Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Виды мотивации

Мотивация может быть разной. Кому‐то важны комфортные условия работы, а другого мотивирует статус, должность, например директор, руководитель, администратор и т. д.

Кому‐то нужно признание заслуг, чтобы ценили труд. Это может выражаться в похвальной грамоте, ценном подарке, памятной статуэтке, публичной высокой оценке работы. Кого‐то мотивируют деньги, карьера, кто‐то видит хорошие перспективы вашей стратегии и этим вдохновляется. А кому‐то нравится творческая работа, и, если ему дать возможность раскрыть свои таланты, он будет усердно работать, несмотря на невысокую зарплату.

Кого‐то можно заинтересовать духовным и интеллектуальным ростом в вашей компании, и если он поймет, что приобретет знания и опыт, будет развивать способности, то это будет для него даже важнее денег.

Руководителю надо подобрать к каждому сотруднику свой ключ, то, что его вдохновляет. Один и тот же инструмент не может мотивировать всех и каждого. Почти все руководители думают, что сильные кадры можно удержать только деньгами.

Но я считаю, что это не так.

За много лет работы с людьми я понял, что у большинства сотрудников на первом месте стоят отношения. Сильные кадры хотят, чтобы их уважали, ценили, то есть определяющим фактором является ваше отношение. Надо так относиться к человеку, чтобы он просто не мог уйти от вас.

Будьте готовы к тому, что кто‐то все‐таки уйдет, не переживайте и не страдайте. В жизни бывает, что даже любимые люди уходят от вас.

Итак, на первом месте стоит отношение к человеку, на втором – самореализация. Создайте условия, чтобы сотрудник за время работы у вас стал умнее, образованнее, лучше, чем был до этого. Если сможете это сделать, сотрудники от вас никогда не уйдут.

Об этом я могу сказать с абсолютной уверенностью, потому что сделал этот вывод из многолетней практики. Умственные достижения дают очень высокий уровень мотивации. Поэтому делайте все, чтобы ваши сотрудники интеллектуально развивались. При этом не забывайте и о материальной стороне. При разработке мотивационной стратегии принимайте во внимание семейное положение, возраст, уровень достатка, мечты, перспективы роста.

Например, если сотрудник женат и вы ему готовите подарок, то что лучше подарить: золотые часы, дорогой телефон или туристическую путевку? Конечно же, при почти равной цене лучше подарите семейную путевку на море. Это будет сильная мотивация, потому что даже жена будет довольна и скажет мужу примерно такие слова: «Наконец‐то ты нашел достойную работу, здесь тебя ценят и уважают. Платят хорошую зарплату, награждают путевкой. А ведь на прежней работе тебе ничего не дарили, ничем не награждали, хотя там ты проработал столько‐то лет и был на хорошем счету».

Семейным сотрудникам старайтесь делать семейные подарки, чтобы создать благоприятное отношение семьи и к вам как к руководителю, и к вашей компании. А если сотрудник холостой, то можете подарить ему лично любой полезный предмет.

Когда разрабатываете мотивационную стратегию, всегда учитывайте, что не стоит стричь всех под одну гребенку, думая, что мотивация должна быть одна для всех. Нет, мотивация у всех разная, поэтому надо подбирать ключ к каждому сотруднику компании.

Мотивационная стратегия в разных странах мира

Япония

Основой мотивации труда в японских корпорациях является отождествление работником себя с работодателем. Самыми востребованными видами поощрений являются:

• Материальные премии и денежные бонусы по завершении отчетных периодов.

• Возмещение расходов на парковку и дорогу до офиса.

• Расширенная медицинская страховка для сотрудника и членов семьи.

• Предоставление корпоративного жилья или частичная оплата ЖКУ.

• Выдача займов для приобретения движимого или недвижимого имущества.

• Софинансирование пенсии.

• Возможность получить образование (высшее или дополнительное) в учебных заведениях Японии и других стран.

• Повышение квалификации в виде изучения языков, прохождения курсов и т. д.

Франция

Французская система мотивации отличается высокой ролью профсоюзов в трудовой жизни работников, стратегическом планировании и создании лояльного отношения к работодателю. Тщательно отслеживается время, проведенное в офисе, и его соответствие установленным нормативам.

Оплата труда состоит из базовой ставки и дополнительных денежных премий. При этом сотрудники компаний не отказываются от нематериальных методов стимулирования, таких как страховка, возмещение затрат на дорогу и питание, помощь в закрытии ипотек, кредитов.

Также Франция характеризуется яркой индивидуализацией при определении уровня зарплаты. Это значит, что на размер влияют личные качества работника, квалификация, стаж и профессиональные характеристики.

Россия

Мотивационная стратегия в российских компаниях представлена поощрением в материальной и нематериальной форме. При этом материальная форма значительно доминирует, она включает в себя заработную плату, доплаты, бонусы, премии и другие денежные выплаты.

В частности, материальное стимулирование включает в себя: фиксированные премии (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные), выплаты по итогам KPI (ключевые показатели эффективности), надбавку за стаж или квалификацию; денежные призы за первые места в соревнованиях; премии за конкретные достижения.

К инструментам нематериальной мотивации, используемым в российских компаниях, относятся праздничные корпоративные мероприятия, бесплатное обучение и повышение квалификации, публичное признание заслуг успешных сотрудников. Также действенными внутренними факторами мотивации персонала стало предоставление компанией социального пакета, а также дополнительная медицинская страховка, дополнительный пенсионный фонд.

Работая в компаниях с дополнительными социальными льготами, сотрудники чувствуют заботу со стороны руководства компании и более ответственно относятся к результатам труда.

Казахстан

В системе мотивации казахстанских компаний повышенную значимость имеет материальная составляющая: размер заработной платы, дополнительные выплаты в виде премий, бонусов, доплат.

Четыре показателя имеют первостепенное значение для удержания сотрудника в компании: постоянное повышение оплаты труда и дополнительные выплаты, возможность карьерного роста, возможность стажировки либо работы в зарубежном офисе компании, предоставление жилья.

Вместе с тем нематериальная мотивация также играет большую роль. К методам такой мотивации относятся: обучение за счет компании, гибкий график работы, тимбилдинги, расширенная программа медицинского страхования, дополнительные дни отдыха, корпоративные оздоровительные программы.

Узбекистан

Методы поощрения и стимулирования в узбекских компаниях могут варьироваться в зависимости от специфики бизнеса, культурных особенностей и индивидуальных предпочтений сотрудников:

1. Повышение заработной платы, бонусы, премии, дополнительные выплаты за достижение целей или отличные показатели.

2. Предоставление сотрудникам возможности приобретения акций компании или участия в прибылях.

3. Финансирование обучения, курсов, тренингов для повышения квалификации.

4. Медицинская страховка, фитнес, оздоровительные мероприятия.

5. Церемонии награждения, организация торжественных мероприятий для вручения наград и сертификатов.

6. Публичное признание заслуг, выражение благодарности перед коллективом, создание доски почета или раздела, где отмечаются достижения сотрудников.

7. Гибкий график работы.

8. Обучение для продвижения по карьерной лестнице: поддержка сотрудников в получении новых навыков для развития карьеры.

Седьмая заповедь
Руководитель должен добиться доверия со стороны партнеров и команды, потребителей и поставщиков

Принцип справедливости

Доверие – вот самая ценная и самая хрупкая вещь на свете. Без него ничего не получится.

(Марк Леви)

Одна из основных задач руководителя – добиться доверия. Успешный бизнес построен на доверии: доверии покупателей к продукции, доверии партнеров вашей компании, доверии сотрудников руководителю.

Если доверие есть, то сильные сотрудники будут стремиться попасть в вашу команду, успешные компании захотят с вами сотрудничать, банки будут предлагать свои услуги, ваша продукция будет пользоваться повышенным спросом.

Доверие – это капитал, который стоит огромных денег. Если вам доверяют, могут дать в долг миллион долларов, а если не доверяют, и ста долларов не дадут.

Поэтому важно заслужить доверие окружения. Только тогда можно обрести власть. Люди подчиняются не персонально руководителю, а собственному чувству доверия ему.

Чтобы повысить доверие окружения, надо вовремя платить: зарплату, за аренду, поставщикам, по кредитам и т. д.

Если вы закупаете товар, постарайтесь всегда платить сразу, а не просить в долг или под реализацию, это тоже повышает доверие: вас будут обслуживать в первую очередь, с вами будут иметь дело как с самым уважаемым клиентом, вам будут делать скидки.

Задача руководителя – постоянно повышать уровень доверия ему. Если вас не устраивает доход, просто сфокусируйтесь на повышении уровня доверия вам, к вашей компании, продукции, к вашим услугам со стороны партнеров, инвесторов, банков, со стороны клиентов и покупателей, со стороны вашей команды.

Когда вам удастся подняться на новый уровень доверия со стороны окружающих вас людей, вот тогда вы сможете стать по‐настоящему успешным человеком.

Для того чтобы было доверие со стороны сотрудников, компания должна быть привлекательной. Если человек приходит работать и видит, что сплоченной команды нет, каждый сам за себя, нет объединяющего энтузиазма, сильный уйдет, останутся только слабые и пассивные, а с ними компания развиваться не будет.

Атмосфера в трудовом коллективе должна быть доброжелательной, сплачивающей и созидательной. Только тогда будет взаимное доверие и можно сформировать настоящую дружную команду профессионалов своего дела.

Чтобы компания была привлекательной для сотрудников, необходимо несколько условий:

1. Возможность зарабатывать деньги и влиять на свою зарплату.

2. Возможность карьерного роста.

3. Возможность обучения в компании.

4. Работа в компании должна быть интересной (игры для персонала).

5. Возможности самореализации.

6. Благоприятная для работы атмосфера.

7. Удобное расположение.

8. Удобное рабочее место.

9. Высокая степень заботы о сотруднике со стороны компании.

10. Работая в компании, сотрудники должны достигать своих целей.

Японская система управления персоналом

Основу японского менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу, автора труда «Производство человека по Коносунэ Мацусита», отношение к людям заключается в следующих факторах:

• чувство необходимости в производстве человека («Расцвет государства – в людях, и упадок государства – в людях»);

• уважение к человеку и развитие его интересов;

• ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятия (высокая цель развивает у человека стремление);

• осознание стремления к прибыли всеми служащими компании;

• постоянное улучшение условий труда и повышение благосостояния служащих компании, забота о благополучии сотрудников и их семей;

• наполнить сердца людей надеждой (человек растет тогда, когда у него есть мечта);

• человек – в основе всего. (Единое целое всегда больше арифметической суммы его элементов. Поэтому управление, в которое вовлечены все служащие, обладает неисчерпаемым потенциалом.)

История поездки Лунары в Японию

Лунара является руководителем центра «САМО» и моим партнером, я ее очень уважаю и ценю. Года два назад она поехала в Японию, мы планировали стать партнерами с одной японской компанией. И я попросил, чтобы она параллельно изучала японские компании, которым более 100 лет. Это была целенаправленная программа: посетить только те компании, которым более 100 лет.

Вернувшись в Бишкек, Лунара рассказала о своих впечатлениях: «Я посетила компании, которым более 100 лет, и вот что я заметила: те компании, которые работают для выполнения своей миссии, концентрируются на том, чтобы сделать счастливыми клиентов. Они фокусируются и на том, чтобы все сотрудники были счастливыми, потому что счастливый сотрудник, обслуживая клиентов, делает все, чтобы они тоже были счастливыми.

И в большинстве этих компаний руководство не ставит перед сотрудниками цели заработать деньги. Оно фокусирует команду на том, чтобы удовлетворить все клиентские запросы. Все делается для осуществления миссии компании, чтобы клиенты уходили максимально благодарными.

И в этих компаниях объяснили такой подход. Оказывается, раньше они ставили перед сотрудниками цель заработать деньги, принести прибыль компании, но тогда сотрудники думали только о том, как выполнить план, голова была занята только этим, и соответственно, они пытались продать товар всем подряд. Чтобы выполнить план, они давили на клиентов, даже понимая, что им не нужны товар или услуга. Соответственно, это психологическая нагрузка и на сотрудника, а некоторые клиенты воспринимают такой подход негативно и просто уходят.

Чтобы уйти от этой практики, руководство сказало: старайтесь помочь как можно большему количеству людей, чтобы выполнять миссию компании; давайте сфокусируемся на этом и будем проявлять максимальный уровень заботы о людях, чтобы они были довольны нашим сервисом и были благодарны нам.

И как только они сфокусировались на этом, дела пошли лучше, продажи выросли в несколько раз, прибыль увеличилась в десятки раз.

Эти компании работают более 100 лет, а это значит, что за время существования они переживали экономические кризисы, политические потрясения, технологические революции. Менялись приоритеты бизнеса, вкусы потребителей, правила ведения дел, менялась мода, менялся рынок, а эти компании продолжают существовать и развиваться.

Если мы хотим добиться хороших результатов, нам надо фокусироваться на реализации нашей миссии и сделать счастливыми сотрудников, чтобы они в свою очередь искренне заботились о клиентах, которые будут нам благодарны. Помните, что более 100 лет существуют компании, которые приносят реальную пользу людям.

Что такое цена?

Цена – это уровень доверия. На самом деле стоит разобраться, почему люди покупают у одного продукты, вещи, одежду по высокой цене, а у другого не покупают, даже если намного дешевле. Например, брендовые вещи: кто‐то покупает продукцию компаний «Луи Виттон», «Шанель», «Гуччи», «Армани», «Кристиа́н Дио́р», которые стоят бешеных денег, а у кого‐то не покупают даже за низкую цену. Почему?

Итак, что такое цена? Однажды один из слушателей попросил взять его в группу наставничества. Я ответил, что мы берем не потому, что люди платят деньги, а потому, что человек соответствует необходимым критериям,

Я помню, когда он услышал, сколько стоит обучение, а оплата начинается с суммы в 50 тысяч долларов и более, он сразу воскликнул: «Вау, это же дорого, как же люди платят такие деньги?» Я ответил: «А ты знаешь, что такое цена? Цена – это уровень доверия».

Иногда люди покупают за 100 тысяч долларов часы, женская сумочка «Луи Виттон» стоит 35 тысяч долларов, брендовая женская куртка «Версаче» – 48 тысяч долларов. Но люди покупают, а почему? Потому что цена – это уровень доверия.

Чтобы вам доверяли, ваши навыки и профессионализм должны быть на максимально высоком уровне.

Ко мне часто приходят люди, которые говорят: я хочу стать миллионером. Но они ни разу не спросили, каким человеком надо быть, чтобы стоить миллион, чтобы одно рукопожатие, телефонный звонок или слово стоили миллион.

Видите, это все доверие. Если вы станете человеком с большой буквы, мастером своего дела, человеком с авторитетом и высокой ценностью, то к вам будет высокое доверие. И вы будете стоить очень дорого. Вас будут носить на руках.

Ведь дорогим человеком называют того, кто высоко ценится в глазах окружающих людей. Золотые украшения – браслеты, кольца, перстни – носят на руках, потому это дорогие вещи. Если вы хотите стать дорогим, вам тоже надо пройти путь золота.

