Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Учет рабочего времени

Рабочее время

В сервисе для учета времени и расчета заработной платы различают:

Производственный персонал (продуктивный персонал, сдельщики) – специалисты, оплачиваемые по сдельной оплате труда: такие как механики, маляры, жестянщики, электрики, помощники механиков, сервис-инженеры, стажеры, частично непроизводственные работники, полностью или частично занятые в исполнении заказ-нарядов.

Непроизводственный персонал – сотрудники, которые не оказывают непосредственно платных услуг в форме продаж труда: сервисные консультанты, сервис-менеджер, конторские служащие, клерки и т. п.

Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками – главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие – обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени или отметки времени штамп-часами и подобными приборами. Каждая система учета времени держится и рушится на качестве учета.

Цель учета рабочего времени состоит в том, чтобы регулировать загрузку персонала, рассчитывать заработную плату, избегать простоев и формировать базу данных для анализа и планирования. Операции учета рабочего времени действуют по принципу того, что каждый сотрудник имеет “личный счет” времени, который кредитуется сверхурочными часами работы и дебетуется часами недоработанного времени соответственно. Например, в случае отсутствия работы, механик заканчивает по решению бригадира рабочий день вместо того, чтобы фиксировать время простоя. В случае высокой загрузки работой механик компенсирует потерянные рабочие часы сверхурочной работой.

Методика определения рабочего времени приведена ниже.

*Эту цифру дает ежегодно Министерство здравоохранения и социального развития РФ.

В Германии считают так: 365 дней в году – 105 суббот и воскресений = 260 рабочих дней ежегодно.

Для определения затрат на зарплату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем. Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обучением, болезнями, производительные затраты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще:

Оплаченное работодателем время = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы.

Продуктивное время

Производительное (продуктивное) время – которое можно продать.

Часы “Ком” (коммерческие) – включают все производительные часы, использованные чтобы выполнить заказы внешних клиентов.

Часы “Вну” (продуктивные) включают все производительные часы, использованные для внутреннего обслуживания других отделов компании. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Различают следующие часы “Вну”:

Вну 1: Перегон автомобилей.

Вну 2: Инспектирование новых автомобилей.

Вну 4: Сервис выставочных автомобилей.

Вну 5: Гарремонты за счет автопроизводителей, ремонты при отзывах, обслуживание за счет других подразделений дилерской фирмы.

Вну 6.1: Ремонт подержанных машин.

Вну 6.2: Работа для склада запчастей.

Примечание: Некоторые автокомпании выделяют гарантийные ремонты за счет автопроизводителей в отдельную группу – часы “Гар”. Тогда продуктивное время включает три группы: “Ком”, “Гар” и “Вну”.

Производительные, продуктивные затраты времени – время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”.

Нормативные производительные затраты времени – нормируются на уровне 90 % доли производительных затрат времени сдельщиками в общем времени присутствия на работе, определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9.

Фактические производительные затраты времени — суммарное фактическое время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”, отмеченное контрольными часами.

Продуктивное время “Ком” на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин время, которое указывается в счетах.

Оплаченное клиентами время = Выручка по заказ нарядам категорий “Ком” и “Вну”.

Продуктивное время “Вну” на внутренние работы – потраченное на гарантийные работы, внутрифирменные работы, перегон машин, предпродажную подготовку и т. п.

Непродуктивное время

Непроизводительное, непродуктивное время – время, использованное на неоплачиваемые работы, которые влияют на себестоимость цеха: обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых автомобилей, переделки своих работ по претензиям, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники. Его называют цеховым временем Ц (цеховое) или временем W (workshop). Есть переменное и фиксированное время Ц.

Фиксированное время Ц – все прогнозируемые непродуктивные рабочие часы, потерянные механиками:

Ц5 – оплачиваемое время отсутствия на работе в рабочие

дни:

– выходные дни;

– отпуск;

– учебные дни;

– праздничные дни;

– нерабочие с разрешения мастера.

Переменное время Ц учитывает непродуктивное время в цехе – рабочие часы, отмеченные продуктивным штатом, но неиспользованные по непредвиденным причинам.

Ц1 – внутрицеховые заказы для собственных нужд: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. В отличие от заказов категорий “Ком” и “Вну”, затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к минимуму.

Ц2 – время простоев, вызванное ожиданием следующего заказа, запасных частей, сигнала (разрешения) исполнения от клиентов.

ЦЗ – ремонт автомобилей цеха, время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.

Ц4 – работы по переделкам и гарантиям цеха, доработка по итогам выходного контроля.

Ц6 – обучение с отрывом от работы.

Ц7 – оплачиваемые пропуски по болезни.

Ц8 – прочее, например замещение мастера-приемщика и т. п.

Непроизводительное время для расчетов: Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4.

Наличное рабочее время

Вычисление времени присутствия на работе (наличное время) и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом:

Коэффициент присутствия = Наличное время (время присутствия на работе) / Суммарное время, оплаченное работодателем.

Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т. п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100 %. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне.

Наличное время (время присутствия на работе) = Общее продуктивное время (суммарное время работы по заказам категорий “Ком” и “Вну”) + Непродуктивное время Ц1 + Ц2 + ЦЗ +Д4.

Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определяется применительно к рабочему месту, а не к пред приятию. Поэтому замещение обязанностей не сдельщика относится на рубрику Ц8.

Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены).

Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий. Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность “отдохнуть по болезни”. Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1–2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других – нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин.

Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят прежде всего за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7).

Главной причиной снижения коэффициента присутствия считают слабую мотивацию работников, признаками которой являются:

– частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей;

– частые заболевания, именуемые как “простуда”, “расстройство желудка” и т. п.;

– систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Рекомендуют делать следующее:

– определить круг лиц, из-за которых происходят основные потери времени: это могут быть та или иная бригада, все автомеханики, отдельные исполнители, старший техник или начальник сервисного цеха;

– требовать неукоснительного соблюдения режима работы, оперативно реагировать на конкретные ситуации, вызывающие подозрение.

Выявите причины слабой мотивации, с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых:

– увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

– предоставление более интересной и сложной работы;

– повышение степени самостоятельности и ответственности.

Выявите причины недовольства и его обоснованность по следующим позициям:

– оплата труда;

– условия работы и окружающая обстановка;

– частые конфликты с руководителями и коллегами;

– вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

– стиль руководства.

Потери рабочего времени в связи с обучением (Ц6). При нормальных условиях длительное отсутствие на работе в связи с обучением неизбежно. Оно рассчитано на эффект для предприятия в будущем, который возможен лишь при условии, что подготовку будут проходить нужные кадры в нужное время и по нужной программе. В среднем считаются нормальными затраты на обучение механиков около 3 дней в год.

Имеются в виду:

– начальное обучение и образовательная подготовка вновь принятых работников;

– переподготовка для освоения новых участков работы или для расширения профессиональных навыков;

– переподготовка или специализация в связи с внедрением технических новшеств и конструктивных изменений.

Количество сдельщиков

Для расчетов применяют условную единицу сдельщика-механика, иногда обозначаемую как MU (mechanic unit), в которой: механики, электрики, жестянщики, маляры = 1,0 MU, коммерческие стажеры и ученики 1-го года = 0,0 MU, 2-го года = = 0,2 MU, 3-го и 4-го годов = 0,4 MU. Коммерческие стажеры оцениваются как косвенно производительные в 0,2 MU, независимо от года учебы.

Таким образом, при наличии 5 механиков и 3 учеников соответственно первого (0 – не получает сдельной оплаты), второго (получает 20 % ставки механика) и третьего (получает 40 % ставки механика) годов обучения для расчетов следует принимать количество механиков, равным: 5 + 1 × 0 + 1 × 0,2 +1 × 0,4 = 5,6 исполнителей. Если 5,6 механиков работают под руководством мастера, который 30 % времени участвует в выполнении заказов, то при расчетах штат сдельщиков принимается равным 5,6 + 0,3 = 5,9.

Использование рабочего времени

Использование рабочего времени – отношение доли времени работы исполнителей по оплачиваемым заказам категорий “Ком” и “Вну” к продуктивному времени.

Использование рабочего времени (%) = Продано нормо-часов в год/Штат сдельщиков × х Количество продуктивных часов год × 100

Норматив: 100 %

Справка. В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU (Flate Rate Unit). Справочники нормативов “Audatex” и “KSD” считают единицей трудоемкости 5 минут, деля час на 12, т. е. 1 час = 12 FKU, a “Eurotax” считает единицей тру доем кости 6 минут, деля час на 10 частей, т. е. 1 час =10 FRU.

(FRU/MU в год): плановое количество FRU ежегодно. Например: 52 недели X 36 часов в неделю X 12 FRU в час. – 30 % время “Ц” = 15 725 FRU.

Причины низкого использования рабочего времени:

– слишком мало заказов;

– недостаточный объем работ при наличии заказов;

– некачественная приемка автомобилей;

– не по всем заказам выставляются счета;

– механики отмечают не всю работу, выполненную в заказах.

Как положительно влиять на использование?

Недогрузка из за нехватки заказов от клиентов:

– проверьте количество сервисных циклов, выполняемых за день – если оно слишком мало, постарайтесь привлечь новых клиентов;

– проверьте соразмерность цен и услуг по качеству работы, удобству для клиентов, возможностям выбора для них, по готовности персонала оказывать поддержку клиентам, а также по уровню расчетной часовой ставки;

– расширьте номенклатуру предлагаемых услуг, добавив к ним, например, кузовные и малярные работы, экспресс-сервис, шиномонтаж, доставку и возврат автомобиля, предоставление прокатного автомобиля и т. д.;

– измените часы работы предприятия, приведя их, насколько это возможно, в соответствие с пожеланиями клиентов;

– надлежащей рекламой постоянно поддерживайте интерес к вашему сервису;

– периодически предлагайте своим клиентам и рекламируйте льготные или сезонные услуги по фиксированным ценам;

– гарантируйте своим клиентам высокое качество ремонта, оставляя талон выходного контроля, например, на салонном зеркале как средство рекламы выполненных работ;

– укрепляйте престиж своего сервисного цеха, будьте внимательны к замечаниям клиентов и к заявляемым ими рекламациям;

– последовательно используйте телефонный опрос клиентуры;

– активизируйте маркетинг;

– привлекайте новых клиентов;

– предложите дополнительные услуги;

– тщательно проводите приемку автомобилей;

– счета оформляйте немедленно после завершения работ;

– проинструктируйте механиков записывать всю работу, выполненную по заказам.

Недогрузка по внутрифирменным причинам – неудачно распределяются заказы, а располагаемые мощности используются нерационально:

– оптимизируйте ежедневные графики и порядок назначения сроков;

– позаботьтесь о неукоснительном пользовании бланками при планировании занятости;

– проверьте, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учета рабочего времени записывается или отмечается штамп-часами фактическое время начала и окончания работ;

– обеспечьте независимость продаж от квалификации приемщика: создайте описание бизнес-процессов приемки, разделите их между приемщиком, диагностом и оформителем заказ-нарядов, подготовьте технологические инструкции для каждого.

Частые рекламации на качество ремонта:

– обеспечьте обязательный выходной контроль и контроль эффективности ремонта (при необходимости – с опробованием автомобиля на ходу) по всем рабочим позициям, вписанным в заказ;

– позаботьтесь о контроле за качеством работы уже по ходу выполнения заказа;

– потребуйте от мастеров и специалистов оказания более существенной консультативной помощи автомеханикам;

– регулярно проверяйте наличие и состояние оборудования и ремонтно-технической документации;

– выясните, нет ли потребности в обучении исполнителей в связи с пробелами в образовании и информированности;

– при распределении заказов по возможности учитывайте сильные и слабые стороны каждого исполнителя.

