Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Оперативный анализ

Перечень параметров, которые целесообразно планировать и контролировать[185]185
  Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998.


[Закрыть]:

1. Количество:

– продажи в долларах;

– количество проданных товаров;

– отправленные заказы;

– совершенные звонки.

2. Качество:

– число правильно сделанных ремонтов;

– количество повторных клиентов;

– соотношение положительных и отрицательных писем;

– оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента);

– текучесть кадров.

3. Издержки:

– общие издержки в расчете на единицу товара;

– оплата труда работников;

– соотношение плановых и фактических издержек;

– оплаченные счета;

– издержки на квадратный метр помещения.

4. Сроки:

– среднее время обработки заказа;

– процент поставок вовремя;

– процент заказов, выполненных за 48 часов.

Данные, получаемые реже, чем раз в две недели, не годятся для обратной связи. Если на сбор данных уходит более 15 ми нут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Лучше всего считать все штуками, на втором месте – деньги, на третьем – проценты.

Анализ освоения рынка

Деятельность сервисной службы периодически анализируют, чтобы определить результативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, доклады сервис-менеджера готовятся для выявления по ним изменений на рынке, новых тенденций и т. д. Постановка задач базируется на анализах и прогнозах всех аспектов деятельности. Большинство данных для анализа имеется в существующих записях. Для анализа необходимо владеть базовыми данными:

– количество машин соответствующих моделей в районе деловой активности дилера;

– уровень заработков потребителей;

– гарантийные расходы фирмы и расходы на оплату труда; ~ общее количество заказов на ремонт в месяц, включая внутренние;

– количество коммерческих заказов на ремонт в месяц;

– объем продаж, валовой доход, расходы;

– операционная прибыль службы;

– количество постов для ремонта;

– количество сотрудников, их зарплата и система оплаты

труда.

Очевидно, что парк машин в районе деятельности является потенциальным рынком для реализации услуг по обслуживанию и ремонту, запасных частей, принадлежностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких аналитических параметров.

Сервисный потенциал рынка или потребность регионального рынка в услугах автосервиса определяют как ожидаемые затраты времени на ремонт и обслуживание автомобильного парка за год.

Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. х Среднегодовые затраты времени на обслуживание и ремонт одного автомобиля, ч.

Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин х 7,5 ч. = 37 500 ч.

Вариант:

Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. × Среднее количество визитов одного автомобиля × Среднегодовые затраты времени на сервис одного автомобиля, ч.

Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин × 3 (частота посещений в год) × 2,5 (среднее количество человеко часов на один ремонт) = 37 500 ч.

Полученный результат умножают на действующую цену человеко-часа работы, чтобы получить потенциал в денежном выражении.

Пример: 37 500 ч. × 10 долл. (цена за час, оплачиваемая клиентом) = 375 000 долл. в год

Для определения потенциала рынка нужно знать парк автомобилей соответствующих моделей в регионе, а также среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля. Среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля – эмпирический показатель, определяемый для машин одной марки, совокупно по всем моделям и по всем категориям срока службы. Например, для автомобилей в 2001–2002 гг. некоторыми автокомпаниями для расчетов были приняты следующие показатели.

На 2006–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивается как приведенное в таблице среднее для базовых моделей, при среднегодовом пробеге. Средний ежегодный пробег для новых и подержанных машин, применяемый в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.

Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах

Среднелитражные:

Микролитражные:

¹ Включая оплачиваемое время программирования чипов.

Фактически нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам

Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы.

Каждый техцентр должен определять расчетный потенциал рынка, регулярно контролировать свою долю в освоении потенциала и тенденции ее изменения.

Степень освоения рынка определяет долю предприятия в общем объеме услуг автосервиса, реализуемых в регионе. Степень освоения рынка 20 %, означает, что из каждых пяти владельцев автомобилей данной марки только один обращается на предприятие, а остальные предпочитают другие автосервисы.

Степень освоения рынка = Время, затраченное техцентром на сервис за год / Сервисный потенциал рынка.

Дополнительный потенциал реализации сервисных ус луг – разница между сервисным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг.

Пример: Степень освоения рынка = 800 ООО долл. (выручка): 1 875 000 долл. (потенциал) = 42,6 %.

Потенциал дополнительных продаж услуг = 1875 000 долл. – 800 000 долл. = 1 075 000 долл.

Владея этими данными, ставят задачи по дополнительным продажам, опираясь на фактические.

Пример. При фактическом объеме продаж 800 ООО долл., установлен план – 880 000 долл., т. е.:

План увеличения продаж = (1 – 888 000: 800 000)х 100 =10 %;

План по освоению = 880000 долл.: 1 875 000 долл. = 46,9 %;

Планируется увеличить степень освоения на 46,9 ~ 42,6 = 4,3 %.

После постановки задачи рассчитывают, сколько всего потребуется заказов на ремонт для выполнения плана.

880000 долл.: 12 мес.: 125 долл. (стоимость 2,5 ч. при ставке 50 долл. за нормо-час) = 587 заказов в месяц.

Пропускная способность цеха. Однако при планировании необходимо учитывать пропускную способность цеха. Предполагается, что сервис работает без выходных и только в праздничные 10 дней в году закрыт: 12 ч. × 355 дней × 0,85 × 0,95 = 3439 ч. в год.

Но из этого времени следует вычесть время, необходимое для обслуживания и ремонта оборудования цеха. Обслуживание оборудования каждого среднего рабочего места занимает, по мнению некоторых специалистов,[186]186
  Гусев И. Серия статей в журнале “Новости авторемонта”,
  2003”2004 гг.


[Закрыть] примерно 2 полных полуторасменных рабочих дня в месяц. Несложное оборудование обслуживают собственные механики, сложное – специалисты фирм-поставщиков. По другим источникам на это достаточно отводить один рабочий день в месяц. Согласно третьим источникам, обслуживание оборудования выгоднее выполнять ночью или в праздничные дни, оплачивая двойную ставку специалистам.

Если для расчетов принять затраты на обслуживание оборудования равными 12 ч. в мес., то в год они составят 144 ч. В этом случае готовность одного поста к работе составит:

12 ч. × 355 дней × 0,85 × 0,95 – 144 ч. = 3295 ч. в год.

Если сервисный потенциал той доли рынка, которую вы намерены полностью закрепить за собой, определен в 10 тысяч автомобилей с трудоемкостью работ по 5 ч. в год, т. е. 50 000 ч., то для использования этого потенциала вашему предприятию понадобится:

50 000 ч. / 3295 ч. = 15 постов.

В это количество не входят непроизводственные посты: приемка, диагностика, контроль, а также мойка и шиномонтаж. Введя необходимую коррекцию на рост или снижение вашей доли рынка и рост парка машин можете рассчитать количество постов на предстоящие 10 лет.

Сделав прогноз видов работ, на которые вам удастся привлечь клиентов, можете решить, какие виды постов для них целесообразно организовать и какое оборудование закупать.

Доля всех дилеров автокомпании на региональном рын ке – показатель говорящий о том, какую долю сервиса оказывают совместно все действующие в регионе дилеры данной автокомпании, а какую – независимые автомастерские и сами автовладельцы.

Доля всех дилеров на региональном рынке = Время, затраченное всеми дилерами на сервис за год / Потенциал рынка.

Если доля дилеров на региональном рынке меньше 60 %, то их имидж невысок и необходимо дальнейшее завоевание рынка путем снижения цен, предоставления фирменной гарантии на технику и т. д.

Доля обслуживаемого автопарка – доля дилера в обслуживании той части автопарка, которая соответствует доле дилера в продаже новых автомобилей в регионе.

Доля дилера в продаже новых автомобилей = Общее количество новых автомобилей, проданных дилером за три года / Общее количество автомобилей той же марки, поставленных на учет в регионе за три года (проданных всеми дилерами и независимыми продавцами).

Доля обслуживаемого автопарка = Время, затраченное предприятием на сервис за год / Потенциал рынка х Доля дилера в продаже новых автомобилей.

Если доля обслуживаемого автопарка ниже 70 %, то следует анализировать причины и принимать меры для повышения доверия клиентов дилеру.

Доля обслуживаемого автопарка с распределением по категориям срока службы. По мере старения машин, растет доля тех автовладельцев, которые все реже обращаются в автосервис или уходят к другим ремонтным предприятиям. Однако эта тенденция проявляется у разных дилеров неодинаково, и по ней можно судить о том, насколько клиенты довольны услугами конкретного дилера. Поэтому при анализе важно определять и периодически корректировать долю обслуживаемого автопарка, разделенного на группы по сроку службы.

Обычно применяют следующую группировку:

Доля обслуживаемого автопарка, относящегося по сроку службы к конкретной группе = Время, затраченное пред приятием на сервис автомобилей данной группы за год / Потенциал рынка по автомобилям данной группы.

Считается удовлетворительным, если реальная доля обслуживаемого автопарка для каждой группы не ниже плановых значений, приведенных в таблице.

Для категории 1 результат может иногда превышать 100 %, если сервисный центр дилера обслуживает новые автомобили, приобретенные у конкурентов.

Если фактические показатели ниже планового, то данный сервис для ряда клиентов непривлекателен по причинам, которые следует выявить и устранить.

Сводная таблица контрольных параметров

Степень загрузки персонала

Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60–70 %. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы.

Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы.

Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, т. е. на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ.

Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного-двух механиков, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно и не связанных с сервисом.

Анализ заказов на ремонт

Количество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.

Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.

Нормальным считают 80 %.

Отношение количества внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.

При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.

Анализируют также следующие статистические данные:

Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ наряд; Фактическое время исполнении заказ наряда к расчетному;

Количество открытых заказ нарядов к количеству закрытых вечером;

Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего.

Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.

Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта – замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.

Использование ресурсов

Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т. е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного, административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т. п.).

Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики).

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают 1:3 и 1:2 от малых к большим фирмам. Для анализа эффективности деятельности применяют систему показателей, включающую показатели ресурсов и показатели их использования. Удельный вес численности персонала по категориям:

Доля производственного персонала = Численность рабочих / Общий штат;

Доля служащих = Численность служащих / Общий штат;

Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров (мастеров)/ Количество сдельщиков Норма 1:8-10;

Удельный вес численности персонала по уровню образования = численность работников, имеющих определенный уровень образования (среднее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее профессиональное) / Общий штат;

Удельный вес персонала, прошедшего повышение квалификации (переподготовку) в течение года по категориям = Численность работников, прошедших повышение квалификации (переподготовку) в течение года по категориям (рабочие, руководители, специалисты)/ Число работников в категории;

Удельный вес квалифицированных рабочих = Численность высококвалифицированных рабочих / Численность рабочих;

Среднегодовая заработная плата одного работника по категориям персонала = Годовой ФОТ соответствующей категории персонала / Численность соответствующей категории персонала;

Коэффициент соотношения между средней заработной платой руководителя (специалиста) и рабочего = Среднегодовая заработная плата специалиста или руководителя / Среднегодовая заработная плата рабочего;

Удельный вес выплат из прибыли в среднегодовом доходе работника = Среднегодовая сумма выплат из прибыли одного работника / Среднегодовой доход одного работника.

Показывает степень участия работников в использовании прибыли предприятия, а также степень влияния прибыли на размер годового дохода работника.

Размер социального пакета по категориям персонала = Сумма годовых социальных выплат на одного руководителя, одного специалиста, одного рабочего.

Характеризует степень использования социальных выплат на предприятии, показывает уровень этих выплат по категориям работающих.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы = Процент роста производительности труда / Процент роста средней заработной платы.

Показывает, насколько эффективно влияет размер оплаты труда на его результаты.

Коэффициент текучести = Число уволившихся по личным причинам / Штат.

Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом.

Коэффициент трудовой дисциплины = Число случаев нарушения трудовой дисциплины / Штат.

Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях.

Среднегодовая выработка одного сотрудника = Выручка в периоде/Штат.

Отражает эффективность труда персонала.

Сводная таблица аналитических параметров

Анализ финансовых результатов

Выручка, валовой доход и прибыль

Систематические анализы финансовых результатов помогают выявлять и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В наше конкурентное время любое предприятие не может успешно работать без достижения двух параметров – удовлетворения клиентов и адекватной выручки.

Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффективности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах (как в конкретных данных, так и в относительных показателях).

Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли, здесь не приводятся, так как эти уровни значительно отличаются на различных территориях.

Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора. В основе анализа – продажа труда продуктивного персонала.

Все заказы, коммерческие и внутренние сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов:

Коммерческие продажи клиентам труда механиков – суммы, полученные с клиентов.

Внутренние затраты труда механиков – работа по предпродажной подготовке, установке аксессуаров, бесплатный гарантийный ремонт и сервис, ремонт подержанных машин для продажи, обслуживание и ремонт машин для демзалов, выставок, ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т. п.

Гарантийные продажи труда механиков – суммы, полученные с поставщика за гарантийные ремонты.

Ремонты на стороне – работы, переданные специализированным мастерским.

Материалы – реализация всех использованных материалов, кроме запчастей, например бензин, масла, смазки, тормозная жидкость, стандартный крепеж.

Прочее – расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслуживание других, не “своих” моделей машин и расходы на незавершенные ремонты.

Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на стороне, материалы и прочее могут учитываться вместе как “прочее”.

Затраты на 1 руб. реализации услуг = Себестоимость услуг / Объем реализации.

Относительный показатель себестоимости:

Рентабельность услуг = Прибыль / Себестоимость.

Относительный показатель конечного результата деятельности предприятия:

Прибыль на 1 руб. реализации услуг = Прибыль / Объем реализации.

Относительный показатель прибыли:

Выручка от реализации услуг на 1 м² производственной площади = Объем реализации / Площадь производственных помещений.

Отражает эффективность использования основных производственных фондов.

Коэффициент продаж товаров к услугам = Объем продаж запчастей и материалов / Объем продаж услуг.

Применяется для планирования.

Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Выручка, приходящаяся на одного клиента = Выручка / Количество клиентов.

Выручка, приходящаяся на одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов.

Выручка, приходящаяся на один заказ наряд = Выручка / Количество заказ нарядов.

Прибыль, приходящаяся на одного клиента = Прибыль / Количество клиентов.

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов / Количество постоянных клиентов.

Прибыль, приходящаяся на один заказ наряд = Прибыль / Количество заказ нарядов.

Показывает сумму эффективность работы с клиентами.

Валовой доход и его процент в выручке является одним из параметров контроля. Валовой доход – это выручка минус себестоимость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов. Исследования показали, что сервисная служба может быть рентабельной при валовом доходе не менее 60 % от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовой доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных законодательством страны. Анализ валового дохода начинают с его разбиения на категории источников – по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы выделить реальный доход.

Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бывает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собственных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.

Валовой доход = Выручка от продажи ~ Себестоимость.

Процент валового дохода = Валовой доход: Выручка.

Оперативная прибыль или убытки цеха = Валовой доход – Все расходы.

Валовой доход – важный показатель рентабельности службы и необходим контроль его изменений. В таблице приведен бланк, применяемый некоторыми фирмами для его контроля.

Низкий уровень валового дохода при коммерческих заказах говорит о неэффективности работы сервисной службы, требуется выявление причин и принятие мер.

Второй ступенью является калькуляция потенциала валового дохода фирмы.

Дополнительный валовой доход от сервиса = Дополнительный потенциал продажи услуг × Текущий % валового дохода.

Дополнительные продажи запасных частей при ремонтах = Дополнительные продажи сервиса × 0,90 (продажа труда к продаже запасных частей обычно принимается как 100: 90).

Дополнительный валовой доход от запчастей = Дополнительные продажи запасных частей × 0,38 (валовой доход в ценах на запасные части принят = 38 %).

Общий дополнительный валовой доход = Дополнительный валовой доход от сервиса + Дополнительный валовой доход от запасных частей.

Очень часто валовой доход, полученный от сервиса и реализации использованных при этом запасных частей заметно влияет на общую нетто прибыль дилерской фирмы, особенно при спаде в продажах машин.

Контролируемые параметры:

Валовой доход = Выручка – Себестоимость = 1000 руб. – 600 руб. = 400 руб.

Рентабельность (% доходности) = Валовой доход / Выручка = 400 руб./1000 руб. = 40 %.

Ожидаемый валовой доход = Ожидаемая выручка X Рентабельность

Средняя выручка от 1 заказ наряда = Выручка за период / Количество заказ нарядов в периоде = 60 000 руб./20 = 3000 руб.

Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = Количество заказ нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды).

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375 000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15 %.

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений = 200 × 15 % = 30.

Валовой доход = Среднее количество заказ нарядов в периоде X Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 150 × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.

Ожидаемый валовой доход = Количество обращений × Среднее количество продуктивных обращений × Средняя выручка от 1 заказ наряда × Рентабельность = 1000 × 15 % × 3000 руб. × 40 % = 270 000 руб.