Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Десятая заповедь
Руководитель ведет постоянный анализ, учет и контроль

Большинство финансовых проблем вызвано недостатком личного контроля над денежным потоком.

(Роберт Кийосаки)

Бизнес, в котором нет учета и контроля, обязательно обанкротится, только процесс может быть медленным. При благоприятных обстоятельствах он продлится дольше, при неблагоприятных – все может произойти гораздо быстрее.

Руководитель должен непременно наладить учет и контроль в своей компании. Если вы не умеете это делать, пригласите специалиста, который выполнит эту работу. Ни в коем случае не экономьте на этом направлении, ошибки здесь слишком дорого обходятся.

Учет бывает нескольких видов: товарный учет, учет денежного потока, функциональный учет, учет для статистики и учет для определения эффективности сотрудников. Каждый из них нужно выполнять неукоснительно. Любая работа должна завершаться бумагой, на которой будет написан отчет.

Финансовые отчеты бывают трех видов: движение денежных средств (ДДС), бухгалтерский балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках (ОПУ).

Отчитываться нужно по каким‐то позициям каждый день, по другим – еженедельно и ежемесячно. Например, по продажам и расходам лучше пусть отчитываются каждый день. По функциональному учету – что и сколько сделано командой – лучше смотреть ежедневно с помощью компьютерной программы контроля работы сотрудников, чтобы знать, кто и чем занимается, какие задачи выполнены, а какие зависли и будут просрочены на несколько дней.

Из анализа рождается стратегия. Из стратегии рождается план действий. Основная задача руководителя – анализировать. Если он не умеет анализировать, вести учет и контроль, он должен этому научиться, иначе может все потерять.

(Рис. 16)

Статьи расходов

(Рис. 17)

Богатство – это не капитал, не здания, не оборудование, богатство – это план достижения целей. А чтобы у вас был план, вам надо научиться анализировать информацию. Возможно, у вас пока нет приемлемой прибыли, но, если появится соответствующий план, доход увеличится.

Анализируйте информацию, изучайте отчеты, делайте выводы и составляйте план. Ваше богатство зависит от плана работы компании. Анализировать нужно в первую очередь те действия, которые дали положительный результат, и те, которые результата не дали.

План должен быть основан на результативных действиях. В них надо вкладывать усилия, деньги, материальные ресурсы. Это основное правило эффективного планирования. Если у вас будет хороший анализ работы компании и соответствующий план, вы станете очень богатым человеком.

Финансовым планом является бюджет компании. Бюджет – это план доходов и расходов в денежном выражении, который составляют на определенный период. Он обеспечит рациональное использование ресурсов компании. Бюджет составляется на год.

Основные задачи бюджетирования: управление расходами, управление доходами, эффективное распределение ресурсов, анализ результатов работы всех подразделений компании.

Бюджетирование – обязательная процедура для любой компании. Вся финансовая деятельность компании строится на основе бюджета. Он нужен для того, чтобы расходы не росли параллельно доходам. Старайтесь строго соблюдать все показатели бюджета, контролируя его исполнение ежеквартально.

Финансовая модель. Создание финансовой модели важно для любого бизнеса. Финансовая модель представляет собой таблицу, в которой объединены показатели доходов, расходов и прибыли компании, а также показаны связи между ними.

На основе этих данных можно определить, какую прибыль получит компания при заложенном в бюджет уровне доходов и расходов, и за счет чего можно увеличить прибыль. Все управленческие решения принимаются исходя из показателей финансовой модели.

Например, можно определить оптимальные параметры расширения бизнеса, потому что если расширение будет чересчур быстрым, это может привести к нехватке финансовых ресурсов со всеми вытекающими последствиями (привлечение дополнительных денежных средств, увеличение долговых обязательств, использование дорогих кредитов и т. д.).

По всем направлениям и на каждом уровне используйте метрики (от продажи до расчета прибыли): средний чек, количество клиентов, количество проданной продукции, срок оборачиваемости, рентабельность и т. д. Это информация для анализа всей деятельности компании. Чем больше будет у вас метрик на разных уровнях, тем лучше пойдет бизнес.

Пример «Рич Арома»

Очень важно, чтобы у вас были метрики – показатели успешности того или иного продукта. Когда мы открываем бизнес, необходимо, чтобы были эти показатели. Когда вы внедряете несколько метрик, важно, чтобы один из показателей был ключевым, на который вы будете ориентироваться.

Например, в наш парфюмерный бизнес «Рич Арома» я ввел ключевой ориентир: когда партнеры покупают нашу франшизу или парфюмерные островки, или мы сами их открываем, мы говорим, что в день надо продавать девять штук продукции, потому что если в день продать такое количество, 10‐ую единицу можно отнести к прибыли. Это правило.

Я всегда говорю партнерам: продавайте в день девять штук, и эти девять штук закроют все ваши административные расходы за месяц: зарплату сотрудников, аренду торговой площади, патент, рекламные листовки и т. д.

Как мы это определили? Мы посчитали месячные расходы: аренда торговой точки, зарплата двух сотрудников, которые работают на точке, покупка патента и другие расходы, а затем поделили общую сумму на количество рабочих дней в месяце. Так мы вывели общие расходы в день.

А затем определили, сколько штук продукции надо продать, чтобы закрыть дневной расход (с минусом себестоимости товара). Это точка безубыточности в день. Это наша метрика. Если мы продаем в день девять штук, мы закрываем дневные расходы. А все, что продается сверх этого, – 10‐ая, 11‐ая, 12‐ая – считается чистой прибылью.

Эту метрику я ввел в парфюмерный бизнес. Это, конечно, зависит от некоторых деталей, например, от площади торговой точки. В ходе упаковки нашей франшизы мы расписали франчбук, по которому девять штук – это усредненный показатель.

В некоторых точках хватает пять – семь штук, чтобы закрыть расходы, а в других потребуется продать 11–12. Усреднено мы взяли девять штук, которые закрывают ваши расходы. Их умножаем на три, получается метрика 25–27 штук в день. Это план продаж сотрудников. В принципе, если продается 20 штук, это уже хорошо.

Обычно наши точки продают 22–25 штук продукции в день. В большинстве из них так и получается, но есть слабые точки, где продается 11–12, а по выходным – 18–20 штук, усреднено выходит 15–16 штук. Это зависит от обучения продавцов.

Но я понял, что при правильной постановке работы, если все делать по нашему франчбуку: верно находить торговую точку, как мы рекомендуем, обучать сотрудников, обеспечивать ходовым товаром, раздавать рекламные листовки, оформлять дизайн точки так, как мы советуем, – то можно продавать в день в районе 25–27, а иногда до 55–57 штук в день. На некоторых наших точках так и происходит.

Поэтому надо обязательно внедрять метрики. И ключевые показатели, по которым можно будет ориентироваться. Помните, бизнес – это управление. Где нет измеримости, там нет управления, а где нет управления, там нет бизнеса. Мы не можем контролировать то, что не можем измерить.

Анализ, учет, контроль

Сохрани в своем телефоне

В основе любого успешного бизнеса лежит четкий и продуманный план. Это не просто набор красивых слов на бумаге, а практическое руководство к действию, основанное на тщательном анализе текущей ситуации и амбициозных целях.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Незавершенные дела

Еще одно правило, необходимое для правильной организации работы руководителя: надо избавиться от незавершенных дел. Для этого нужно сначала написать список таких дел, а затем каждый день стараться одно из них закончить. Выбирайте и завершайте каждый день по одному делу.

Это делается для того, чтобы у вас незавершенные дела не накопились, потому что разгребать кучу будет чрезвычайно тяжело, лучше до этого не доводить.

Всего же в день надо выполнять от шести до восьми задач. В плане на неделю они должны быть зафиксированы. Я знаю на личном опыте, что если запланировать 10–12 задач, вы их все равно выполнить не успеете, только зря будете напрягаться и устанете.

Планируйте не больше восьми задач в день. Как закончите, отдыхайте, расслабляйтесь, вам надо восстанавливать силы. Нельзя работать на износ, это непременно скажется на здоровье.

Постепенно ваш мозг привыкнет к такому режиму, появится упорядоченность в делах, выработается самодисциплина. Вы будете спокойно, не перенапрягаясь, успевать выполнять все запланированные дела.

Еще один важный момент: вы должны годовые цели разбросать по месяцам. Не все цели и задачи надо тянуть до конца года. Какие‐то из них вы реализуете уже в марте, какие‐то – в мае, а некоторые дотянете до ноября.

При этом вам надо будет использовать принцип под названием «Точка роста». Надо выбрать одну стратегическую цель и каждый день стабильно один‐два часа работать над ее достижением. Одна из шести‐восьми задач, запланированных на день, должна быть посвящена этой цели.

Каждый день надо делать хотя бы один шаг. Постепенно вы этой цели достигнете и перейдете к следующей. На словах все кажется просто, но вы не поймете эффективность этих принципов, пока не начнете применять их на практике.

Возможно, на пути к вашей цели будет много препятствий. О том, как к ним относиться, хорошо говорится в притче.

Притча о достижении цели

– Мастер, почему существуют трудности, которые мешают нам достичь цели, отклоняют нас в сторону от выбранного пути, пытаются заставить признать свою слабость? – однажды спросил ученик.

– То, что ты называешь трудностями, на самом деле является частью твоей цели, – ответил Учитель. – Перестань с этим бороться. Всего лишь подумай об этом и прими в расчет, когда выбираешь путь.

Представь, что ты стреляешь из лука. Мишень далеко, и ты не видишь ее, поскольку на землю опустился густой утренний туман. Разве ты борешься с туманом? Нет, ты ждешь, когда подует ветер и туман развеется.

Теперь мишень видна, но ветер отклоняет полет твоей стрелы. Разве ты борешься с ветром? Нет, ты просто определяешь его направление и делаешь поправку, стреляя немного под другим углом.

Твой лук тяжел и жесток, у тебя не хватает сил натянуть тетиву. Разве ты борешься с луком? Нет, ты тренируешь мышцы, с каждым разом все сильнее натягивая тетиву.

– Но ведь существуют люди, которые стреляют из легкого и гибкого лука в ясную, безветренную погоду, – сказал ученик обиженно. – Почему же лишь мой выстрел встречает столько препятствий на пути? Неужели Вселенная сопротивляется моему движению вперед?

– Никогда не смотри на других, – улыбнулся Учитель. – Каждый выбирает свой лук, свою мишень и свое время для выстрела. Для одних целью является точное попадание, для других – возможность научиться стрелять.

Учитель понизил голос и наклонился к ученику:

– И еще я хочу открыть тебе страшную тайну, мой мальчик. Вселенной до тебя нет никакого дела. Она ничему не сопротивляется и никому не помогает. Туман не опускается на землю для того, чтобы помешать твоему выстрелу, ветер не начинает дуть для того, чтобы увести твою стрелу в сторону, жесткий лук создан лучником не для того, чтобы ты осознал свою слабость.

Все это существует само по себе, вне зависимости от твоего желания. Это ты решил, что сможешь в этих условиях точно поразить мишень.

Поэтому либо перестань жаловаться на трудности и начинай стрелять, либо усмири свою гордыню и выбери себе более легкую цель. Цель, по которой можно стрелять в упор.

Одиннадцатая заповедь
Руководитель должен сохранить и приумножить опыт компании

Для успеха в бизнесе нужны обучение, дисциплина и упорная работа. Но если это вас не пугает, возможностей сегодня гораздо больше, чем когда‐либо.

(Д. Рокфеллер)

Во всех компаниях бывает, что сотрудник, проработав несколько лет в определенной должности, увольняется по каким‐то причинам. Уходя из компании, он уносит весь свой накопленный опыт.

А нового сотрудника приходиться вводить в курс дела, разъяснять, обучать, на что нужно время. Поэтому организовать рабочий процесс надо так, чтобы в случае ухода сотрудника накопленный опыт оставался в компании.

