостоятельными, уверенными в себе. А когда возвращаются домой, родители очень благодарят нас.

С 2012 года этот курс я провожу один или два раза в год. На летних каникулах дети проходят у нас 12-дневный курс обучения, а на зимних проводится шестидневный мини‐мастер‐класс.

Но я же не могу быть везде, поэтому мы много думали о том, как сделать так, чтобы обучение было доступно как можно большему количеству детей. Я точно понял, что это моя миссия, мы обязаны это делать – обязаны обучать. Раз Аллах дал мне знания, я должен найти людей, которые помогут мне вместе с моей командой сделать все, чтобы эти знания дошли до нужных людей и помогли им.

И вот тогда мы наняли сильную компанию, которая имела большой опыт и упаковала огромное количество франшиз. За два с половиной года мы все отточили, упаковали, уроки перевели в видео, расписали детально каждую административную задачу, состав, систему, структуру, бизнес‐процессы, нормативы, работу с родителями, работу со школами и т. д. И в итоге упаковали нашу франшизу «Дети на миллион». И на данный момент франшиза начала работать.

В 2023 году запустили тестовый режим и уже в четырех-пяти школах по ней обучают. Мы хотим немного поработать в тестовом режиме, чтобы полностью исправить упущения и недоработки, а потом максимально сфокусироваться на усилении всего процесса обучения. Год мы планируем поработать в этом направлении.

Но это обучение уже дает огромный результат. Родители благодарят нас, потому что это новая модель преподавания, которая помогает детям стать самостоятельными и развивает у них стремление учиться самим.

При этом стоит отметить четыре важные вещи.

1. Хотим мы или не хотим, дети сейчас проводят много времени с гаджетами (телефоны, планшеты и т. д.). Поэтому мы построили всю систему обучения с использованием современных технологий, чтобы ребята понимали, что они должны не бездельничать и «убивать время», а использовать его с пользой – создавать ценности и становиться умнее. То есть, работая с гаджетами, они начинают осознавать, что их надо правильно применять для достижения своих целей.

2. Программа призвана воспитать в детях сильный характер и организованность, что поможет им добиться успеха.

3. Наша методика построена так, чтобы ребенок сам стремился к образованию. Чтобы он понимал, что каждая минута и каждый доллар, которые он вкладывает в самого себя, экономят десятки лет и помогают в будущем реализовать мечты. А несколько минут, потраченных зря, отбрасывают его на несколько лет назад. Очень важно, чтобы он понял эти вещи.

4. В ходе обучения у детей должно появиться сильное желание хорошо учиться в школе и стать в будущем профессионалом в какой‐то сфере. В противном случае им будет трудно в жизни. При этом мы объясняем, что умственный (интеллектуальный) и творческий труд – это самый высокооплачиваемый труд, что профессионалам легче жить, а дилетанты никому не нужны в этом мире.

А чтобы стать профессионалом в какой‐то сфере, надо развивать навыки и умения, получать знания. Не важно, инженер ты или врач, бизнесмен или политик: кем бы ты ни был, в своей сфере ты должен быть профессионалом. Но чтобы им стать нужно иметь реальные знания.

Мы так хорошо упаковали программу «Дети на миллион», что эта франшиза развивается сейчас по всему миру. Мы детально обобщили 15-летний опыт, оцифровали, прокачали как продукт, все детально расписали до мелочей.

И еще наняли компанию с высокопрофессиональными сотрудниками, чтобы сделать анализ в плане поиска недоработок и упущений. И получился классный продукт. Это яркий пример совместной работы с экспертами.

Дети на миллион

Сохрани в своем телефоне

Франшиза инновационной школы «Дети на миллион» – новое направление от международного центра развития человека «САМО», который является лидером тренинговой индустрии на рынке образовательных услуг СНГ.

Можно пройти по ссылке и убедиться в этом.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

А в заключение я хочу сказать, что главный принцип, которого я придерживаюсь в своих компаниях, такой: «Будут писать все! Будут писать все! Будут писать всегда и везде!» Я считаю, что все должно быть детально расписано, вплоть до мелочей. Тогда легче будет управлять бизнесом и создать международную компанию.

Еженедельное планирование и отчет, а также выделение главной цели недели.

Надо обязательно писать план на неделю самому и обязывать делать это сотрудников. А в конце недели писать отчет о выполнении запланированных дел и требовать его со своего персонала.

(Рис. 15)

В плане необходимо определять цели, которых вы хотите достичь за этот период. Целей на неделю бывает несколько (от 5 до 10), но из них надо обязательно выбрать ключевую, главную цель.

Она будет вести вас и координировать ваши действия в течение недели.

Все мелкие цели должны определяться исходя из стратегических целей года. А она формулируется в начале года.

Стратегическая цель – это цель, от которой зависит судьба компании; ее достижение (или недостижение) приводит к прорывным результатам (или серьезным последствиям).

На каждый год таких целей должно быть несколько, примерно 10–15. Для каждой цели необходимо назначить ответственное лицо. Закрепите за ней сотрудника, который будет руководить действиями, направленными на обязательное достижение этой цели.

Необходимо ежемесячно корректировать действия, потому что при реализации любых планов обнаруживаются неучтенные факторы, появляются непредвиденные обстоятельства. Сама жизнь всегда вносит коррективы даже в тщательно продуманные планы.

Достижение мелких целей (целей недели) должно приближать вас к стратегической, это как еще один шаг по дороге, ведущей к пункту назначения.

Подобное планирование и отчетность у руководителя должны быть в обязательном порядке. Тогда он будет знать о состоянии дел на настоящий момент и о задачах на будущее.

Без соблюдения этого принципа и без свода правил вы не сможете стать эффективным руководителем. Необходимо научить планированию всех сотрудников, чтобы и они стали эффективными и результативными.