Продуктивность

Продуктивное время “Ком” на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время “Вну” на внутренние работы – потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.

Общее продуктивное время = Продуктивное время “Ком”, затраченное на коммерческие заказы + Продуктивное время “Вну” на внутренние работы.

Продуктивность(%) = (Затраченные часы “Ком” + Затраченные часы “Вну”) / Всего оплаченные механикам часы × 100.

Затраченные часы “Ком” и затраченные часы “Вну” определяются по учету фактического времени на исполнение заказ-нарядов. Норматив: минимальная продуктивность 70 %. Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за нехватки заказов или большой доли непроизводительных затрат времени (Ц1—Ц4).

Доля продуктивного времени = Производительные затраты времени/Наличное время. Норма: 70–85%

Доля непродуктивного времени = Непродуктивное время / Наличное время. Норма: 15–30 %.

Пример:

Продуктивное время 1 механика, нормо-часов = 52 недели в году × 40 часов в неделю ~ 17,2 % (фиксированное время Ц) – 12,8 % (переменное время Ц).

Продуктивное время 1 механика, FRU = 52 недели в году × 40 часов в неделю × 12 FRU в час – 17,2 % (фиксированное время Ц) – 12,8 % (переменное время Ц).

Доля продуктивного времени по коммерческим заказам = Продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы / Наличное время. Норма: 75.

Доля продуктивного времени по внутренним заказам = Продуктивное время, затраченное на внутренние заказы / Наличное время. Норма: 10 %.

Негативное влияние на продуктивность:

– механики неправильно отмечают время исполнения штамп-часами или вручную;

– работа иногда выполнена без заказа;

– вся работа относится к фиксированному и переменному времени “Ц” – например, работа для цеха, время простоя, автомобили ремонтного цеха, цеховые переделки и цеховые гарантии, болезни, выходные дни, отпуска, праздники, учебные дни, невыход с разрешения мастера.

Как положительно влиять на продуктивность?

– повышайте дисциплину отметки времени штамп-часами;

– учитывайте все виды работ;

– примите меры для того, чтобы уменьшить переменное время “Ц”, т. е.: предусмотрите его производительное использование, используйте аутсорсинг – отдавайте работу партнерам или берите работу у них, улучшайте качество ремонта, мотивируйте персонал.

Высокая продуктивность рабочего времени – одно из главных условий рентабельности.

Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени – одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения – точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех сдельщиков. Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие – рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.

Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности улучшают условия труда и психологический климат.

Исчисленные за месяц продуктивные затраты времени являются основой для определения выручки сервисной службы, а значит, и обязательной составляющей в калькуляции новой расчетной часовой ставки.

Для определения затрат на зарплату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем. Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обучением, болезнями и каникулами, производительные затраты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще. Среднемесячные производительные затраты времени всеми рабочими в плановом периоде получаются, если умножить среднее значение для одного исполнителя на их количество. При определении производительных затрат времени учеников и рабочих, проходящих переподготовку, учитывают в соответствии с их фактическим использованием на работе.

Если владелец предприятия, мастер, старший механик и т. д. часть своего времени тратят на работу по основным заказам, то эта часть должна учитываться при определении производительных затрат времени. Если 5 автомехаников работают под руководством мастера, который 30 % времени участвует в выполнении заказов, то при определении производительных затрат времени расчетное количество автомехаников принимается равным 5,3.

Эффективность

Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.

Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.

Коэффициент эффективности (%) = Время, оплаченное по заказ нарядам / Фактические затраты времени (Затраченные часы “Ком” + Затраченные часы “Вну”).

При этом:

Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги / Стоимость нормо-часа.

Фактические затраты времени – затраченные часы “Ком” и затраченные часы “Вну” определяются по учету фактического времени на исполнение заказ-нарядов. Если оплаченное расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа, то эффективность = 5: 4 × 100 %= 125%

Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100 %. Если он выше 100 %, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100” 120 % считается нормальным, а выше 120 % – должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность – это скорее всего наспех выполненная работа, если нормативы времени не завышены.

Менее 100 % – эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате. Если коэффициент эффективности меньше 100 %, то производительные затраты времени больше времени, оплаченного заказчиками, а выручка – меньше плановой.

На эффективность труда влияют:

– скорость работы механиков;

– компетентность механиков;

– доступное оборудование цеха и техническая литература;

– задержки в расчетах отдела запчастей;

– дисциплина механиков в учете времени штамп-часами;

– задержки выяснения увеличения объема работ в ходе исполнения заказов.

Как положительно влиять на эффективность?

Нечеткое составление заказов:

– во всех сомнительных случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики с однозначным определением дефектов;

– заказ-наряд должен содержать подробные инструкции исполнителю с указанием операций и норм времени;

– в сомнительных случаях приводится описание неисправности со слов клиента: нужно указывать в чем, как часто и при каких условиях она проявляется.

Выполнение неучитываемых работ:

– выборочно проверяйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-наряд и учитываются при составлении счета;

– добейтесь, чтобы дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались в нем;

– при выполнении ненормированных работ их начало и окончание должны специально отмечать.

Недостаточная квалификация исполнителей:

– пользуясь сводкой показателей эффективности работы персонала, проверьте результаты по каждому исполнителю – это позволит провести целевые собеседования и, если понадобится, наметить меры по переподготовке кадров;

– выясните, нет ли среди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто;

– если причиной является недостаточная квалификация исполнителей, примите меры для их обучения;

– особые способности должны поощряться использованием исполнителя на соответствующих работах;

– хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригадная организация труда.

Отсутствие или неполнота инструктажа перед работой:

– перед началом сложных работ мастер должен обсудить предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем);

– у всех исполнителей должна быть возможность пользования технической литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.

Недостаточная оснащенность сервисного цеха:

– проверьте, не являются ли потери времени следствием недостатка или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно-измерительных приборов, подъемников или ремонтно-технической документации.

Неточный учет рабочего времени:

– добейтесь правильной регистрации затрат времени при записи вручную или посредством отметок штамп-часами;

– позаботьтесь о правильной обработке данных учета рабочего времени силами офисных служащих.

Завышенная доля подготовительно заключительного времени:

– проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на выдаче запчастей;

– проследите, чтобы инструмент, приборы, метизы и расходные материалы находились под рукой;

– внедрите четкую систему нумерационной разметки (по индексам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск нужного автомобиля;

– изучите возможность ускоренного выполнения краткосрочных заказов по упрощенной технологической схеме;

– при частых вынужденных перерывах в работе из-за отсутствия запасных частей примите меры по улучшению снабжения ими.

Затягивание работы по заказам из за отсутствия других заказов:

– контролируйте время исполнения заказов, особенно приходящихся на конец рабочего дня;

– контролируйте процесс распределения заказов.

Отсутствие старания в работе:

– к факторам, стимулирущим старание и повышающим эффективность труда, относятся не только его оплата, но и разнообразие выполняемых работ, а также нормальные отношения в коллективе.

Выполнение автомеханиками обязанностей мастера приемщика:

– диагностические работы должны, как правило, проводить мастера-приемщики, а не механики;

– позаботьтесь о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказ-наряды с необходимыми полнотой и четкостью.

Неудовлетворительная организация работы:

– мотивируйте механиков;

– тренируйте механиков;

– оптимизируйте оборудование цеха;

– увеличьте штат отдела запчастей;

– развивайте отношения между консультантами сервисными и механиками;

– улучшайте качество приемки автомобилей, чтобы избегать расширения объема работ в ходе исполнения.