А для этого надо поручить каждому работнику фиксировать в письменном виде все результативные и нерезультативные действия, чтобы сохранить опыт и наработки.

Тогда в случае ухода любого специалиста, пусть даже занимавшего важный пост, ничего не изменится, потому что новый сотрудник быстро освоится, и компания все равно будет процветать.

Компания не должна быть к кому‐то привязана, она должна развиваться независимо от кадровых перестановок.

Хорошим сотрудником можно назвать того, кто, даже если уходит из компании, оставляет свой опыт и наработки, чтобы компания не пострадала.

(Рис. 18)

Это похоже на труд садовника, который сажает деревья и ухаживает за ними, но даже после его ухода эти деревья продолжают давать плоды.

То же самое и здесь. Руководитель должен научиться сохранять опыт всех сотрудников, чтобы при увольнении одного из них новый человек не начинал с нуля, а за неделю осваивал накопленный опыт и мог продолжать работать в том же ключе, эффективно используя наработки предшественников.

Он просто будет продолжать выполнять результативные действия, а от нерезультативных откажется. Больше ничего делать не надо. А через два месяца сможет вносить свои предложения по улучшению результатов работы.

Рассмотрим на конкретном примере. Предположим, вы работаете в сфере электрических сетей, устраняете порывы, неисправности, поломки специализированного оборудования. Основная задача отдела по работе с клиентами – выяснить, с какой проблемой столкнулся клиент, то есть диагностика.

Всегда используйте униформу с вашим логотипом, чтобы клиенты увидели и запомнили, какая компания выполняет заказ. А если работы ведутся на улице, например, прокладка кабеля, тогда надо обязательно поставить рекламный штендер с названием компании и контактными данными.

Проходящие мимо люди обратят внимание и запомнят, а некоторые даже запишут или сфотографируют с расчетом, что в будущем эта информация может пригодиться. Используйте любую возможность рекламы вашей компании, старайтесь этому принципу следовать всегда.

Для начала можно взять в отдел одного человека, а если количество обратившихся к вам со своей проблемой людей будет увеличиваться, можно взять в штат еще одного‐двух работников.

В любом случае сотрудники должны отлично разбираться в вашей сфере, чтобы суметь поставить задачу для специалистов, которые поедут разбираться на месте.

Бывает, что сотрудники, которые понимают все тонкости ремонта компонентов энергосистемы и имеют богатый практический опыт, порой не умеют четко и ясно говорить, задавать нужные вопросы, вести предварительный диалог с клиентами.

А сотрудники, которые могут общаться и владеют приемами риторики, не обладают нужным объемом знаний, чтобы определять техническую сторону возникшей проблемы.

Чтобы раз и навсегда решить эту несостыковку, вам надо самому сесть за телефон на неделю или посадить толкового сотрудника, который будет записывать все обращения.

Когда основные стандартные обращения будут определены, надо их систематизировать и на каждое из них написать подробный ответ с описанием задачи для выездной бригады.

Затем весь этот систематизированный материал нужно загрузить в компьютер, и ваша база стандартных проблем и четких разъяснений по каждой из них с определением спектра необходимых ремонтных работ (исходя из этого будет приниматься решение о том, каких специалистов следует направить для решения данной проблемы) будет готова.

Теперь любой сотрудник сможет сесть за телефон и, общаясь с человеком, с помощью компьютера и готовой базы данных находить соответствующую папку с разъяснениями и предельно ясно отвечать на звонки клиентов, а затем определять, какую бригаду следует направить для устранения неполадки. Специализация у всех бригад разная, поэтому необходимо точно знать, с какой проблемой столкнулся ваш клиент.

В данном случае вы не будете зависеть от одного человека, который хорошо знает специфику данной работы, а сможете в случае его увольнения посадить за телефон практически любого сотрудника, который быстро освоится в этой должности и сможет на высоком уровне выполнять свои обязанности.

