Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Потенциал сервиса

Трудовой потенциал сервиса

Трудовой потенциал = Штат механиков × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности.

Например, количество человеко-часов десяти механиков при 8-часовом рабочем дне и 21 рабочих днях в месяц равно 1656.

При продуктивности использования рабочего времени равной 85 % получают: 1656 × 85 % = 1428 производительных человеко-часов.

При эффективности использования рабочего времени, равной около 108 % благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит примерно: 1428 × 108 % = 1549 часов.

Это и есть трудовой потенциал сервиса по людским ресурсам = 1549 часов. Разделив его на среднее время выполнения 1 заказа, например 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которые сервис может выполнить.

Потенциал сервиса по заказам составит 1549: 2,5 = 620 заказов в месяц.

Финансовый потенциал сервиса

Потенциал сервиса по выручке рассчитывают по формуле

Финансовый потенциал в месяц = Штат производственных рабочих × Количество рабочих часов в месяц × Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности × Стоимость нормо-часа.

Финансовый потенциал = Трудовой потенциал × х Стоимость нормо-часа.

При коэффициенте продуктивности = 0,85, от работы десяти механиков в месяц можно ожидать выручки равной 1549 × 50$ = = 11 450$ (выручка в месяц).

Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое. Это происходит за счет включения произвольных величин времени на работы, на которые нормативов трудозатрат нет, и за счет включения сопутствующих операций, которые порой не делают без ущерба для результата работы.

Лимит рентабельности

При планировании прибыли принципиальное значение имеет определение лимита рентабельности – минимального объема реализации отдельных видов услуг (товаров), обеспечивающего их безубыточность. Для расчета минимального объема реализации работ (товаров) в натуральном выражении применяют формулу

Минимальный объем реализации услуг (товаров) =

= Сумма условно постоянных затрат в целом / (Цена единицы продукции ~ Сумма условно переменных затрат на оказание единицы услуг).

Пример: 200000 / (1000 ~ 500) = 400 нормо-часов.

Степень загрузки постов

Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов

– база для анализа использования постов в сервисном отчете.

Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.

Когда вычисляют загрузку и производительность не учитывают следующие посты:

– тормозной стенд;

– мойка;

– окрасочная камера;

– сушильная камера;

– пост приемки автомобилей в сервис;

– пост конечного осмотра после ремонта;

– динамометр;

– пост испытаний амортизаторов;

– пост программирования;

– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день / Количество постов.

Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде / (Количество постов × Количество рабочих дней в периоде).

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала.

Норматив: 0,8–1,0.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год / Количество постов.

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,8 / Количество постов.

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год × 0,66 / Количество постов.

Использование постов = Оплаченное время, часов в год / Потенциал постов в год × 100. Норма: 90%

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам / Количество постов.

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год / Количество постов.

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать потенциал и выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в таблице.

Пример: Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год =12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год = 4260 нормо-часов в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).

Производственный потенциал техцентра

Ниже приведены расчеты, проведенные для реальных бизнес-планов.

Планируемые объемы реализации сервиса и штат цеха

Планируемые объемы реализации сервиса

Доли ожидаемых затрат рабочего времени и выручки по группам работ

На основании статистики некоторых ремонтных предприятий можно ожидать приведенное в таблице распределение загрузки цеха сервиса по видам работ. Следует иметь в виду, что реальное распределение загрузки изменяется в зависимости от сезона, наличия тех или иных специалистов, наличия и исправности оборудования, работы по привлечению клиентов.

Планируемые показатели

Пропускная способность цеха = Количество рабочих дней сервиса в год × Количество часов в день × Коэффициент продуктивности × Коэффициент использования рабочего времени ~ Количество часов на обслуживание оборудования цеха в год.

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ наряда × Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента.

Плановая выручка за период времени = Средневзвешенная цена нормо-часа × Наличное время × Продуктивность рабочего времени.

Примечание: продуктивность рабочего времени – 0,7~0,9.

Потенциал продаж запчастей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) х Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж принадлежностей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество автомобилей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Потенциал продаж масел = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) × Планируемое количество заказ нарядов.

Для продаж через прилавок потенциал продаж рассчитывается так:

Потенциал продаж запчастей, принадлежностей и масел = = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 чек) х Планируемый поток покупателей (количество чеков).

Себестоимость

Затраты на содержание персонала

Эти затраты возникают в результате оплаты труда занятых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.

Зарплата сдельщиков – для сервисной службы по этой статье учитывают основную зарплату (как часть всей зарплаты), начисляемая основным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”).

Основная зарплата – начисленная исполнителям за производительно затраченное время (за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”). Среднее время (в часах), подлежащее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связанные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказчики оплачивают время, превышающее фактические производительные затраты времени, а часть получаемой в результате сверхплановой выручки расходуется на выплату премии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учитывают соответствующими долями.

Дополнительная зарплата – начисленная за непроизводительно затраченное время работы в сервисном подразделении. К непроизводительным затратам времени относятся:

– работа по заказам сервисного цеха и разные работы в цеху (Ц1);

– простои (Ц2);

– ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху (ЦЗ);

– доработка после выходного контроля, работа по гарантии сервисного цеха (Ц4);

– отпуска и каникулы (Ц5);

– обучение (Ц6);

– отсутствие по болезни (Ц7);

– прочие виды занятости, например замещение чьих-либо обязанностей (Ц8).

При расчете зарплаты время в часах, подлежащее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связанные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказчики оплачивают время, превышающее фактические производительные затраты времени, а часть получаемой в результате сверхплановой выручки расходуется на выплату премии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учитывают соответствующими долями.

Зарплата служащих и вспомогательных рабочих (все затраты на оплату труда служащих, полностью или частично занятых в сервисном подразделении). Если служащий или учащийся занят не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, то его заработную плату или стипендию учитывают соответствующей долей. Расходы на заработную плату служащих распределяются в основном между сервисной службой и службой запчастей.

Пример:

Работу, выполняемую для остальных подразделений предприятия, учитывают соответствующей долей расходов на содержание персонала.

Пособии и стипендии учащимся технических специальностей (или рабочим, проходящим переподготовку) учитывают раздельно по годам обучения и включают в расходы на заработную плату рабочих. Пособия и стипендии учащимся коммерческих специальностей, занятым в автосервисе, учитывают как заработную плату служащих.

Обязательные социальные выплаты – оплачиваемая часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. п.

Добровольные социальные выплаты и льготы – спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала, юбилеи, субсидии на питание, пособия, ссуды, рождественские премии и т. п.

Затраты на содержание персонала – дополнительная зарплата (часть общей зарплаты) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1…Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5…Ц8).

Планирование зарплаты рабочих и служащих сервисного подразделения в плановом периоде осуществляют только по тем рабочим и служащим, которые полностью или частично заняты в сервисном подразделении. К определяемым расходам относятся все те, которые возникают в соответствии с тарифным соглашением: заработная плата рабочих (брутто); отнесенная на сервис часть зарплаты служащих; стипендии и пособия учащимся; разовые выплаты.

На момент составления калькуляции учитывают также рабочих и служащих, приступающих к работе не ранее, чем в следующем месяце, либо намеренных вскоре уволиться.

Пример: Дата составления калькуляции: 15.02. В бухгалтерской отчетности предприятия числятся 4 основных рабочих, 3 ученика технических специальностей и 1 служащий. Известно, что на 01.04 в сервисной службе будут заняты 5 основных рабочих, 3 ученика технических специальностей и 2 служащих. Следовательно, принимают в расчет штат по состоянию на 01.04. Соответствующим образом следует поступать и по завершении очередного года обучения или всего его срока, когда ученик переводится на работу по освоенной специальности.

Разовые выплаты, предусмотренные тарифным или трудовым соглашением, указываются в отдельной графе. Однократные ежегодные выплаты учитываются за 12-месячный период.

Примеры разовых выплат:

– оплата отпуска;

– 13-я зарплата или годовой бонус рабочего или служащего.

Размер обязательных и добровольных социальных выплат в отчетном и плановом периодах определяют по процентной ставке соответствующих начислений на зарплату рабочих и служащих, принятой в отчетном периоде для всего предприятия. Такая же процентная ставка действует и для сервисной службы.

Пример: Зарплата рабочих и служащих сервисной службы в плановом периоде – 100 %; обязательные социальные выплаты – 17,5 %; добровольные социальные выплаты – 2,3 %.

Раздельный учет затрат

Важное условие контроля за динамикой расходов и выручки на предприятии – их постатейный раздельный учет по службам, затратонесущим подразделениям. Затраты относятся на конкретные статьи с распределением по службам предприятия.

Примерная номенклатура затратонесущих подразделений предприятия

При необходимости (определяемой для каждого предприятия) возможно дробление статей основных затратонесущих подразделений для учета.

Например, в составе сервисной службы (30) выделяются:

– сервисный цех (31);

– участок кузовного ремонта (32);

– участок срочного сервиса (34);

– цех по ремонту грузовых автомобилей (35);

– участок ремонта подержанных автомобилей (37);

– малярный участок (38).

Кроме того, возможно вовлечение в описываемую структуру дополнительных подразделений, например, таких, как:

– вспомогательная служба (40);

– или цех тюнинга (50).

Учет по затратонесущим подразделениям с определением доли издержек, возмещаемых выручкой (по рекомендации ряда автокомпаний)

+) Для сервисной службы – без основной зарплаты основных рабочих, уже учтенной во второй строке

Примечание. В вышеприведенной таблице использованы следующие термины:

Торговый оборот – выручка за услуги по выполнению основных заказов (категорий “Ком” и “Вну”), а также выручка за запчасти и автопринадлежности.

Зарплата сдельщиков или закупочная стоимость запчастей – для сервисной службы по этой статье учитывают основную зарплату (как часть всей зарплаты), начисляемую основным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий “Ком” и “Вну”). Для службы запчастей учитываются затраты на приобретение запчастей и автопринадлежностей.

Прямые издержки – это затраты непосредственно зависящие от оборота, например премии продавцам автомобилей. В сервисном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.

Фонд зарплаты персонала – дополнительная зарплата (часть общей зарплаты) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1…Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5…Ц8), зарплата служащих и вспомогательных рабочих, обязательные социальные выплаты (оплачиваемая часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.), добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи, субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).

Цель учета затрат по местам их возникновения – определение экономического эффекта от работы затратонесущих подразделений за определенный период времени. Названный эффект оценивается возмещаемой долей издержек группы III.

В сервисном бизнесе под этим возмещением понимают остаток, который получается, если из суммы торгового оборота (т. е. из суммы выручки за услуги и запчасти) вычесть затраты на приобретение запчастей, затраты на содержание пер сонала и прямые эксплуатационные затраты. В поэтапном счете прибылей и убытков отражаются также возмещаемые доли издержек групп I и II. Эти промежуточные итоги тоже важны для анализа результатов коммерческой деятельности и для принятия решений при плановых расчетах, например при определении расчетной часовой ставки. Учет затрат по местам их возникновения с определением возмещаемой доли издержек позволяет разграничить ответственность за расходы.

Например, руководители таких затратонесущих подразделений, как сервисная служба и служба запчастей, отвечают только за те расходы, на величину которых они могут влиять, иначе говоря, за расходы, определяющие возмещаемую долю издержек группы III.

Учет затрат по месту их возникновения позволяет выявлять и соответствующими мерами устранять недоработки в каждой из сфер коммерческой деятельности. Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному подразделению, поскольку они возникают в разных местах либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются по предприятию в целом. Они именуются косвенными эксплуатационными затратами и под этим общим наименованием постатейно учитываются при определении возмещаемой доли издержек. Участие всех подразделений в возмещении выручкой издержек группы III должно быть таким, чтобы не только компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и административно-управленческие расходы, но и обеспечить предприятию получение надлежащей прибыли.

Прямые эксплуатационные затраты

Это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:

– техническое обслуживание;

– канцтовары;

– командировочные расходы;

– служебные автомобили;

– стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;

– представительские расходы;

– расходные материалы, метизы;

– малоценные инвентарь и инструмент;

– утилизация отходов;

– гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не зарплата за время (Ц4), расходуемое из-за рекламаций).

Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы.

В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.

Косвенные эксплуатационные затраты

Основные статьи косвенных затрат:

– наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);

– отопление, энерго-, газо– и водоснабжение;

– страховые платежи, налоги и сборы;

– проценты за кредит (плановые затраты);

– обработка данных;

– аренда и амортизация движимого имущества;

– инициативная постгарантийная поддержка и т. д.

– затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя.

Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь снизить затраты, обдумайте – не приведет ли ожидаемая экономия к ограничению возможностей предприятия и снижению его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных результатах работы сервисной службы принимают такие меры, которые улучшают использование рабочего времени, а значит, способствуют увеличению выручки.

Контроль издержек

Есть две возможности для того, чтобы увеличить прибыль: с одной стороны, можно принять меры, чтобы получить дополнительные доходы (например, активизируя маркетинг), с другой стороны – принять меры для снижения себестоимости.

Методы уменьшения себестоимости.

Снижать сдельную зарплату (себестоимость) механиков, жестянщиков, маляров.

Следующие действия приводят к сокращению затрат на заработную плату и желательны лишь в отдельных случаях:

– приспосабливание уровня использования рабочего к его способностям;

– замена высокооплачиваемых рабочих другими, с низкими почасовыми ставками зарплаты;

– ликвидация отделов в случае их недостаточного использования.

Снижение зарплаты и любые изменения в системе оплаты – очень болезненная тема, и может иметь далеко идущие последствия:

– лояльность сотрудников;

– замещение вакансий механиков;

– мотивация персонала;

– справедливость;

– отношения между людьми;

– прозрачность системы оплаты;

– отношения между механиками.

Снижать прямые расходы:

– за счет цеха – только запчасти;

– удаление отходов;

– зарплата непроизводственного персонала;

– зарплата учеников не сдельная;

– социальные расходы цеха;

– стоимость перевозок/буксировки;

– обслуживание и ремонт оборудования цеха;

– расходные материалы;

– стоимость ручного автоинструмента;

– защитная одежда;

– маркетинг сервиса;

– стоимость тренингов и учебных материалов.

Следует различать необязательные и неизбежные расходы.

Возможны следующие действия:

– более высокое качество ремонта, чтобы избегать неоплачиваемых переделок;

– сравнение цен за вывоз отходов;

– замена поставщиков инструмента;

– целенаправленный активный маркетинг.

Снижение косвенных фиксированных расходов:

– зарплата администрации;

– социальные расходы администрации;

– общие дополнительные выплаты;

– служебные автомобили;

– ремонт арендованного здания и крупного оборудования;

– ремонт и обслуживание офисной техники;

– амортизация малого оборудования;

– аренда/лизинг малого оборудования;

– уборка по аутсорсингу;

– энергия, водоснабжение;

– офисные материалы и канцпринадлежности;

– страхование;

– сборы, взносы и т. п.;

– штрафы;

– лицензии на программы, обслуживание системы;

– маркетинг, продвижение товаров;

– приемы;

– командировочные;

– почта, телефон, факс, телекс;

– другие общие расходы;

– оклад исполнительного директора;

– расчетная зарплата исполнительного директора;

– арендная плата за здания;

– расчетная арендная плата;

– амортизация зданий.

Один из самых больших элементов косвенных расходов – зарплаты непроизводительных работников (например, приемщики, офисный штат). Но, как с производительными рабочими, снижение зарплат – обоюдоострая тема.

Другие возможные действия:

– сокращение служебных машин;

– выполнение ремонтов зданий и оборудования собственными силами;

– уход из ассоциаций, которые требуют оплаты членских взносов;

– проверка частных звонков служащих по телефону.