А золото проходит через огонь и воду, принимая определенную форму, а затем через обработку и шлифовку. И только после этого становится дорогой вещью. Пройдя такой путь, вы вырастете в цене как мудрый человек, профессионал, творческая личность. Станьте таким человеком – тогда вы однозначно будете миллионером.

История Саидчона и Айжаны

Помните, я говорил, что для сильных и преданных сотрудников деньги не стоят на первом месте. Давайте я приведу пример. В 2008 году я обанкротился, оказался в долгах. Возможно, вы знаете эту историю, я тогда работал с американцем, который продвигал идею инвестиций и призывал людей вкладывать деньги в его компанию. Я тоже вложил большую сумму, но в итоге все мы попали в долговую яму.

Я выплачивал часть долгов людям, которые вкладывали деньги через мой офис, сотрудников, а людей, которые напрямую без моей помощи вкладывали деньги, я не знал. Самое интересное, что я вернул деньги, которые не брал. Мне пришлось это сделать. У нас были долги, мы не могли работать. Кто смотрел мой фильм, помнят эпизод про эту ситуацию.

Вот тогда я собрал всех сотрудников – 54 человека – и рассказал им о сложившейся ситуации. Сказал, что не знаю, когда ситуация наладится, что будет завтра и что сейчас у меня нет денег выплачивать им зарплату. А когда такая возможность появится, я тоже не знаю, но у меня есть идея, план, я его покажу, и, если вы по‐прежнему верите мне, мы можем вместе этот план реализовать, выплатить все долги и заработать деньги.

Часть команды ушла, я их не осуждаю, потому что им надо было содержать семьи. Со мной осталось 17 человек в Бишкеке и четыре в регионах. Мы стали двигаться, вновь поставили компанию на ноги и постепенно расплатились с долгами.

Один из них – это Саидчон из города Худжанда. Он полтора года не получал зарплату. Я только отправлял ему деньги на погашение долгов, а он их отдавал людям. Я иногда предлагал ему забрать свое жалование, говорил, что мне неудобно перед ним, сколько месяцев мы не можем выплатить причитающиеся ему деньги, но он отказывался, объясняя, что надо в первую очередь закрыть долги, чтобы не слушать бранные слова и оскорбления.

Я спрашивал, как он находит деньги на содержание семьи, он отвечал, что где‐то подрабатывает и ему пока хватает на повседневные расходы. Вот так он работал у нас, не получая ни одного доллара и порой работая без выходных по 10 часов в день.

Когда видишь таких людей, разве будешь думать, что у них на первом месте стоят деньги? Конечно, нет. У них на первом месте стоят отношения. Я уверен в этом, потому что убедился в правильности вывода на своем опыте.

Еще одна сотрудница, которой около семи‐восьми месяцев я не мог выплачивать зарплату, была Айжана. Она впоследствии стала руководителем «САМО».

Я однажды спросил, на какие деньги она живет, на что она ответила, что у нее есть банковская карточка тети, она работает учительницей в школе, у нее нет детей, а ее зарплату переводят на карточку, на эти деньги она и живет. А на вопрос, на что же живет ее тетя, она ответила, что тетя где‐то подрабатывает.

Оказывается, тетя сама дала ей карточку и сказала, что Айжана может ею пользоваться, пока не наладится работа в компании и ей не начнут выплачивать зарплату. У меня слезы наворачивались на глаза от такого отношения.

Когда вы находитесь внизу, любая поддержка проникает прямо в сердце, и вы думаете, что когда вы встанете на ноги, поднимитесь на высокий уровень, вы однозначно таких людей не забудете и отблагодарите их.

И многие люди, которые были со мной в тяжелое для меня время, и сейчас со мной, мы вместе преодолели трудности. Этим примером я хочу показать, что такие сотрудники бывают.

Соберите их вокруг вашей миссии и дайте им возможность развиваться, добиваться большего и, самое главное, развивать интеллектуальные и творческие способности. Компания должна стать местом, где человек может реализовать себя.

Притча «Профессор и книга»

Сегодня на уроке социальных проблем профессор поднял черную книгу и сказал:

– Эта книга красная.

Студенты дружно воскликнули:

– Нет.

А он снова повторил:

– Да, красная.

Студенты снова ответили:

– Это не так.

Тут он повернул книгу, оказалось, что ее задняя обложка была красной. Профессор объяснил значение примера:

– Не говорите кому‐то, что он не прав, до того момента, пока не посмотрите на ситуацию с его точки зрения.

Восьмая заповедь
Руководитель должен обезопасить компанию юридически и защитить активы компании

Каждое право подразумевает ответственность, каждая возможность – обязательство, каждое владение – обязанность.

(Д. Рокфеллер)

Самый большой неоправданный риск заключается в действиях, которые являются незаконными. Ни один другой риск с этим не сравнится. Проблемы с поставщиками, арендодателем, партнерами вы можете решить. В случае проблем с законом вы можете потерять все.

Ведите бизнес так, чтобы закон был на вашей стороне. Руководитель должен четко понимать, как это можно сделать, а для этого он должен быть юридически подкованным человеком.

Вам необязательно самому знать законодательство. Вы можете просто скачать налоговый, таможенный и другие нужные вам кодексы, подключить программу, которая сама их обновляет. И в случае необходимости вы вводите ключевые слова, и поисковая система находит нужную вам статью закона. Так вы сможете контролировать правовые аспекты деятельности вашей компании. Ведение бизнеса всегда связано с рисками. Даже у успешной компании могут возникнуть долги перед государством (налоги, таможенные сборы и другие выплаты) и деловыми партнерами, которые в той ситуации будет невозможно покрыть.

А если финансовых средств для погашения долгов на расчетном счету окажется недостаточно, кредиторы будут иметь право претендовать на активы компании.

У бизнеса свой язык, и юридические аспекты чрезвычайно важны. Кто‐то может посоветовать взять грамотного юриста, и проблема будет исчерпана, он будет учитывать правовые тонкости ведения бизнеса. Это неправильная точка зрения.

Если юрист поймет, что руководитель не разбирается в законах, регулирующих предпринимательскую деятельность, не понимает правовых нюансов законодательства, он может использовать это обстоятельство в корыстных интересах. А если его уволить, он может шантажировать.

Или другой вариант, понимая вашу некомпетентность в этих вопросах, он будет халатно относиться к обязанностям, что может привести к ошибке в юридическом оформлении документов, а это может, в свою очередь, привести к финансовым потерям.

Руководитель должен знать, как обезопасить компанию юридически и защитить активы компании с правовой точки зрения, а это авторские права, технологии, интеллектуальная собственность, недвижимость, оборудование, транспорт.

Под защитой активов понимаются меры правового характера, формирующие условия, при которых потенциальные противники не могут получить доступ к имуществу компании.

Например, угрозу активам компании могут представлять недобросовестные конкуренты, нечестные партнеры, нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране, в результате активы компании могут быть изъяты в пользу государства или других лиц.

История Пулода

Эта история об одном из моих бывших партнеров Пулоде. Мы вместе намеревались вести бизнес, планировали разводить сады. Открыв совместную компанию, мы приобрели земельный участок площадью 200 гектаров, оформив его на эту компанию.

Мы были партнерами 50 на 50. Это было удачное начало. Примерно через четыре-пять месяцев партнер предложил построить консервный завод на его территории. Я согласился и вложил деньги.

Но я находился далеко, не мог контролировать, партнер тоже занимался своими делами, а команда, которую мы наняли, оказалась непорядочной. Так как цех строился на территории партнера, а я к ней никакого отношения не имел, в итоге потерял 68 тысяч долларов и не смог вернуть ни одного цента. Не мог же я разобрать построенный цех.

В тот же год наш Президент посетил сад моего партнера, после этого визита ему выделили еще 100 гектаров. Ему было тяжело освоить этот участок, и он предложил мне сделать это совместно.

Я инвестировал в эти 100 гектаров. Мы начали работать, но участок также был моего партнера, а я тянул с оформлением, думал, что вот завтра‐послезавтра я это сделаю, и в конце концов так получилось, что 100 гектаров так и остались в его собственности.

Эта история началась в 2008 году, а в 2012 году мы разошлись. В компании, которую мы открывали вместе, я забрал его долю, 100 гектаров остались ему, кое‐что мы продали, что‐то сохранили. Кто‐то что‐то выиграл, кто‐то немного проиграл. По садам мы все‐таки справились, а вот что касается цеха, который был построен на его территории, там я ничего не смог вернуть, потому что не были вовремя соответствующим образом оформлены документы.

Через примерно три года мы заново сошлись и снова попытались построить совместный бизнес. Просто у меня очень высокий уровень патриотизма, сильное желание помогать своему народу, своим ученикам.

Я уже говорил, что в душе я больше наставник, чем бизнесмен. Иногда меньше думаю о выгоде, а больше о пользе, которую это дело принесет. Где‐то это сильно мешает, а где‐то помогает, вдохновляет, придает сил двигаться вперед, вносит смысл в мою жизнь.

Я снова вложил деньги в этот бизнес, около 70 тысяч долларов, и Пулод построил калибровочный цех. Часть оборудования приобрел через ЮСАИД и другие международные организации, а часть денег инвестировал я. Мы должны были работать как партнеры.

Но так как этот цех был оформлен на него, в конце концов я снова проиграл и до сих пор не вернул часть денег, хотя прошло уже много лет. Сейчас мы ведем переговоры о приобретении оборудования по взаимному расчету, если, дай Аллах, получится, я верну остаток денег. Этим я хочу сказать, что, если вы вовремя не оформите документы так, как положено по законодательству, вы можете понести большие убытки.

Если вы оставите малейшую возможность партнеру или сотруднику для манипуляций, он этот шанс может использовать. Это я понял из своего опыта. Поэтому всегда вовремя и юридически правильно оформляйте любой бизнес, чтобы не потерять вложенные деньги.

История банка «Дастрас»

Одно время ко мне на тренинги ходила девушка по имени Феруза. Ко мне приходят разные люди, а так как в те годы у меня не было опыта, я был доверчивым и поэтому часто выбирал недобропорядочных людей.

Феруза прослушала несколько моих тренингов, потом заказала еще один для своей компании. Она была основным акционером микродепозитной организации (МДО) «Дастрас» в Душанбе. Это что‐то среднее между банком и микрокредитной организацией: МДО имеет право привлекать депозиты, открывать счета, заниматься обменом валюты, совершать денежные переводы, то есть предоставлять почти все банковские услуги, только уставной капитал поменьше.

Со временем такие организации могут стать полноценными банками.

В то время государство ежегодно поднимало сумму уставного капитала для них. Феруза сделала мне предложение: сказала, что они ищут партнера, хотят расширяться и развиваться, но повысилась сумма уставного капитала, а у них финансовые трудности. Сейчас у них пять партнеров, но нужен еще один.

Я обычно меньше чем с 50 % не захожу в проекты, но обещал подумать. В итоге 48 % той суммы, которая была уже вложена другими партнерами в эту финансовую организацию, вложил я. Всегда мечтал иметь свой банк, который будет работать по исламским принципам.

В Кыргызстане есть «ЭкоИсламикбанк», с его руководителем Шамилем у нас дружеские отношения. Я спросил у него, как он создал свой банк. Шамиль рассказал, что сначала купил долю классического банка. Затем он постепенно ее увеличивал, а когда достаток поднялся до высокого уровня, написал заявку в Нацбанк и получил лицензию. Был создан шариатский совет, чтобы банк работал на принципах шариата и исламского права. И после этого они открыли банк. Я поинтересовался, как можно создать именно исламский банк. Шамиль посоветовал найти какую‐нибудь микрокредитную организацию, приобрести ее, развивать, а затем создать обычный банк. А когда в стране появится закон о деятельности исламских банков, сделать его исламским.

Следуя его совету, я и подбирал подходящую микрокредитную организацию, и когда Феруза предложила мне стать партнером в микродепозитной компании, а такая организация больше и лучше микрокредитной, то согласился, и мы начали сотрудничать.

Но моя ошибка заключалась в том, что я направил в качестве своего представителя человека, который не владел таджикским, а вся документация велась на этом языке. Поэтому он не смог все четко контролировать. Он оказался силен в других областях, но мало знал о подложной документации, которую оформляла Феруза.

Она раздавала кредиты родственникам, друзьям, знакомым, оформляла на себя, чтобы использовать в личных целях, даже не думая возвращать деньги. Были случаи, когда она оформляла кредиты на пожилых клиентов, которые раньше их получали и вовремя гасили. Нарушения копились, соответственно, риски возрастали.

А в какой‐то момент «Дастрас» принял участие в государственной программе. Государство выделило деньги, которые должны были выдаваться фермерам, в том числе через эту микродепозитную организацию.

Получив финансирование, Феруза выдавала деньги фермерам, но при этом допускала нарушения, но когда я это заметил, было уже поздно. Главным бухгалтером организации была ее двоюродная сестра. Оказалось, что она выдала своему дяде более 400 тысяч долларов, хотя не имела права на это. А дядя в этой МДО тоже имел долю – около 2–3 %.

Когда финполиция начала проверять деятельность «Дастраса», выявились подлоги и нарушения. Я уже упоминал случаи, в которых Феруза оформляла новые кредиты на стариков, давно погасивших свою задолженность.

Ликвидаторы МДО, которых назначило государство, начав собирать выданные кредиты, пришли к очередному клиенту и спросили, почему тот не погашает долг. Сын этого человека заявил, что все давно выплатили. И когда ликвидаторы показали документы, согласно которым был оформлен новый кредит, он удивленно ответил, что этого не может быть, потому что к тому времени его отец уже умер.

Феруза была директором, сама оформляла кредиты на подставных людей, использовала деньги на свои нужды, потом не могла погасить долги.

Эта история послужила уроком: я понял, что юридическая неподкованность приводит к ошибкам. В то время у меня не было хорошей команды, а я чувствовал себя больше наставником, чем бизнесменом. И мое сильное желание помогать ученикам, а также незнание правовых тонкостей ведения бизнеса часто приводили к серьезным ошибкам и финансовым потерям. Я потерял на этой сделке около 850 тысяч долларов.

Когда лицензию «Дастраса» отозвали, партнеры разбежались. Ликвидаторы, закрывая организацию, собирали с должников кредиты и возвращали депозиты. Но все равно остались долги по налогам, которые накопились за несколько лет.

И когда я хотел оформить какие‐то документы, долги появлялись в программе «Налоги» и мешали это сделать. Например, я хотел создать совместное предприятие с корейцами или арабами и собирался его зарегистрировать, но долги расстроили мои планы.

В конце концов я махнул на все рукой и выплатил долги по налогам, чтобы они не мешали мне. Я даже не стал искать партнеров по МДО «Дастрас», хотя все должны были участвовать в этом пропорционально своей доле.

Мне это больше всех мешало, я не хотел тратить время и силы на поиски и уговоры, потому что считал, что лучше потратить деньги – дешевле обойдется, – чем тянуть годами процесс. Тем более что это может негативно отразиться на моем имидже при сотрудничестве с партнерами.

Руководитель должен разбираться в правовых вопросах, а в некоторых случаях надо нанимать профессиональных юристов. Так вы обезопасите свои активы и предотвратите некорректные с правовой точки зрения действия.