Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Интернет является более эффективным каналом коммуникаций, чем радио, телевидение и печатные СМИ, потому что здесь задействованы все органы чувств человека, а главное – Интернет позволяет получить ответную реакцию аудитории в короткие сроки. Сайт компании должен соответствовать следующим рекомендациям, способствующим конкурентоспособности компании, ее товаров и самого сайта.

Удобство навигации. Принципы навигации по сайту компании определяются требованиями производителей или подразделением, ответственным за настройку и поддержку официального сайта компании. Удобство навигации должно вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Информативность сайта. Состав размещаемых данных и набор разделов на сайте компании определяются требованиями производителей или компанией самостоятельно. При отсутствии разногласий с требованиями производителей, обязательным набором данных и разделов, размещаемых на сайте компании, является следующий:

Информация о компании, ее сфере деятельности, дилерский/сервисный статус, история компании, принадлежность к группе компаний холдинга со ссылкой на официальный сайт группы компаний, график работы автоцентра, контактные данные компании (юридический адрес компании и адрес автоцентра с удобной и понятной графической схемой проезда, номера телефонов и факсов, общий адрес электронной почты), контактные данные дирекции и руководителей ключевых подразделений, непосредственно обслуживающих клиентов (названия должностей, фамилии с именами и отчествами без сокращений, контактные телефоны и адреса электронной почты).

Раздел виртуального знакомства с автоцентром, содержащий фотографии территории и объектов автоцентра, “шоурума”, клиентских зон, постов технического обслуживания, описание предлагаемых ремонтных и сервисных услуг, информация о запасных частях, предлагаемых автоцентром.

Информация о предлагаемых автомобилях:

– официальные фотографии от производителей каждой модели в разных ракурсах, а при необходимости – сделанные самостоятельно компанией;

– техническая информация о каждой модели с учетом различных комплектаций;

– условия приобретения.

Раздел с информацией об услугах, сопутствующих приобретению автомобиля (кредитование, страхование, содействие в постановке на учет и т. д.).

Раздел новостей.

Раздел, посвященный специальным акциям, действующим на текущий момент и планируемым в ближайшем будущем.

Раздел, предназначенный для обмена мнениями и общения посетителей, а также обеспечивающий общение с компанией в режиме вопрос-ответ.

Форма для подписки на официальные новости компании.

Форма отправки в компанию предложений по улучшению работы сайта.

Форма для заказа и получения корреспондентской почтой полиграфических материалов о продукции и услугах автоцентра.

Раздел, посвященный фирменным аксессуарам и сувенирной продукции, реализуемой автоцентром (в случае наличия такой деятельности).

Вся информация, размещенная на сайте, должна быть актуальной. Все изменения в информации должны в оперативном порядке отражаться на сайте. Нарекание по любому из перечисленных элементов расцениваются как нарекание к работе всего сайта.

Техническая информация по ремонту и запчастям только для субдилеров и партнерских сервисных центров.

Дизайн оформления сайта определяется компанией самостоятельно в соответствии с требованиями производителей и “Положением о корпоративном стиле”. Дизайн оформления сайта должен вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Интерактивность сайта. В специальном разделе сайта должна быть реализована постоянная обратная связь с посетителями сайта: оперативные ответы на вопросы в специальном разделе, официальное (от имени компании) комментирование сообщений посетителей форума.

Рекомендации по увеличению посещаемости сайта можно найти в Интернете.

Интерактивность мультимедиа позволяет создать особый тип коммуникации с клиентом, общаться с ним по его желанию, в удобное ему время, когда человек сам запрашивает рекламную информацию, сам разрешает (permission marketing) показать ему сообщение. Презентация автосалона, записанная на CD-визитку, которую вручают в автосалоне или на выставке – явное конкурентное преимущество компании, средство возбуждения интереса, эффектная форма рекламного сообщения и надежный способ доведения информации.

Интерактивная модель автомобиля на сайте или виртуальный тур по автосалону – безусловно выигрышные приемы. Например, портал Mercedes Benz для детей http://www.cedysworld. com содержит игры, музей Mercedes, анимированные интерактивные модели автомобилей будущего. Сайт дает возможность приобщить детей к миру автомобилей, выстроить отношения с брендом с детства, задолго до того, как они придут в автосалон совершать покупку – в конкуренции это становится принципиально важным. Примеры удачных мультимедиа-решений:

Поздравительная мультимедийная открытка Daimler Chrysler: http://www.ksan.ru/works/dc/

Польский сайт Peugeot 407: http://www.407.peugeot.com.pl/

Мультимедийный ролик нового спортбэка от Ауди: http: // www.audi-a3-sportback.com

Сайт Nissan: http://www.nissan.co.jp/DESIGN/ENGLISH/ main.html

Пример реализации “интерактивного автомобиля” на jeep, com: интерактивный джип, где вы можете сделать с этим автомобилем следующее: залить масло, изучить панель приборов, загрузить багажник, откинуть спинки сидений.

Один из сайтов Renault: http://www.renaulttv.co.uk/main.php, на котором собраны мультимедийные и рекламные видеоролики, видео тест-драйвов, скринсейверы, наглядно представляющие прекрасный дизайн, динамические характеристики и безопасность Renault.

Многие техцентры и СТО задумываются над тем – иметь собственный склад запасных частей или нет, выгодно это или нет, не затоварятся ли они неликвидами. Зарубежная практика уже имеет ответы на эти вопросы.

Официальные дилеры обязаны иметь склады, и они их содержат, имея одновременно магазин для реализации запасных частей потребителям независимо от пользования услугами сервиса. Выручка от реализации запасных частей и материалов при сервисе примерно равна выручке от продажи труда, а выручка от свободной продажи запасных частей может превышать выручку сервиса, если эта торговая точка в данной местности одна, а автомобилей соответствующей марки много. Чем больше сбыт, тем легче управлять запасами.

С появлением мультибрендовой торговли автодилерам пришлось решать проблему снабжения сервисов запасными частями иначе. Для всех марок, которыми торгует дилер, хранить серьезный запас деталей нерентабельно, да и сервис порой организовать трудно. Поэтому дилеры пошли по пути кооперации – заключают договоры о гарантийном сервисе и обеспечении запасными частями с тем дилером, у которого налажен сервис данной марки. Если такого официального дилера поблизости нет, договоры заключают с независимым сервисом и независимым продавцом запасных частей. Автокомпании соглашаются с таким решением проблемы, предпочитая, однако, вовлечь независимые сервисы в свои сети авторизованных техцентров, без торговли автомобилями.

Независимые крупные сервисные предприятия обзаводятся складами и магазинами в том случае, если они ориентированы на работу с одной маркой автомобилей. Если крупный сервис занимается с несколькими марками машин, он предпочитает иметь постоянные связи с продавцами запасных частей разных марок на условиях обеспечения срочных поставок. Малые сервисные станции придерживаются такой же политики.

Действующие на авторынке крупные поставщики неоригинальных, но равноценного качества запасных частей заинтересованы в постоянных заказчиках и сами создают сети собственных сервисных предприятий, независимых от автокомпаний, снабжая их запчастями с оптовых складов. В этом случае речь идет о запасных частях ко многим маркам автомобилей, поэтому и сервисные центры могут быть мультибрендовыми.

На отечественном рынке нет весомых стимулов для сервисников в создании запасов широкой номенклатуры и собственных магазинов. Только в теории экономия времени при получении запчастей, достигаемая благодаря собственному складу, должна автоматически выливаться в повышение прибыльности СТО. До насыщения рынка услугами сервиса еще очень далеко, в ремонт принимают те машины, для которых есть запчасти у клиента или у сервиса, а это значит, что убытки от ожидания поступления запасных частей несут клиенты, а не ремонтники. Только детали и материалы, используемые при регламентном техобслуживании, важны для техцентров, но их они научились запасать впрок. Разумеется, любому сервисному предприятию известна номенклатура запасных частей и материалов ежедневного спроса и такие товары считается целесообразным запасать в объемах недельной или месячной потребности.

Если у ремонтников стимулов нет, то крупные торговцы запасными частями, недовольные нестабильностью сбыта товаров, предпринимают меры по созданию собственных автосервисов и сетей для обеспечения сбыта запасных частей.

Ниже приведены советы из книги мультибрендового автодилера Карла Сьюэлла. Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998

“Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быстрее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто услуги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те фирмы, кто работает быстрее и лучше.

Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только люди.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна.

Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена немедленно”.

Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона на случай, если потребуется помощь.

Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Если вы намерены оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.

Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.

Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность более весома, если благодарит самый старший руководитель – просто потому, что он босс.

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.

Отношение к территории и туалетам показывает действительное отношение к клиентам и работникам.

Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.

Ориентация на качество всегда приводит к победе.

Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше денег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними лучше.

Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши сильные и слабые стороны.

Любезное обращение с клиентами – это лишь 20 % хорошего сервиса. 80 % – системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с первого раза.

Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их работу, люди не проверяют ее сами.

Позиции, на которых можно переломить игру – руководители служб: продажи новых и подержанных автомобилей, сервиса, финансов, запчастей, кузовного цеха. Эти люди определяют успех или неудачу, потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их – если не хотите увольнять – на другое место.

Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост производительности на рынке.

Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности мыслить, карьеру и благополучие.

Работа на уровне “сойдет и так” не принесет успеха. Либо улучшайте обслуживание, либо закрывайте лавочку.

Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.

Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение работ с первого раза.

Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им анкету, но не надоедайте.

Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение проблем, делаем вашу жизнь легче.

Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не просите платы за помощь у друга.

Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта, добавляя резерв в размере 10 %. А окончательный счет всегда должен быть меньше калькуляции на этот резерв и клиент будет доволен. Или резерв может покрыть непредвиденные работы без доплаты и клиент будет дважды доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных доходов.

Используя компьютеры, где только возможно, вы не только увеличите скорость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.

Прежде чем внедрять новые методы, мы всегда ищем ответ на десять вопросов:

В чем польза для клиента?

Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?

Как она повлияет на наши существующие системы?

Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного?

Что может пойти неправильно?

Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?

Сколько это будет стоить?

Позволит ли это заработать?

Когда можно будет оценить результаты?

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная корректировка действий почти всегда способны решить проблему.

Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.

Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэтому будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам друга.

Закрепите на первое время за новичком наставника – человека, который делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.

Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.

Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.

Относитесь к своему бизнесу как к собственному дому.

Вывески и указатели демонстрируют окружающим то, как вы ведете свой бизнес.

Встречаясь с новой проблемой, смотрите внимательно по сторонам и увидите, что кто-то ее уже решил.

В рекламе не упоминайте цены – говорите о принципах вашего бизнеса.

Каждая промоакция должна поддерживать имидж вашего бизнеса.

Будьте вежливыми со всеми, но знайте, кто именно из клиентов дает и принесет в будущем наибольшую выручку – они не должны никогда и ничего ждать.

Длительная история хороших отношений с клиентом – залог того, что он простит вам неудачный ремонт”.

Экономика и анализ

Экономическая эффективность – это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов.

(В. Парето)

Использование рабочего времени

Анализ качества деятельности некоторых фирм показал, что часть из них управляется неэффективно и не имеет перспектив удержаться в бизнесе в предстоящие годы. Основной причиной проблем чаще всего является неготовность менеджмента всех уровней к современным требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования ответственности, отчетности и контроля не срабатывают. Во всех автосервисах мощностей не хватает, на кузовной ремонт “выстраиваются” очереди, и ждать приходится до 3 месяцев. На первый взгляд все хорошо – очередь позволяет не беспокоиться

о выполнении планов. Владельцы рады, менеджеры довольны, об оптимизации можно не думать. Только сервис вырабатывает нормо-часов меньше, чем может – но об этом никто не знает. Нередко руководители не умеют правильно рассчитать мощности сервисных центров, загрузку цехов, не занимаются оптимизацией бизнес-процессов, персонал практически не обучается, и как результат – выручка от сервисных услуг и продаж допоборудования ниже возможных на 30–50 %.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. Менеджер, особенно высший, должен быть не только высокообразованным человеком, но и крепким по характеру, активным бойцом и не бояться столкновений: с собственниками предприятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами.

Управление – творческая деятельность. Оно должно активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, проводить не максимализацию прибыли, а устранение влияния рисков.

Деятельность предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств для обеспечения возможности смягчать или устранять влияние возможных рисков в будущем.

Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную аналитическую работу на предприятии. Правильные решения можно выработать, только если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия определяются потребителями. Технологию обслуживания пора перестраивать – как показывает практика, автосервис в России далек от того уровня, который нужен клиентам.

Сервисная служба является самостоятельным, весьма эффективным источником дохода в автодилерской фирме. Роль этой службы в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Продажа услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

Без планов, анализов и прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование освободит вам больше времени, чем займет составление планов.

Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это и задания, и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.

Товаром сервисной службы является работа механиков. Этот товар характеризуется количеством, качеством, темпом и зависит от отношения сотрудников и возможностей оборудования. Выгодно продать можно труд производительный. Производительным может быть труд: квалифицированный (обеспечивают обучением), фондовооруженный (обеспечивают оборудованием), мотивированный (обеспечивают методами мотивации).

Плохое качество ремонта отражается в анализе удовлетворенности клиентов (количество претензий), в учете времени в форме неоплаченного времени на переделки и также в отчете прибылей и убытков в форме повышения себестоимости. Сравнение с показателями других фирм помогает в анализе своих действий. Но чтобы сравнение было возможно, важно иметь правильную и полную систему регистрации всех данных.

Решения менеджеров являются фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер, но будьте осторожны с интуицией. Решения должны приниматься на основе информации и планов. Интуиция может опираться только на прошлый опыт, а бизнес – это постоянные перемены условий существования.

Необходимо планировать и правильно оценивать показатели деятельности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.