Таким образом, вы формируете систему, а она создается путем подробного, обстоятельного описания действий, которые надо предпринимать в том или ином случае. Система работает стабильно и не зависит от кадровой чехарды, которая иногда бывает на предприятиях.

Оцифруйте все действия сотрудников, только тогда опыт сохранится в компании. Руководителю необходимо все действия персонала зафиксировать и оцифровать, чтобы создать историю выполнения любых задач.

Тогда можно будет при необходимости найти, что и как было выполнено и каким сотрудником. И только в этом случае каждый из них будет более старательно выполнять свою работу. Вы же сможете увидеть любые упущения каждого члена команды, и вам будет легче их исправить.

Это второй способ сохранить опыт в компании и сделать так, чтобы новые кадры не повторяли ошибки предыдущих сотрудников.

История компании «Йигит», Туркменистан

Два брата, Азизмурад и Джумамурад из г. Ашхабада создали компанию. У них 11 направлений работы: продажа запчастей, кирпичный завод, промышленное предприятие и т. д. Но два основных направления, которые я увидел (они мне ближе и очень понравились), это тепличное хозяйство и садоводство.

Они хорошо внедрили микроменеджмент и оцифровали бизнес. На данный момент одна теплица раскинулась на площади в 100 гектаров, в ней выращивают помидоры разных сортов. И еще одна теплица на 40 гектарах, где выращивают бананы. У них четкая организация работы, к ним для консультаций приезжали агрономы из Голландии, команда хорошо обученная, но что мне больше всего понравилось: они хорошо оцифровали бизнес.

Простой пример: они отправляют помидоры в Москву. Однажды один из оптовых покупателей, по‐моему с «Фудсити», скорее всего, пытаясь таким образом снизить цену, сказал, что в какой‐то коробке некачественные помидоры. Ребята спрашивают, точно ли это их товар, он отвечает: «Да». Тогда они просят сфотографировать коробку и поддон и отправить фото им.

А у них все очень четко поставлено по «Битрикс24» и другим программам. На коробках стоят цифры, после заполнения продукцией каждая из них застилается бумагой, на которой указано, сколько здесь помидоров и с какой они линии. Кроме этого, на каждой коробке отмечено, с какого она ряда, а по этой информации можно узнать, какой сотрудник ее собирал. И соответственно, буквально за 5 минут выясняется, кто и когда наполнял эту коробку, из какого ряда она взята, какого сбора (первого, второго или третьего) и дата подготовки к отправке.

Поскольку бизнес полностью оцифрован, очень легко управлять им. При том что более 700 сотрудников трудятся в тепличном комплексе, сразу видно, кто что делает, какую работу выполняет. Вывод: оцифровка очень помогает управлять бизнесом. Это было круто поставлено, и мне очень понравилось.

Мы тесно сотрудничаем и было приятно, когда они встретили меня в аэропорту. Джумамурад в первые же минуты знакомства сказал, что они смотрят меня в YouTube, это было лестно слышать.

Такой яркий пример оцифровки бизнеса в сельском хозяйстве в странах Центральной Азии я видел только у них. Работает компьютерная программа, везде капельное орошение, учитывается даже, какие удобрения, в каком объеме закладывать, сколько раз поливать, когда поливать и т. д. Все так грамотно организованно, что дает хорошие результаты. Поэтому оцифруйте свой бизнес, легче будет им управлять.

История Курмета

Курмет – один из моих учеников. Когда он впервые пришел в «САМО», его доход составлял где‐то 200–300 долларов в месяц. А после того как он прошел обучение на наших однодневных тренингах, его доход поднялся до 1,5 тысяч долларов. Через два года, когда он прилетел к нам на курсы из Америки, доход его был уже 25 тысяч долларов.

После обучения он создал компанию, которая отправляет в Америку тех, кто хочет учиться или работать. Курмет нашел нишу, которая ему хорошо подходит. И через год его валовый доход поднялся до приличной суммы и составлял примерно 3 миллиона 600 тысяч долларов. Он хорошо работал в этом направлении, компания быстро развивалась.

И вот однажды Курмет сказал, что один из руководителей его филиала часто ссорится с подчиненными. Руководителем была женщина. Я сказал ему: «Давай оцифруем весь ее опыт, ты ведь два года ее обучал, ты ей все показал: навыки, видение, идеи интегрировались в ее сознание на базе ее прошлого опыта. И это дало прекрасный результат: хорошие продажи, развитие, компетенции. Давай попросим все, что она делает, полностью перенести на бумагу. Составим регламент, нормативы, распишем детально все действия, рассчитаем с секундомером по времени, определим, какая работа ведется, сколько дней требуется на нее, детально распишем и все оцифруем».

Сначала она расспрашивала подробности, а потом вдруг заявила: «Если я все, что у меня в голове изложу на бумаге, полностью, как вы говорите, все распишу как рецепт приготовления блюд, соответственно, я вам буду не нужна».

Получается, что она это предложение восприняла негативно, как будто если все перенесет на бумагу, напишет обо всем детально, то мы можем ее опыт масштабировать и, соответственно, передать ее функции другим сотрудникам, а сама она нам будет бесполезна, и в любой момент мы можем ее уволить. И она этого не сделала, не захотела писать.

А когда Курмет сообщил мне об этом ее решении, я объяснил, что его задача – донести до сотрудника правильное видение вопроса, а для этого надо объяснить так: «Ты до этого уровня выросла, до этого этапа дошла, но если ты свой опыт не перенесешь на бумагу, то будешь каждый день делать то, чему научилась 1,5–2 года назад. А ведь кто‐то продолжает годами так работать и выполнять то, что освоил семь или восемь лет назад. Соответственно, лучше все, чему ты научилась, уже сейчас перенести на бумагу и передать тем, кто за тобой идет, тем, кто хочет развиваться в нашей сфере. Когда ты это сделаешь, твой мозг освободится, и ты сама начнешь подниматься на новый уровень.

Если все стандарты, регламенты, действия будут детально расписаны и оцифрованы, мы передадим эти знания и опыт тем сотрудникам, которые приходят на стажировку или стремятся к карьерному росту. Это освободит часть твоего рабочего времени для других занятий, то есть примерно половина повторяющейся работы будет передана молодым кадрам, а это выгодно в первую очередь тебе самой. Но это не означает, что мы собираемся уменьшить твою зарплату. Наоборот, когда у тебя 50–70 % рабочего времени освободится, ты будешь думать о развитии компании, поскольку являешься руководителем.

Ты внесешь в деятельность компании что‐то новое, а твои доходы будут расти. Поэтому есть много плюсов в том, чтобы все, что ты знаешь, оцифровать и передать новым сотрудникам.

Во‐первых, этот шаг освободит твой мозг, ты станешь готовой к новым знаниям и сможешь развиваться. Ты должна понимать, что в тот день, когда человек останавливает свое обучение, свое развитие, именно тогда он умирает. Когда человек перестает учиться, он начинает быстрее стареть, деградирует, теряет возможность реализовать свою мечту. Поэтому держи себя постоянно в тонусе, работай над собой, это будет выгодно для тебя. И это только первая выгода, у тебя появится шанс продолжать учиться и развиваться.

Во‐вторых, параллельно развитию и росту у тебя увеличится доход. Чем больше новых идей ты предложишь компании, чем больше нового узнаешь и чему‐то новому научишься, тем выше будет доход, так как ты сможешь креативно мыслить.

В-третьих, у тебя появится свободное время, так как новые сотрудники, которые пройдут обучение, освободят тебя от некоторых обязанностей.

В-четвертых, если ты попросишь дать отпуск, тебе его дадут, потому что тот участок работы, который ты вела, без тебя не будет “хромать”, благодаря тому, что ты подготовила кадры, которые в любой момент смогут тебя заменить. Ты здесь как инженер, ты построила систему. Поэтому мы в любой момент можем спокойно отправить тебя в отпуск.

И, в‐пятых, если вдруг с кем‐то из нас что‐то случится или мы переедем жить в другой город, то благодаря системе, которую ты построила за эти годы, ничего не будет потеряно».

