Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Четвертая заповедь
Руководитель должен правильно вкладывать деньги компании

Главная задача

Если деньги – ваша надежда на независимость, вы никогда не станете независимым. Единственная настоящая гарантия, которую человек может получить в этом мире – это запас его знаний, опыта и возможностей.

(Генри Форд)

Одна из самых сложных задач для любого руководителя – правильно вкладывать деньги компании. Это я понял на личном опыте.

Бывало, что я приходил в офис после командировки, мне давали письменный отчет о том, на что были потрачены деньги. Я смотрел на длинный список: все вроде было израсходовано на нужды компании, придраться не к чему. Но при этом многие важные дела оставались нерешенными. Тогда я понял, что всему виной отсутствие системы приоритетов.

Многие руководители получают финансовые отчеты в конце месяца. Фактически они пытаются управлять денежными средствами после того, как они истрачены. А надо управлять деньгами в начале месяца, то есть планировать расходы.

Планирование должно быть еженедельным: сначала планируем, потом тратим. Мне, например, приносят расписанную еженедельную финансовую потребность по пунктам. Я ее читаю и определяю приоритеты.

Если ставлю галочку, значит, должно быть оплачено, если ставлю стрелку, значит, переносим на следующую неделю, а если поставлю крестик – это отказ. Эта модель планирования поможет выбраться из кризиса любой компании.

(Рис. 7)

Существует пять этапов распределения расходов по степени важности:

1. Вкладывать деньги в решение задач, которые напрямую влияют на прибыль компании.

2. Вкладывать деньги в решение задач, которые косвенно влияют на прибыль.

3. Вкладывать деньги в направления, повышающие эффективность, то есть улучшающие полученные результаты, увеличивающие скорость процессов.

4. Вкладывать деньги в улучшение условий для работы.

5. Вкладывать деньги в имидж компании.

(Рис. 8)

Например, в первую очередь выделяйте деньги на выплату комиссионных продавцам и на маркетинг. И никогда не сокращайте расходы на маркетинг. Выделяйте деньги на закуп ходовых товаров, то есть только на то, что увеличивает продажи и напрямую влияет на прибыль.

Комфорт, праздники, корпоративные мероприятия, демонстрация собственного превосходства – все то, что, как вам кажется, делает вас крутым, надо отложить на потом.

Например, у вас есть какая‐то сумма и множество разных задач: предположим, купить служебный автомобиль, приобрести престижную мебель, сделать хороший ремонт в офисе и т. д. Вам будет казаться, что эти действия сформируют имидж компании.

Как‐то я консультировал парня из Алматы, в 2010 году он взял кредит около 600 тысяч долларов. Когда пришел ко мне, у него все пальцы были в золотых перстнях, а от денег уже ничего не осталось. При этом он, как я заметил, использовал очень дорогие визитки.

А когда я спросил его, на что были потрачены деньги, он ответил, что думал в первую очередь над тем, как создать солидный имидж, поэтому снял дорогой офис, обставил престижной мебелью, купил респектабельный джип, чтобы соответствовать представлениям о крутом бизнесмене.

На тот момент, когда он пришел ко мне, у него на счету осталось около 4–5 тысяч долларов. При этом, по его словам, накопилось много финансовых обязательств, которые он не может выплатить.

История «САМО»

В 2008 году у меня не было знаний и опыта, которые есть сейчас. Именно из‐за этого я допустил ошибку. Я расскажу вам о том, как это произошло. В тот период нам удалось за четыре месяца заработать 1 миллион 483 тысячи евро. И тогда мне показалось, что я точно понял, как зарабатывать. Я думал, что теперь деньги потекут рекой.

До этого я никогда за короткий срок не зарабатывал такой суммы, хотя уже был миллионером, но получал доход через активы, недвижимость, на росте цен, на подъеме рынка.

Но чтобы создать продукт, продать его и заработать такую огромную сумму, почти полтора миллиона евро (это около двух миллионов долларов), – такого у меня никогда не было. Когда человек сравнительно легко и быстро зарабатывает такие деньги, ему кажется, что теперь так будет всегда.

Я начал брать в аренду помещения, увеличил штат сотрудников. В Бишкеке арендовал большой офис за 8 тысяч долларов в месяц, в Алматы снял большой офис – тренинговый зал, несколько кабинетов, типографию – за 14 тысяч долларов в месяц. В Астане аренда офиса класса «А» обошлась мне в 5,5 тысяч долларов.

А еще такие офисы у меня появились в Караганде, Актюбинске, Ташкенте, Худжанде и других городах. Только за аренду офисов я платил 54 тысячи долларов в месяц, а еще были зарплаты сотрудникам и другие сопутствующие расходы.

Мне тогда казалось, что, если будут престижные офисы в хороших местах, будет больше доверия, и они обязательно принесут доход, поэтому не надо экономить на них. Тогда я не понимал, что каждый сэкономленный доллар усилит меня гораздо больше, чем имидж, который я пытался создать.

Именно в этот период я понял принцип: люди знают, что первое впечатление от внешнего вида объекта (человека, офиса компании) бывает обманчивым, скорлупа – не главное, главное – что внутри. Иногда и у грецкого ореха скорлупа бывает гладкой и красивой, а как расколешь его – внутри высохший заплесневелый плод.

Конечно, офис создает благоприятный имидж, но к этому шагу надо прибегать в последнюю очередь. Сначала используйте деньги по вышеприведенной схеме. Сохраняйте каждый доллар, потому что он сделает вас намного сильнее. Все праздники, торжества, тусовки отложите до лучших времен.

Я рассказываю об этом, потому что многим бизнесменам на начальном этапе кажется, что видимые атрибуты успешности необходимы, но руководитель должен знать, что деньги компании надо вкладывать только в то, что принесет прибыль, что поможет увеличить продажи.

Больше ни в какие направления вкладывать нельзя, особенно на первоначальном этапе. Фокус надо держать только на действиях, которые повысят доходы компании.

Хороший офис, брендовая мебель, престижный автомобиль – это все надо отложить на потом. Сначала необходимо создать и поставить на ноги бизнес, сформировать устойчивый спрос на вашу продукцию (или услуги), обеспечить стабильное развитие компании, а уже потом можно думать о второстепенных вещах, которые никак на доходность бизнеса не влияют.

История офиса в Бишкеке

После того как я прошел через тяжелые испытания, потерял все заработанные деньги и пережил банкротство – это было в 2009–2010 годах, – в 2011 году я начал все заново и арендовал небольшой офис, всего два‐три кабинета, в здании автодорожного техникума в Бишкеке.

Позднее мы расширились и заняли весь третий этаж, а это где‐то девять кабинетов, я платил аренду всего 700 долларов. Конечно, расположение было неудобное, здание непрестижное, состояние кабинетов оставляло желать лучшего, туалет не соответствовал даже средним стандартам.

Люди приходили ко мне на тренинги и посмеивались, шептались между собой, мол, если они такие успешные и состоятельные, почему у них такой офис. Даже моя команда говорила, что им неудобно, когда приходят состоятельные бизнесмены и видят, в каких условиях проходят тренинги.

А я ведь еще проводил консультации для руководителей компаний, ко мне, к примеру, приходил владелец строительной компании № 1 Кыргызстана, хотя он и не горел желанием побывать в таком офисе.

Я объяснял команде, что всему свое время. А желающим обучаться говорил, что, если им нужны знания, не надо обращать внимания на внешние атрибуты состоятельности и богатства, их у меня нет, потому что я сейчас после банкротства заново начинаю проекты.

И это объяснение помогало: владелец строительной компании все‐таки пришел на двухчасовую консультацию, а позднее еще два раза посещал наш офис, чтобы получить дополнительную консультацию.

Сотрудникам я сказал, что будем работать в этом здании и терпеть неудобства до тех пор, пока не купим свой офис, потому что я больше не буду разбрасываться деньгами, повторяя ту глупость, которую когда‐то совершил.

Мы работали в том офисе достаточно долгий период, с 2011 до 2014 года, зато смогли накопить деньги и в 2014 году приобрели хорошее помещение в центре города. И с тех пор моя команда работает в этом офисе.

Я хочу сказать, что лучше сохранить деньги и правильно использовать их на нужды компании. Неуспешная компания тем и отличается от успешной, что ее руководители неправильно определяют приоритеты вложения денежных средств.

Приведу еще один пример. В трудный период (2010–2014 годы) у меня не было офиса в Худжанде. Был мансардный этаж, Саидчон, который работал у меня с 2009 года, сам арендовал это помещение для себя за 100 или 200 долларов.

Зимой там было холодно, неуютно, подниматься тяжело, лестница крутая, как трап самолета, тем не менее, когда приезжал в Худжанд, я там проводил консультации.

Саидчон, конечно, тоже говорил, что неудобно принимать солидных клиентов в невзрачном офисе, но я ему объяснил, что нам лучше экономить каждую копейку, потому что надо рассчитаться с долгами.

Поэтому мы терпели, хотя испытывали определенный дискомфорт из‐за офиса. Мы старались не думать о том, как выглядим в глазах клиентов, старались не обращать внимания на усмешки у нас за спиной.

Я помню, как однажды ко мне пришел на консультацию представительный бизнесмен, он заплатил 500 долларов за час (такой тариф был в то время). Теперь представьте: он заходит в офис, такой важный, в норковой шубе, с дорогими часами на руке (у него оборот бизнеса составлял 500 тысяч долларов в месяц), и не может понять, куда попал. В комнате холодно, я сидел за столом, набросив на плечи курпачи (стеганое одеяло), колени также были укрыты, рядом стоял включенный электрический обогреватель. Он смотрел на меня и не мог решить, действительно ли он хочет получить здесь консультацию. До сих пор я помню его удивленное лицо.

Я сказал ему: «Заходи, дорогой! Если ты хочешь получить консультацию, я тебе ее предоставлю. Могу дать гарантию, что она тебе точно поможет. Не обращай внимание на обстановку, просто я сейчас в трудном положении, выбираюсь из долгов, выплачиваю кредиты. Просто получи знания, которые тебе нужны».

Оказалось, что он торговал запчастями, но у него тоже были долги и другие проблемы в бизнесе. После консультации он меня обнял и поблагодарил, сказав: «Господи, я чуть было не ушел, думал – а чем он может помочь мне, если сам себе не может помочь». Потом он приходил еще два раза. И добился в бизнесе хороших результатов.

Так вот, мы работали в том офисе в Худжанде длительный период, пока не купили большой офис класса «А» в центре города. Это произошло в 2016 году. Все это время я терпеливо ждал, экономил на всем, грамотно управляя финансами, пока не накопил необходимую сумму.

Умение правильно управлять деньгами – это ключевой показатель развития бизнеса. Не старайтесь вкладываться в имидж в начале – вкладывайтесь в те направления, которые принесут вам прибыль. Выбирайте приоритеты. И только потом инвестируйте в имидж.

Самые важные направления

Попробуйте сами определить важные направления, в которые надо вкладывать деньги в первую очередь. Например, это закуп товарной продукции (или сырья, если у вас производство), аренда необходимых для бизнеса помещений (например, торговых площадей), реклама, маркетинг (привлечение новых клиентов), увеличение ассортимента, разработка новых продуктов, приобретение необходимой для компании мебели.

Повторяю, все остальное: аренда офиса, дорогая обстановка, крутая автомашина – может подождать. Второстепенные траты надо отложить до лучших времен. Даже разработка нового продукта не всегда уместна, потому что на это уходит много времени, к тому же надо создать спрос, что тоже предполагает определенные сроки, а за этот период у вас накапливаются обязательства.

То же самое с ремонтом офиса: посетители, конечно, будут под впечатлением, приходя к вам, но на доход этот шаг не влияет. Поэтому опасайтесь долговременных вложений и не влияющих на прибыль расходов. Подобные траты ничего компании не дают. Допустим, вы закупили большую партию товара, но он быстро не продается. Я знаю многих бизнесменов, у которых большие остатки товаров, от этого никто не застрахован. Но в бизнесе часто бывает так, что не хватает наличности. Поэтому необходимо тщательно планировать и балансировать между доходами и расходами, стараясь не допускать дефицита наличных денег.

История Ерлана, г. Шымкент

Компания Ерлана занималась производством. Когда проходили уроки по систематизации бизнеса в Анталии, мы разбирали разные кейсы, примеры. И когда начали подробно анализировать конкретные ситуации и писать на доске, то оказалось, что если у вас производство, то в первую очередь надо стараться не останавливать его.

Вкладывать деньги надо в направления, от которых зависит процесс производства. Если производство остановится, то появится куча других проблем, а вновь его запустить будет очень сложно, это обернется большими дополнительными затратами.

На следующем занятии мы как раз прошли тему об использовании шкалы приоритетности, делая разбор компании Ерлана в группе и определяя, куда надо вкладывать деньги в производстве. И на его примере снова пришли к выводу, что самое главное, чтобы производство не останавливалось. А для этого в первую очередь надо закупать необходимое сырье и вовремя платить зарплату, чтобы сотрудники не уходили в поисках другой работы.

Дефицит наличности

Одной из причин дефицита наличности и недофинансирования является неправильное построение финансовой модели управления деньгами внутри организации.

Например, у многих компаний большой сегмент деятельности занимает производство, а подразделение, которое занимается формированием рынка сбыта, небольшое.

Это можно увидеть по соотношению двух показателей: количеству продавцов и количеству административных работников. А также по итоговым инвестициям в бизнес, то есть во что в данный момент компания больше вложила средств – в производство или создание рынка сбыта.

Например, я часто замечаю, что в некоторых организациях штат сотрудников состоит из 10 человек, из них всего два продавца, а остальные – офисные работники: менеджеры, администраторы, специалисты по логистике, бухгалтеры и другие сотрудники административного звена, которых я отношу к производственному сектору.

(Рис. 9)

Но продавцы – это сотрудники, которые работают над созданием рынка сбыта, остальные работают над созданием продукта или услуги.

Этот перекос и является еще одной причиной нехватки финансовых средств и отсутствия роста прибыли, потому что большая часть ресурсов компании направляется на содержание административного и производственного сектора, и меньше ресурсов выделяется на отделы, которые занимаются созданием рынка сбыта, а надо делать наоборот.

Например, компания приобрела завод, оборудование, сырье, у них огромное количество работников занято в производственной части, и совсем немного сотрудников занимаются маркетингом и продажами. Следовательно, преобладающую часть капитала компания вложила в производство. Это тот самый перекос.

Принципы, которые я разработал и которые помогают мне вести бизнес, предполагают, что максимум ресурсов (80–90 %) надо направлять на создание рынка сбыта, то есть сначала создаем рынок, а потом с учетом потребностей рынка создаем производство. Сначала занимаемся маркетингом и продажами, а потом постепенно увеличиваем производство.

Используйте этот принцип: сначала рынок сбыта, а потом производство. Мой опыт показал, что сотрудников, занимающихся формированием рынка сбыта, должно быть в 10 раз больше, чем занятых в административных структурах, то есть на одного административного работника должно приходиться 10 продавцов.

(Рис. 10)

Работая по этому принципу, мне удалось на данный момент добиться хороших результатов: имея всего пять человек в администрации, мы открыли 213 магазинов за два года (2017–2019 годы), сейчас в администрации нового парфюмерного бизнеса RA работает 26 человек, а магазинов уже больше 283.

Эти принципы помогут вам обеспечить организацию стабильным доходом, тогда в компании всегда будут наличные деньги, что сделает ее устойчивой и динамично развивающейся.

История Ильхома Бегимкулова

Однажды в Узбекистане к нам на пятидневный мини‐мастер‐класс пришел парень, который проработал на заводе 12 лет, получая зарплату примерно 200 долларов в месяц. Его звали Ильхом. Он прошел обучение вместе с женой, которая на тот момент была домохозяйкой, но помогала мужу в делах. А раньше она работала продавщицей в продуктовом павильоне, находившемся на территории завода Бекабаде, и тоже получала зарплату в 200 долларов.

Им было тяжело обучаться, потому что он плохо понимал по‐русски, а жена понимала и того меньше. Зарабатывая по 300–400 долларов, чтобы обеспечить семью, а у них было двое детей, трудно откладывать деньги, чтобы накопить какую‐то сумму. Но жене тем не менее удалось накопить около 3 тысяч долларов, чтобы купить автомобиль марки «Матиз». Такая у нее была мечта.

Муж ушел с завода и пытался заниматься бизнесом – разводил кур и перепелок, ему казалось, что ничего сложного в этом нет, но в итоге обанкротился, так появились долги, общая сумма которых равнялась 40 тысячам долларов.

Тем не менее ему удалось уговорить жену прийти с ним на мой тренинг. На второй день занятий Ильхом подошел ко мне и сказал, что ничего не понимает. Я ему посоветовал записывать на диктофон все уроки, благо на всех телефонах он есть, а затем дома прослушивать записи по много раз, тогда он обязательно поймет.

А если поймет, то однозначно изменится, и наметится определенный прогресс в его сознании. «Не переживай, – сказал я ему, – главное, чтобы у тебя было внутреннее стремление к успеху, а всему остальному можно научиться».

Он прислушался к моему совету и стал записывать на диктофон все, что я рассказывал на тренинге. Но, приходя после тренинга домой, он говорил себе: «Напрасно я все это затеял, напрасно мы пришли туда».

Оказалось, что его жена тоже плохо понимала мои объяснения и каждый вечер упрекала мужа, мол, мы с трудом накопили за полтора‐два года немного денег, а теперь потратили их впустую. Эти упреки повлияли и на него, он тоже начал думать, что, наверное, они зря пришли на тренинг, это им не поможет.

Но тем не менее он продолжал приходить вместе с женой на семинар и записывать все на диктофон. После окончания мастер‐класса он вернулся к обычной жизни, но каждый день все свободное от работы время слушал записанное и конспектировал в тетрадь.

 У него постепенно менялось мышление, он увидел возможности, которые раньше не замечал. На обучении было сказано, что надо сфокусироваться на маркетинге и продажах, он так и поступил, используя все усвоенные методы.

 Продажи пошли так хорошо, что через месяц он сумел закрыть долги. Его партнер, который вначале был против внедрения новых методов, увидев полученные результаты, сам решил обучаться на семинарах и тренингах.

После такого успеха Ильхом позвонил организаторам моих тренингов в Ташкенте и сказал, что хочет продолжить обучение. И прошел обучение на восьми мини‐мастер‐классах для владельцев бизнеса и трех мастер‐классах по систематизации бизнеса, не считая однодневных тренингов. За три года он участвовал почти во всех обучающих мероприятиях.

Постоянное обучение в течение длительного периода дает чудесный результат.

Он хорошо понял модель организации отдела продаж. Именно поэтому в его офисе работает всего 15–20 человек, зато примерно 220 человек продают его услуги по всему Узбекистану. Получается соотношение 1 к 10. Он эту формулу понял и внедрил.

За 2,5–3 года он хорошо поднялся и сумел за 2020 год получить 2 миллиона 200 тысяч долларов прибыли. Это был отличный результат: зарабатывая в самом начале 300–400 долларов в месяц, через три года получить такой годовой доход.

Этот квантовый скачок он сумел сделать благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

История Ильхома Бегимкулова

Сохрани в своем телефоне

Он сумел сделать квантовый скачок благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов