Текст книги "Маятник бизнеса. Между орденом и тюрьмой"

Заключение

Победы и поражения

Итак, с победами и поражениями, с оглушительными налоговыми проверками и с литаврами высоких наград пролетело почти 25 лет с того памятного дня, когда с чековой книжкой в кармане я с новоиспечёнными бизнес-друзьями приземлился в поисках ходового товара на Камчатскую землю.

Сколько бурных и ярких событий произошло за время этой моей, как говорится, второй молодости. Через два года после рождения фирмы, когда я уже стал достаточно известным в родном городе бизнесменом и слегка залечил глубокие раны от потери своего единственного в ту пору одиннадцатилетнего сына, удалось создать новую семью, родились особенно дорогие моему израненному сердцу дети… И вот уже успели вырасти. Перешагнула двадцатилетний юбилей дочь, стали взрослыми сыновья. Из безавтомобильного владельца однокомнатной, выменянной после краха первой семьи, квартиры, до отказа забитой толстыми журналами и старой мебелью, я превратился в известного в родном городе бизнесмена с тысячами квадратных метров торгово-производственных, складских площадей и даже жилья, с полусотней автомобилей, с полуторатысячным коллективом замечательных людей.

Немаловажны и мои диковинные для предпринимателя достижения в духовной сфере. В дополнение к двум книгам по социологии, вышедшим огромным тиражом в Москве на закате социализма, у меня родилось четыре сборника дорогих моему сердцу стихов и два тома книг о несладкой, но страшно притягательной предпринимательской доле. Немало публикаций было в местных литературных журналах «Сибирь», «Иркутский писатель», а также в старейшем всероссийском журнале «Наш современник».

Никогда не забуду, как в первой молодости при социализме радовался я, а следом за мной и маленький сынишка, когда моя фамилия с экономическими статьями впервые появилась в солидных московских журналах «Социалистический труд», «Социологические исследования», в знаменитом новосибирском журнале «ЭКО» («Экономика и организация промышленного производства»).

Но не только автопарком, квадратными метрами и даже книгами отмечены пролетевшие годы. Были ещё музыкально-поэтические вечера в организациях и театрах города, а также более двадцати популярных, но экзотических для нашего времени телевизионных передач о лучших российских поэтах «Классическая лира». Не обошлось и без тяжёлых потерь. В мир иной ушёл мой главный соратник по первым шагам в бизнесе и особенно по всем культурным начинаниям, замечательный поэт и просветитель, по моим ощущениям, последний в Иркутске аристократ духа – Геннадий Михайлович Гайда. Он был главным вдохновителем и нервом всех поэтических встреч, а также открытия десятков мемориальных досок знаменитым купцам и писателям. Он выбрал для нашего проекта и вдохновлял замечательного скульптора, академика Михаила Переяславца на создание памятника Александру Вампилову. С Геннадием рука об руку начинали мы коллекционирование картин и скульптур, вылившееся в грандиозную коллекцию и в одну из лучших в России Галерею современного искусства, открытую летом 2015 года.

Бизнес же, пусть и самый успешный, как правило, явление преходящее. А достижения в духовной сфере, думаю, на века. Их отпечаток мы обязательно унесём в душе в вечную жизнь.

Далеко не всегда дети и внуки оказываются способны развивать или хотя бы удерживать всё то, что создано отцами и дедами. Особенно маловероятно это в нашей малопредсказуемой стране, погрязшей в коррупции, с постоянно меняющимися правилами игры. Да и нужен ли будет им, прекрасно владеющим иностранными языками, несущим след и российского, и английского образования, мой бизнес областного масштаба? Да и удержится ли он в наложившихся до резонансного всплеска волнах нескольких кризисов? Главный из них – затяжной экономический кризис, который я окрестил как «украинский-мировой». Второй – это кризис моего возраста и жанра деятельности. То, что вдохновляло своей приключенческой сложностью и весомыми материальными дивидендами в сорок лет, то томит своей суетностью и коррупционной безнравственностью сегодня. Тем более что отнимает массу нервов и дорогого времени, которое с большей пользой если не для всего человечества, то хотя бы для души и для братьев по духу, можно потратить на литературное творчество и на галерейную деятельность. Но здесь возникает сложнейший вопрос: как, максимально сохраняя рабочие места и собственный оборотный капитал, свернуть бизнес? Особенно остро этот вопрос встал к лету 2015 года. Эффективность по сравнению с прошлым годом упала в два раза. Фирма оказалась на грани убытков.

В нашем случае охарактеризовать ситуацию можно ёмкой пословицей: «Не до жиру – быть бы живу». До прямых убытков дело, к счастью, не дошло, но мощнейший кризисный тренд снижения эффективности налицо. Правда, и точка отсчёта убытков – понятие не столь однозначное, как может показаться на первый взгляд. Не случайно экономика относится не к точным, а к общественным наукам. По бухгалтерским документам, хоть и упавшая в два раза по сравнению с прошлым годом, прибыль от торговли всё же пока имеется. Но если при беглом анализе цифр учесть, сколько задействовано собственных торговых и складских площадей, техники и оборотных средств, то вряд ли оставшуюся прибыль можно считать полученной от торговли.

Она не перекрывает доход, который без большого напряжения, без многих сотен рабочих мест, бесконечных взяток и налоговых рисков обеспечит ленивая сдача в аренду торговых площадей.

А если к этому прибавить ещё высвободившиеся оборотные средства, на которые в надёжных банках можно получить 6–8 % годового дохода в рублях или 2,5–4 % в валюте, то наша торговая деятельность, балансирующая в этом году на грани убытков, представляется особенно бессмысленной.

Поэтому пришлось более настойчиво вести переговоры с потенциальным покупателем бизнеса, благо что в кризисной ситуации нашёлся хотя бы один желающий. Он, так же как и я, – хозяин похожего на мой бизнеса в нашем городе, ему сорок лет. Поскольку потенциальный покупатель всего один, а это всегда ненадёжно, приходится обдумывать и вариант простого сворачивания бизнеса. Но упаси Господи, если дело дойдёт до этого. Экономически большой вопрос – какой вариант окажется выгодней. При сильной рознице оптовое направление, пожалуй, можно закрыть без катастрофических убытков, а то ещё и с прибылью. При резком росте курса доллара наши огромные запасы импортного алкоголя становятся выгодны, так как значительная часть продукции закупалась ещё при старом курсе, по существенно более низким ценам, чем сегодня, и благодаря этому у розницы есть дополнительный шанс прибыльной работы в течение полутора-двух лет. Но, увы, есть немало и подводных камней. Запасы отдельных позиций при розничной реализации таковы, что будут продаваться годами, а за это время может пострадать внешний вид, а где-то и качество. Но главное, в сентябре будущего года по чьей-то блажи станут недействительными сегодняшние акцизные марки; непроданная продукция, строго говоря, будет подлежать уничтожению, а это убытки на многие миллионы рублей, существенно превышающие возможные потери от сохранения на какое-то время неэффективной оптовой торговли.

В общем, всё как в русской народной сказке: направо пойдёшь – в пропасть попадёшь, а налево – Змей Горыныч сожжёт своим огненным ветром. Но самое главное – сворачивать бизнес страшно потому, что очень многие люди, ставшие за десяток и более лет почти родными, останутся без привычной, а для многих ещё и любимой работы, а также и без родного коллектива. Для многих, особенно тех, кто в возрасте, это может стать настоящей трагедией. Я ещё хорошо помню искалеченные варварской перестройкой судьбы работников предприятий, когда государство нагло не оплачивало даже произведённую по оборонному госзаказу продукцию, и рабочие, если бы не картошка и дачное подспорье, буквально голодали бы, как в войну.

Такого беспредела у себя я, конечно, не допущу. За 25 лет не было ни одного случая заметной задержки с выплатой зарплаты. Но всё же крайне важно, чтобы сделка по продаже бизнеса на приемлемых условиях обязательно состоялась.

Впервые за всю мою производственную жизнь – при социализме на промышленных предприятиях и в собственной фирме – мои интересы фактически не совпадают с интересами всего коллектива и даже ближайшего окружения. Всем в надежде – авось рассосется – выгодно максимально оттягивать время крутых изменений. Даже при удачной продаже бизнеса некоторая часть коллектива всё же либо останется без работы, либо потеряет в статусе и зарплате. У покупателя есть свои руководители и менеджеры. Присоединение аналогичного бизнеса, как ни крути, а к некоторому сокращению штата обязательно приведёт. Кроме огромных моральных издержек за сокращение ещё и следует немало платить. Два месяца после предупреждения работник по закону не может быть уволен, а затем средняя зарплата выплачивается ещё два месяца, если он официально безработный. Но большинство организаций заинтересовано в неофициальной работе персонала, поэтому можно не сомневаться в большом объёме издержек по этой статье. Коллективу в принципе выгодно, чтобы собственник брал под залог имущества всё новые и новые кредиты. Никого не затрагивает и то обстоятельство, что при убыточной работе, как весенний снег, начнут таять оборотные средства предприятия, которые являются наработанной за десятки лет собственностью только хозяина фирмы. Но всё же как страшно и отвратительно резать по живому собственный бизнес! С другой стороны, наученный горьким опытом других, я понимаю, что делать это нужно, пока мощный маховик фирмы не пошёл крутиться вразнос, сметая оборотные средства и ведя к настоящему банкротству и потере всего и вся. По своим поручительствам собственник и только собственник отвечает не только уставным капиталом и имуществом своих фирм, но и всем, подчёркиваю, всем личным имуществом и всеми вкладами в любых банках – и российских, и зарубежных. Действенный способ выколачивания таких долгов кредиторами – угроза тюрьмы, хотя напрямую такой суровой статьи и нет. Но у нас – был бы человек, статья найдётся.

И всё же делать шаг к закрытию бизнеса или даже какой-то его значительной части сверхсложно – везде слишком сильно затрагиваются интересы верящих тебе сотен людей, в том числе и ближайших помощников, с кем, как говорится, съеден не один пуд соли. Парадокс ситуации ещё и в том, что именно ближайшему окружению необходимо готовить огромный пакет договорных документов, актов сверок, ведомостей инвентаризации и т. д.

Родственников и членов семьи среди них в моём случае нет. Хорошо хоть, что речь идёт не обо всём бизнесе, и у многих из ближайшего окружения есть шанс остаться в усеченной фирме. Кроме того, высокая квалификация помощников позволяет надеяться на хорошее место и при новом собственнике.

В разгар переговорного процесса, когда для кредитования сделки подключился банк, вдруг мои экономисты докладывают, что результаты июня получились весьма обнадёживающие по объёмам реализации, а главное, по доходам.

Беспрецедентный рост продаж в декабре четырнадцатого года вполне объясним. Все панически ожидали стремительного роста цен и, следовательно, воровского, как уже было не раз, обесценивания сбережений. Но сейчас? Неужели новый рост валюты опять стимулирует траты нашего запасливого народа? Кто знает, сколько валюты припрятано в ставших вдруг острым дефицитом банковских ячейках или же в банках, закопанных где-либо на дачном участке или в гаражной яме для хранения картошки. Неужели снова накатывает волна потребительского бума? Тогда должны расти и продажи предметов длительного пользования, включая жильё. Но увы. Рост наблюдается только на продовольственном фронте и в сфере общественного питания. Остаётся предположить, что очередной виток кризиса, стартовавший летним ростом курса валюты и падением цен на нефть, всколыхнул хорошо описанную Ф. Достоевским русскую бесшабашность народа, вырождающегося, по моим ощущениям, до уровня электората. Может быть, народ загулял с горя на последние или на предпоследние сбережения? Но вряд ли ещё жива в русском человеке лихая бесшабашность, которая была присуща ему многие века.

Ох, как бы хотелось, чтоб наступил действительно перелом. Но думаю, что нашей «ручной» коррупционной экономике может помочь лишь чудо. Хотя за десятки лет работы я точно знаю, что экономика и финансы – не область Господних забот и здесь чудес не бывает. В чём же тогда дело, что мне сказать ближайшему окружению, которое радо успеху, как дети, и с огромной нескрываемой надеждой смотрит в глаза? Ох, как не хочется их расстраивать, ведь в хорошем результате сказались и их усилия, среди которых добровольное уменьшение на 10 % их собственной зарплаты, а также на 5—10 % зарплаты их подчинённых. Среди антикризисных мер – и приглашение нового директора всего розничного направления из самой крепкой в Иркутске фирмы с хорошо обученным персоналом. Привыкший сомневаться и быть недоверчивым, я вдруг подумал: а, что, если ближайшее окружение подтасовало цифры в собственных интересах – без помощи аудиторов и проверить-то невозможно? Но, к счастью, я всё же уверен, что обман исключён. Слишком уж у нас уважительные и добрые отношения с главным экономистом-финансистом и её окружением. В фирму она пришла молодым специалистом более 15 лет назад, выросла в ней, данную должность заняла около года назад. За предыдущего начальника, уволенного в канун кризиса за покупку огромной партии некачественного алкоголя, да ещё и по существенно завышенным относительно рынка ценам, я бы ни за что не поручился. Вскоре уволился и один из его ближайших помощников. Это единственное ЧП в верхнем эшелоне за последние лет пятнадцать.

О кристальной честности новых руководителей свидетельствует следующий уникальный факт: «откат» в размере 3 %, предложенный поставщиками, они зачислили на кредитную карту одной из надёжных сотрудниц и весь до копейки передали в фонд фирмы. Уверен, что в ближайшее время посыплются «верхушки» и от других поставщиков, которые наверняка оседали в карманах уволенных вороватых предшественников. Особенно лихо, как выяснилось, поставщиками стимулируются досрочные оплаты поставленного нам товара.

Но вернёмся к «чуду» с резким ростом эффективности в июне этого года.

К разгадке «чуда» привела поездка на Байкал. Все гостиницы и турбазы в этом году забиты под завязку, кругом множество палаток. В прошлом такого бума не наблюдалось. Причина проста. Кризис спровоцировал рост «рублёвого отдыха» на Родине. По данным, которые несложно найти, поток туристов в Иркутск и особенно на Байкал возрос более чем в два раза. Этим и только этим, увы, объясняется временный всплеск продаж. Кончится лето, и ситуация в фирме станет наверняка ещё более суровой, чем весной. Правда, показатели должен будет напоследок подтянуть бум новогодних продаж.

У читателей не может не возникнуть вопрос: почему даже в кризис кому-то интересно приобретение нашего бизнеса? Дело в нюансах. С покупателем мы схожи тем, что имеем в своей структуре небольшие супермаркеты, больше похожие на магазины у дома, а также винно-водочную оптовую торговлю.

Но есть и принципиальные отличия. Мы сами импортируем продукцию от производителей из множества зарубежных стран, у нас значительно больше прямых контрактов от федеральных поставщиков. И то и другое обеспечивает нам существенно больший уровень наценки. Но наш ассортимент раза в два-три шире, чем у всех иркутских конкурентов (3400 позиций), особенно велика у нас доля дорогой элитной продукции. Оба эти фактора приводят к тому, что оборачиваемость запасов составляет у нас в среднем пять месяцев, у покупателя же чуть больше двух. Кризис бьёт в первую очередь именно по снижению продаж дорогой импортной продукции, на которой много лет специализировалась наша фирма. Ещё недавно широкий ассортимент и элитарность продукции являлись преимуществом, позволяющим побеждать конкурентов и удерживать большую часть поставок в рестораны и кафе города. Теперь же это обстоятельство отпугивает потенциальных покупателей бизнеса от столь решительного шага. Тем более что при этом требуется не одна сотня миллионов рублей кредитных ресурсов. Остатки продукции на складской базе и более чем в сорока магазинах стоят немало. В то же время кредитный процент, возросший в 1,5–2 раза, весьма кусается. Страшновато также потенциальным покупателям одним махом человек на 600–700 увеличивать коллектив, а кроме того, начинать разом платить аренду за десятки магазинов и складов.

Но есть для покупателя и очевидные плюсы. С ростом объёмов резко снижаются и немалые условно постоянные расходы на содержание управленческого аппарата, охрану, основной персонал. Поднимется и авторитет фирмы в глазах поставщиков, а это усиление конкурентных преимуществ в борьбе за всё новые и новые федеральные контракты. Спрашивается, почему же эти плюсы не очень интересны нам и мы сами аналогично не боремся в кризис за приобретение чьего-либо бизнеса и, более того, думаем избавиться от своего?

Увы, исторически, с первых шагов рождения фирмы у нас формировался организм, который со временем оказался менее устойчив к современным экономическим потрясениям.

Изначально наша фирма ориентировалась на связи с крупными московскими и СНГэвскими поставщиками и всегда вела солидную самостоятельную игру на собственные средства и арендовала транспорт на дальние перевозки. Фирма же покупателя рождалась на более простой основе – на транспортных услугах, и поначалу, не вкладывая средств, да их и не было, главным образом, развозила товар местных производителей, например, пивников, и если продавала его, то с очень небольшой наценкой, по ценам, диктуемым хозяевами продукции. Но со временем к пиву добавилась «Пепси-кола» и некоторые другие федеральные брэнды. При этом у них родилась достаточно разветвлённая сеть потребителей продукции по всей области и своё мощное транспортное предприятие. Мы же всегда сами закупали товар, на свои кровные оборотные средства, а значит, и сами устанавливали цены продаж. Долгое время наша деятельность была как бы более квалифицированной и самостоятельной, а их – по алгоритмам и ценам поставщиков. Но никто не запрещал фирме потенциального покупателя постепенно входить в винный бизнес, что они и сделали. Продукцию они приобретают большей частью не у официальных представителей, т. к. держателями многих контрактов выступаем мы, а на так называемых перетоках, соответственно, по более высоким ценам. Но зато наличие отработанной на пиве, «Пепси-коле», а позже и на байкальской воде транспортно-складской логистики со складами в различных городах позволяет им расширять и расширять ассортимент как собственной торговли, так и развозимых грузов вплоть, например, до бытовой химии. Наши же бизнес-интересы замыкаются, в основном, на монопродукте и на самом областном центре, а также близко прилегающих городах: Ангарске, Усолье-Сибирском, Шелехове, Черемхово и др. Проще им контролировать и оплату продукции потребителями, что особенно важно в кризис. Поскольку пиво и «Пепси» – товары быстроуходимые, то магазинам необходимо их постоянно пополнять, а значит, оплачивать и прочую продукцию поставщиков, в том числе алкоголь. С нами же можно играть, срывая сроки оплаты. Алкоголь оборачивается медленно, да и линейка его весьма широкая. Отсутствие каких– то позиций алкоголя для магазинов не беда. А вот без «Пепси» и пива не поработаешь. Водку же, особенно дешёвую, со сдвоенной маркой поставляем и вовсе не мы, а несколько «хитрых» фирм, имеющих надёжные «крыши». В то же время фальшивого пива и «Пепси-колы» пока нет, так как акцизные налоги не украдёшь – они отсутствуют.

Не особенно страшит нашего возможного покупателя и развитие федеральных сетей типа вошедших в Иркутск «Метро» и федерального «О'кей». Хоть они и оттягивают торговлю, но, с другой стороны, для транспортных компаний они выступают крупнейшими заказчиками перевозок.

Основательно «посадить» весь винный бизнес может только нашествие такой мощной федеральной сети, как «Красное & Белое». Но, во-первых, их поход к нам в ближайшие годы не запланирован, а во-вторых, угрожать они могут в основном Иркутску, область же, где у нашего партнёра достаточно сильные позиции, велика. Всё это и стимулирует молодого партнёра на проведение сделки. Но если говорить честно, он может и проиграть – кредит дорогой, а кризис непредсказуем. Не исключено, что через год-два страна скатится снова к водке, пиву и самым дешёвым винам российского производства.

Очень сложно найти покупателя и заключить под гарантию банка сделку, но, как выяснилось, ещё сложней продавцу официально вывести из дела полученные средства с тем, чтобы они приносили проценты на вклады, либо играть ими на рынке ценных бумаг, а может быть, использовать на развитие бизнеса за рубежом в более предсказуемой обстановке.

В России, да, пожалуй, и в мире, если ты достаточно богат, то несложно приобрести любую крупную компанию, акции которой имеют признанную рынком биржевую стоимость. Покупаешь контрольный пакет акций, и компания твоя. При этом продавец платил с дохода 9 %, а с этого года 13 % подоходного налога, и никакой мороки. Иное дело – средний бизнес. Методик его оценки и технологий продаж нет и в помине. Если учесть, что запасы продукции измеряются весьма немалой для периферийного бизнеса суммой в несколько сот миллионов рублей, то значимость сделки для меня весьма внушительна.

Казалось бы, сложностей с официальной продажей остатков нет никаких. Фирма получила деньги, а затем перевела их на расчётный счёт владельца. Далее уплати или оторви от сердца 13 % подоходного налога, а это десятки миллионов рублей, и, как призывает плакат, можно «спать спокойно». Проще, казалось бы, не бывает. Но! Уставной капитал розничных фирм – всего несколько сот тысяч рублей, а оптовой фирмы – требуемые по закону десять миллионов. И только эти деньги могут напрямую попасть владельцу. Остальные же сотни миллионов средств за остатки продукции – собственность, оказывается, не владельца, то есть не моя, а моих предприятий. Как здесь не вспомнить средневековую поговорку: «Вассал моего вассала – не мой вассал». Каким образом деньги за остатки продукции попадут к единоличному учредителю фирмы – оказывается, огромный вопрос. Основную сумму покупатель должен выплатить не учредителю, а его фирмам, на которых товар и основные средства.

Если товар продать практически без наценки, то ни налога на прибыль, ни НДС не возникает, а на расчётном счёте фирм разом появится огромная сумма. Но радоваться рано. Использовать её для закупа нового товара и для развития бизнеса – никаких сложностей. Что же делать при сворачивании бизнеса? И вот здесь-то и загорается сигнал «стоп». Изъять из оборота пришедшую сумму денег в качестве дивидендов, уплатив подоходный налог, по закону нельзя, так как средства за товар не являются прибылью. Очевидно, что законно получить деньги можно только в форме зарплаты, а это 43 % пенсионного и прочих социальных налогов, да плюс 13 % подоходного, итого более 56 % суммарного налога. Ситуация, в общем-то, абсурдная. Десятки лет работы на то, чтобы чуть ли не 60 % накопленных оборотных средств ушло на налоги. Ну а что, если полученные фирмой запасы продукции или деньги направить на увеличение уставного капитала? Фирма частная, хозяин один, уставной капитал, казалось бы, становится его собственностью, а раз так, значит, хозяин может его получить хотя бы в качестве дивиденда. Оказывается, не может. Те средства, которые в уставной капитал внесла фирма, остаются собственностью фирмы, а не её хозяина, и могут быть возвращены только на расчётный счёт опять же фирмы. Поэтому многие хозяева фирм, не найдя законных вариантов выплаты себе дивидендов при продаже бизнеса, идут на грубые нарушения и пользуются услугами так называемых фирм-однодневок. Средства перечисляются на такие фирмы якобы за оплату товара, но на самом деле тайно обналичиваются за 3–5 %, которые платятся отнюдь не государству. Тринадцать процентов с дивидендов – это не шестьдесят процентов. Многие, я думаю, согласились бы уплатить подоходный налог государству, не рискуя связываться при этом с преступными и не всегда надёжными однодневками. Ненадёжность этих фирм проистекает из их преступной сути и из того обстоятельства, что между перечислением денег за мнимый товар и их получением наличными проходит какое-то время, пусть даже несколько часов. Но и в это время фирму могут накрыть правоохранительные органы или бандиты. Обналичкой занимаются фирмы-пустышки, и отвечать им в случае неприятностей нечем. Кроме того, нередко это серьёзно крышуемые фирмы, а значит, им ничего не стоит разыграть спектакль с наездом бандитов или силовиков. Выступая в данном случае в роли незабвенного Корейки из «Золотого телёнка», жаловаться не пойдёшь. Поиск вариантов показал, что только возвращение займа учредителю, как, впрочем, и любому другому лицу, может спасти от государственного рэкета большую часть средств. Фирма действительно имеет передо мной немалые долги. С возврата средств, естественно, не платятся и налоги. Могут ли бухгалтеры заблаговременно насочинять займов, бесконечно гоняя по счетам какую-либо «упорно вносимую» раз за разом учредителем сумму? Думаю, что опытному бухгалтеру это под силу. Но в моём случае займы за счёт официально проданной недвижимости с десятками миллионов рублей уплаченного налога действительно были. Кроме того, с пришедших на предприятие средств можно погасить и немалые кредиты, где я выступаю поручителем.

Всесторонние размышления на тему продажи моего среднего, но достаточно крупного бизнеса выявляют такое количество «рогаток» и «капканов» со стороны возможных покупателей и налоговиков, да ещё в сочетании с бедой для родного коллектива, что невольно настраиваешься на необходимость всеми силами бороться за выживание «Дела», серьёзно оптимизируя при этом структуру бизнеса.