Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Уровень организации производства

Производственная площадь, приходящаяся на одного работающего = Производственная площадь предприятия / Штат.

Является одним из показателей, характеризующих условия труда.

Фондовооруженность труда = Стоимость основных фондов / Штат.

Один из показателей организационно-технического уровня предприятия.

Фондоотдача = Объем реализации услуг / Стоимость основных фондов.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Фондоемкость = Стоимость основных фондов / Объем реализации услуг.

Показатель, обратный фондоотдаче. Отражает стоимость основных производственных фондов в расчете на 1 руб. реализованных услуг.

Показатели оценки эффективности деятельности автоцентров

Прежде чем приступать к оценке эффективности, необходимо убедиться в надежности системы учета и отчетности компании.

Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности дилерских компаний холдинга, рекомендуемые одним из автохолдингов.

Учетно аналитические документы

В дополнение к приведенным в соответствующих главах, ниже показано содержание некоторых учетно-аналитических документов, применяемых сервисными службами дилеров зарубежных автокомпаний. Формы их у разных компаний отличаются, но информация, вносимая в них, как правило, совпадает.

Сводка выполненных заказов за неделю для анализа

Отчет о сервисных работах

Анализ реализации и себестоимости сервиса на базе результатов предыдущей формы – “Отчета о сервисных работах”

Анализ исполнения

Анализ ремонтных заказов

Приемщик_____Дата______

Сводный анализ ремонтных заказов

Месяц____

Контроль качества

*К – коммерческий, В – внутренний, Г – гарантийный

Анализ рабочего времени Месяц__________

Пример анализа работы реальной фирмы

Анализ значимости складских запасов

Запасы каждого товара еженедельно подвергают анализу значимости: на какой срок хватит складских запасов. У одной из компаний существует девять групп значимости складских запасов, и еще одна группа для “новых” товаров. Для групп с 1 по 5 определяется период обеспеченности реализации (на сколько хватит запасов), а для групп с 6 по 9 определяется время с последней даты продажи. Группа значимости фиксируется в карточке товара. Менеджерский отчет содержит полный анализ значимости складских запасов с разбивкой по видам товаров.

Время накопления складского запаса и период обеспеченности, выраженные в месяцах, определяются по следующей формуле:

Время накопления (в месяцах) = Наличие / Средний расход за последние 13 месяцев.

Пример: Остаток на складе = 200; Годовой сбыт = 650; Время накопления запасов в месяцах = 200/(650/13) = 4.

Группы значимости товаров

Анализ качества обслуживания заказчиков

Предложение товаров и услуг на рынке превышает их спрос, поэтому влияние клиентов на политику предприятий возросло.

Некоторые статистические данные:

– затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего;

– большая часть компаний теряет 50 % своих клиентов каждые пять лет;

– при увеличении процента удержания клиентов на 5 % повышается прибыль компании на 50~70 %;

– около 50 % клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Для повышения конкурентоспособности компании стали строить работу, приняв за главную цель деятельности удовлетворение интересов клиентов. Получают широкое распространение системы оценки взаимоотношений с клиентами и управления отношениями – CRM (Customer Relationship Management).

Для внедрения анализа качества обслуживания необходимы:

– разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков;

– определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков;

– постановка задач для компьютеризации процессов контроля;

– определение оптимально необходимых услуг заказчикам при отгрузке товаров – вид тары, качество упаковки, консультирование, доставка, гарантии качества и т. д.;

– разработка методов сокращения сроков отгрузки, оформления документов, расчетов, доставки.

Один из видов анализа – анализ уровня обслуживания.

Методика вычисления:

а – позиции, имевшиеся в наличии на складе в момент запроса клиента – полностью отгруженные, например 100 позиций;

б – позиции, имеющееся на складе, количество которых меньше заказанного или вообще отсутствующие в момент запроса или заказа клиента – частично отгруженные или неотгруженные, например 20 позиций;

с – позиции, отсутствовавшие в момент заказа клиента, так как торговля ими не планировалась – неотгруженные ввиду отсутствия в торговом ассортименте, например 5 позиций.

Уровень обслуживания считают тремя способами:

Общий уровень:

а/(а+б) = 100/(100+20) = 0,833, или 83,3 %.

Уровень ассортимента склада:

(а+б – с)/(а+б) = (100+20-5)/(100+20) = 0,958, или 95,8 %.

Уровень необходимого количество запчастей на складе:

а/(а + б – с) = 100 / (100 + 20 – 5) = 0,869, или 86,9 %.

Для анализа качества обслуживания заказчиков выполняют следующие функции.

Определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рассылки каталогов, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет.

Разработку методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля.

Определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам: консультирование, доставка, гарантии качества, установка допоборудования и т. д.

Разработку методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения.

Разработку методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля.

Определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков, постановка задач для компьютеризации процессов контроля.

Разработку базы условий работы с заказчиками, включающей иерархическую систему учета платежей многочисленных заказчиков.

Клиент приезжает в сервис не в самом хорошем настроении. Предстоят расходы, потеря времени и неизвестный пока результат ремонта. Автосервис – это прежде всего общение владельца автомобиля и сотрудников фирмы и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиента, которое он выскажет знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.

Социологи считают, что поведением человека управляют на 95 % эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание “закладываются” впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является “лицом фирмы”, от этой группы зависит, будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Доброжелательность сотрудников, убедительность аргументации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей определяют мнение, которое клиент составит о предприятии. Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами.

Осуществленная покупка – лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями. У покупателя автомобиля появляется “своя” СТО, а у СТО появляется “свой” клиент, которого надо сделать постоянным. Клиенты оценивают автосервис не только по качеству работы – если СТО принадлежит официальному дилеру, высокое качество ожидается как само собой разумеющееся. Это значит, что высокая квалификация сотрудников, разумные цены, ни в одной позиции не “выскакивающие” намного выше уровня цен конкурентов и реальное планирование работ – вот те параметры, которых должны добиваться сотрудники СТО.

Для стабильной работы и развития сервисных фирм в предстоящие годы важны факторы:

– степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами;

– степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий.

Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок.

Привлечение клиентов в СТО означает:

– увеличение продаж труда;

– увеличение продаж запчастей;

– увеличение продаж сопутствующих товаров;

– возможность снизить цены и, тем самым, способствовать привлечению новых клиентов.

При проверке деятельности необходимо выяснить а конкурентоспособен ли техцентр и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом.

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

– количество рекламаций за период;

– наличие негативных отзывов в книге отзывов;

– наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала;

– количество постоянных клиентов – тенденция роста;

– наличие замечаний руководителей исполнителям.

Одна из автокомпаний рекомендует периодически проверять эффективность стимулирования клиентов, самокритично отвечая на приведенные ниже контрольные вопросы.

Давно ли последний раз отвечали на эти контрольные вопросы?

Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?

Всели исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?

Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?

Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?

Есть ли расписание работы у входа на предприятие?

Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?

Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?

Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?

Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?

Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?

Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?

Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и по чему перестал пользоваться услугами предприятия?

Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как пост сервисный телефонный опрос?

Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?

Давно были на какой либо из конкурирующих фирм?

В каких видах сервиса конкуренты превзошли?

В чем нужно преодолеть отставание?

В чем состоят слабости конкурентов?

Всегда ли удается использовать их как свои преимущества?

Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?

Совмещаются ли прием заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?

Все ли мастера приемщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?

Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?

Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?

Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счета?

Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются замененные детали?

Возвращаются ли они ему по его желанию?

Действует ли на предприятии система устранения вы явленных слабых мест?

Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?

Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?

Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?

Не попадают ли они в поле зрения клиентов?

Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?

Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?

Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, приятное впечатление?

Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?

Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?

Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?

Работает ли туалет для посетителей? Поддерживается ли в нем чистота?

Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются и выручка перестает покрывать затраты.

Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.

Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.

Для этого применяют следующие методы:

– звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;

– регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;

– обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ, и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;

– включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.

Выяснение мнения клиентов должно быть целеустремленным, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.

Некоторые параметры анализа приведены ниже.

Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки / Общее число заказов в периоде.

Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием / Общее число заказов в периоде.

Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде.

Показатель, характеризующий применение на предприятии “экспресс-обслуживания”.

Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов.

Отражает степень приверженности клиентов предприятию.

Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов.

Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат.

Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов.

Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1000 клиентов.

Удобнее всего пользоваться усредненным показателем, который определяется так:

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период.

Динамика этого показателя позволяет оценить:

– качество работы;

– соответствие цен предлагаемым услугам;

– качество обслуживания;

– своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;

– в какой мере клиенты довольны работой предприятия. Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.

Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год.

Анализируют также:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений.

Коэффициент заказов постоянных клиентов = Количество заездов/Количество постоянных клиентов.

Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других людей. Следовательно обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4~5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации.

Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы.

Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.

Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.

Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.

Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.

Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен по возможности сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.

Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.

Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.

Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах.

В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.

Анализ качества работы служб сервиса и запчастей

Ниже приведены параметры, применяемые одной из автокомпаний для анализа качества работы сервисных подразделений и служб запасных частей дилерских фирм.

Бенчмаркинг – оптимальные показатели

Контрольные параметры рентабельности автосервисов

Кризисы не касаются автосервисных предприятий – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но больше расходуют на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится – надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития.

Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как автодилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом.

Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности автосервисных предприятий.

Продажа труда

На 2008–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивают как приведенное в таблице среднее для массовых моделей, при среднегодовом пробеге новых и подержанных машин, применяемом в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.

Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах:

Среднелитражные автомобили

Микролитражные автомобили

По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:

Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы.

Нормативы продаж труда (средние значения некоторых параметров):

рабочих часов на 1 оплаченный заказ – 2,0–2,5; количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт – 2,5–3,0;

всего заездов в год для каждого постоянного клиента – 3,2–4,8; оплаченные трудозатраты в % от всех трудозатрат – не менее 60 %.

Эффективность труда механиков: 125 % – при учете по нормативам трудоемкости изготовителей, 135 % – при учете по нормативам трудоемкости ассоциаций.

Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT[187]187
  Включая оплачиваемое время программирования ЧИПов
  По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:


[Закрыть] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA[188]188
  Reichsausschuss Für Ardeitsreitstudien – организации по составлению методик расчета трудоемкости.


[Закрыть] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны.

Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Структура затрат труда, %

Доля в обороте отдельных цехов, %

Нормативы эффективности труда рабочих кузовного цеха, %

Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха, %

Сезонные коэффициенты месячной продажи труда, % к годовому плану:

Загрузка постов

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов – база для анализа использования постов в сервисном отчете.

Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Следующие посты не учитывают, когда вычисляют загрузку и производительность:

– тормозной стенд;

– мойка;

– окрасочная камера;

– сушильная камера;

– пост приемки автомобилей в сервис;

– пост конечного осмотра после ремонта;

– динамометр;

– пост испытаний амортизаторов;

– пост программирования;

– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день/Количество постов.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде/(Количество постов × Количество рабочих дней в периоде).

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов/ Количество производственного персонала.

Норматив: 0,8–1,0.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год /Количество постов.

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,8/Количество постов.

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,66/Количество постов.

Использование постов = Продано часов в год/Потенциал постов в год × 100.

Норма: 90 %.

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам/Количество постов.

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год/Количество постов.

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в следующей таблице.

Пример. Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год = 12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).

Финансовые параметры

Предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в объеме, не менее:

– суммы, равной от 50 до 100 % расходов одного месяца плюс фонд зарплаты штата служб сервиса и запчастей;

– 50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей.

Автосервисам рекомендуется предоставлять рассрочку

платежа на срок 0-30 дней не более чем 70 % клиентов, а на срок 31–60 дней – не более чем трети клиентов.

Дебиторская задолженность автопроизводителей по гарантийным ремонтам не должна превышать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных операций.

Оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как = 2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).

Отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рассматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кредитоспособность предприятия.

Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по краткосрочным и долгосрочным обязательствам /Собственный капитал.

Прибыль должна быть достаточной, чтобы покрывать операционные расходы, учитывая стоимость денег, риска и альтернативных инвестиций.

Рентабельность активов = Чистая прибыль/ Среднегодовая величина активов (28 % – 35 %).

Коэффициент оборачиваемости активов удовлетворителен при обороте 7 или более раз в год.

Использование активов = Годовые продажи / Активы.

Отношение чистой прибыли к собственному капиталу и выручке приемлемо на уровне:

Чистая прибыль/Собственный капитал = 45 % ~ 50 %.

Чистая прибыль/Выручка = 4 % – 5 %.

Постоянный контроль вышеприведенных параметров способствует финансовой устойчивости автосервисных предприятий.

Контрольные параметры для автодилеров

Ниже приведены направляемые некоторыми автопроизводителями в инструктивных и обучающих материалах автодилерам рекомендованные и справочные управленческие и экономические параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя. Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Справка. В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU (Flate Rate Unit). Справочники нормативов Audatex и KSD счи тают единицей трудоемкости 5 минут, деля час на 12, т. е. 1 час =12 FRU, a Eurotax считает единицей трудоемкости 6 минут, деля час на 10 частей, т. е. 1 час = 10 FRU.

Сервисный рыночный потенциал SMP (Service Market Potential) для отдельного сервиса:

Рыночный потенциал = Определенный для обслуживания парк × Среднее время на сервис в год × Средневзвешенная цена FRU.

Рассчитанный рыночный потенциал показывают в ежемесячном сервисном отчете.

Рыночные задачи:

Использование рыночного потенциала = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду по субконтрактам)/Сервисный рыночный потенциал × 100.

Нормативы: среднелитражные – 60 %, микролитражные– 80 %.

Оборот FRU или нормо-часов:

Оборот FRU (или нормо-часов) = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду внутренний) /Средневзвешенная цена FRU, или нормо-часа.

Структура потока клиентов по их типам, средние значения, %

¹ Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.

² Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Оборот по труду на 1 автомобиль (нормативы, евро): среднелитражные —157,00; микролитражные —112,00.

Распределение времени косвенно производительного персонала, %

*Менеджер по афтерсэйлу (Aftersale manager) – руководит сервисом и всеми коммерческими операциями кроме торговли автомобилями.

**Стажер – если работает полный день.

Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров(мастеров)/Количество сдельщиков.

Норматив: 1 бригадир (мастер) на 8-10 механиков для полного диапазона задач: конечный технический осмотр, наставничество стажеров, цеховое планирование механических, кузовных и малярных работ; проверка качества работы и т. д.

Рекомендация: в цехах, имеющих до 5MU бригадир (мастер) цеха должен выполнять 50 % времени косвенно производительную и 50 % времени производительную работу со сдельной оплатой.

Количество приемщиков, норматив: 1 приемщик на 12 автомобилей в смену (при односменной работе, исключая краткосрочный сервис), или около 30 минут на 1 автомобиль.

Количество принимаемых автомобилей может также меняться из-за различных организационных процедур и диапазонов задач. Это среднее значение для следующих задач: приемка автомобилей в ремонт, визуальная приемка из ремонта (чистота, исполнение работ, определенных в заказе), выдача клиенту автомобиля и счета, разъяснение счета клиенту.