Вот так надо объяснять, именно такое видение надо правильно донести до сотрудников. Некоторые из них работают по три‐пять лет, делают много полезного для компании. Но если мы не успели оцифровать их знания и опыт, или они не захотели этого делать из‐за жадности, а потом переехали жить в другой город, то все, что они построили, разрушится, и когда на их место придет новый сотрудник, он будет начинать с нуля.

А это расходы, затраты и нервотрепка для владельца бизнеса. Именно он потеряет время и ресурсы, а не кто‐то другой. Это важный момент, учитывайте его.

Оцифруйте бизнес и правильно донесите до сотрудника, что это для него большая выгода. А для тех, кто не хочет слушать ваши объяснения, не хочет понимать вас, есть прекрасное задание, которое поможет его убедить. Возьмите два любых шестизначных числа, например, 672523 и 128197, дайте этому человеку ручку и бумагу и попросите их умножить. Сядьте рядом и посмотрите, как он будет это выполнять.

Я даю гарантию, что 98 % людей не смогут этого сделать. Откуда взялся этот вывод? Я на тренингах иногда даю такое задание, и из 500–700 человек, сидящих в зале, только три‐пять человек дают правильный ответ, у 97–98 % людей не получается.

После этого надо сказать сотруднику: «Посмотри, сколько времени ушло на попытку умножить эти числа». Обычно требуется 15–20 минут, чтобы только попробовать выполнить это задание.

А затем дайте калькулятор и попросите умножить эти числа на нем. На это потребуется максимум полминуты. Не напрягаясь, не переживая, без всякой нагрузки. Когда человек это сделает, задайте ему следующий вопрос: «Объясни мне разницу между классическим пониманием знаний, которые ты накопил за 5–10 лет, и технологией?»

А разница между этими понятиями в том, что классические знания нужно приобрести и накопить. В этом случае у кого‐то получается принять правильное решение, а у кого‐то не получается. При этом компания оплачивает работу, дает время два‐три‐четыре месяца или полгода‐год, а в итоге получает не желаемый результат, за который и выплачивается зарплата, а тот, которого смогли добиться эти сотрудники.

А как же технологии? При их помощи можно решать самые сложные задачи. Можно любому обычному, среднего ума сотруднику дать в руки продукт высоких технологий (прибор, устройство, аппарат), научить пользоваться им, и он сможет добиться крутых высоких результатов. Это похоже на пример с калькулятором.

После такого примера надо сказать непонятливому работнику: «Если с калькулятором получается быстро и правильно выполнить задание, тогда давай оцифруем знания, которые есть у тебя в голове, опыт, который ты накопил, чтобы человек, который пришел в компанию со средним интеллектом и средним уровнем знаний, тоже смог добиваться результатов, каких добился ты. Сейчас ты один такой в компании. А представь, что сотрудников с крутыми результатами будет сотни. Соответственно, наша компания будет быстро развиваться. Поэтому давай поможем ей в этом».

И вот с таким объяснением можно оцифровать все. Когда я рассказал об этом методе Курмету, он с энтузиазмом взялся за дело, и постепенно его команда смогла оцифровать весь бизнес. Я этот путь рекомендовал многим ученикам, в итоге все они получили очень крутые результаты.

План действий для оцифровки бизнеса.

1. Описать результативные действия.

2. Расписать все стандарты, нормативы, регламент и все оцифровать.

3. «Мягкий» вход в компанию новых сотрудников, обеспечить адаптацию за короткий срок.

4. Упаковать бизнес со всеми бизнес‐процессами, чтобы легче было масштабироваться.

Сохранение опыта – это залог вашего будущего процветания

Сохрани в своем телефоне

Сохранение бесценного опыта: ключ к безотказной работе и непрерывному развитию. В современном динамичном мире успех бизнеса напрямую зависит от его устойчивости к изменениям. И одним из важнейших инструментов, обеспечивающих эту устойчивость, является системный подход к управлению.

Система – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, действующих для достижения общей цели.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов