Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Контроль деятельности

Без измерений и без планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников. Потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться. Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.

Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:

• удовлетворенность клиентов;

• динамика прибыли;

• устойчивость бизнеса.

Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.

Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе– чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии, или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.

Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг. Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. Некоторые параметры контроля для управленческих решений высшего руководства:

По сервису:

Е тенденции изменения средней реализация услуг на 1 машину при ремонте – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения обслуживаемого парка машин, нуждающегося в запчастях с учетом выбытия – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

Е тенденции изменения среднего количества ремонтов в месяц – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения коэффициента удержания клиентов – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения степени освоения рынка – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

По обеспечению запасными частями:

Е тенденции изменения средней реализации запчастей на 1 машину при ремонтах– график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения степени удовлетворения спроса на запчасти – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема запаса на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема неликвидов на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема продаж запчастей на единицу обслуживаемого парка – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема продаж по себестоимости – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

Е тенденции изменения объема валового дохода или прибыли по запасным частям – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

Такой показатель, как точка рентабельности (корреляция между валовым доходом и всеми расходами) – это точный индекс роста бизнеса. Предприниматель должен знать, при каком объеме товарооборота достигается безубыточность и появляется прибыль. На диаграмме точка пересечения линии продаж и линии всех расходов и есть точка рентабельности. Если продажи увеличились выше точки, появилась прибыль. Переменные расходы изменяются пропорционально увеличению или уменьшению реализации за период, они возникают как обеспечение выполнения реализации товаров и услуг. Постоянные расходы не зависят от объема сбыта.

Выручка в точке рентабельности = Постоянные расходы: (1 – Переменные расходы: Выручка)

Финансовые отчеты компьютерной системы

В хорошей системе[199]199
  На примере системы “Incadea”, www.intellect-service.ru


[Закрыть] есть встроенный генератор отчетов, позволяющий настроить любую форму для статистики и анализа. Генератор отчетов содержит дизайнер разделов, используемый непосредственно для компоновки данных на форме, и дизайнер форм запросов, используемый для создания и изменений форм запросов. Для анализа информации по финансовым счетам и сравнения ее с плановыми (бюджетными) показателями можно просматривать фактические значения финансовых операций в виде процентной величины отклонения от ранее установленных плановых показателей. Здесь же могут быть выполнены различные виды расчетов, которые невозможно провести непосредственно в Плане счетов, а также подводятся итоги по промежуточным группам счетов. В свою очередь, эти промежуточные итоги можно использовать при расчетах различных показателей по другим, более крупным группам счетов. Работая с отчетами, можно сравнивать данные по нескольким отчетам, гибко меняя расположение столбцов и активно используя формулы. При этом можно настраивать произвольные виды отчетов и несколько форм представления для одного и того же отчета.

Если оборот падает

Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины. Если уровень реализации услуг или товаров падает, сразу отнеситесь к этому как к серьезной проблеме, а не случайному скачку. Затем спокойно, но энергично действуйте, чтобы вернуться к прежнему уровню продажи и превысить его. Действуйте без промедления, не ждите утра, не откладывайте до понедельника, до первого числа или до начала квартала

Выясните причины спада:

Е если вы вели статистику и анализ, то сможете быстро определить, вызван ли спад вашими собственными ошибками или является следствием действия внешних обстоятельств;

Е проверьте состояние рынка, на котором работаете – возможно, появился новый продукт, который отнял у вас часть клиентуры, или упала покупательная способность населения;

Е если и у ваших конкурентов возникли те же проблемы, то причина – не в вашей работе.

Существенный фактор в любом виде бизнеса – сезонность спроса на товары или услуги. Если причиной спада оказалась слабая работа с клиентами – ищите надежные источники сведений о потенциальных потребителях вашего товара, повышайте уровень профессиональной подготовки сотрудников в части общения с клиентами, введите дополнительные стимулы и более эффективную систему мотивации для себя и сотрудников.

Логистика в автосервисе

Компьютерное обеспечение. Для эффективного управления крупным автосервисом или сетью сервисных станций необходимо следующее информационное обеспечение (базы данных, далее – БД):

БД знаний для логистического управления

БД знаний ведутся для обеспечения логистического управления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее высокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.

БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.

БД состояния производственных процессов. БД выполняемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

БД поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.

БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.

БД состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда ЛИС управляет логистической системой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.

Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.

Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.

Задачи для оптимизации логистики. Контроль качества сервиса потребителей:

– оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

– оценка соответствия уровня исполнения операций ожиданиям потребителей;

– оценка характера и типичности ошибок в работе;

– оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.

– определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет;

– разработка методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;

– определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам при сервисе – консультирование, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в эксплуатацию и т. д.

– разработка методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;

– разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;

– разработка методов сокращения сроков ремонта, оформления документов, расчетов, доставки;

– определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков.

Контроль процесса управления операциями:

– оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

– оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

– оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Контроль эффективности логистических операций. Издержки товародвижения, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления, включают:

– стоимость перевозки различными видами транспорта;

– стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

– затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

– расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

– издержки формирования и содержания запасов;

– “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;

– расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

– расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

– затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.

– административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Развитие деятельности

Стабильности в бизнесе не бывает.

Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.

Неизбежность развития

Когда ваша работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Бизнес, как живой организм, стремится развиваться.

В бизнесе никто не может удержаться на неизменном уровне – либо поднимается, либо тонет.

Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. Для развития нужна прежде всего его концепция. Например, для сервиса и торговли расширение деятельности возможно, главным образом, путем рассредоточения в пространстве точек торговли и обслуживания.

При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений:

– свертывание деятельности или направления из-за невыгодности;

– поддержание или медленное развитие бизнеса;

– активное расширение своей доли рынка.

Изменения стратегии могут предполагать необходимость

начала продажи новой продукции и оказания новых услуг, позволяющих получить дополнительный доход, например полный спектр услуг после реализации, максимальное задействование сети сбыта для продажи новых товаров и т. д.

У каждого дела есть естественный темп роста.

Если его не достичь, бизнес может захиреть.

Если двигаться слишком быстро – дело может пойти вразнос.

Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремления наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.

Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.

Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45~55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть.

Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы[200]200
  В. Я. Мехлис. Газета “Деловая Москва”. 2002. № 36.


[Закрыть]:

Когда и кем было создано предприятие?

С какого момента вы им руководите?

Каково количество занятых. На старте? Сегодня?

Динамика роста прибыли по годам в % (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т. д.

Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в % по годам (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т. д.

Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.

Куда вкладывалась прибыль в последнем году в %

– в развитие производства;

– в увеличение фонда оплаты труда;

– другое.

Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии:

– администрация города, района и т. п.;

– клиенты, потребители (покупатели);

– коммерческая структура или структуры;

– физические лица;

– другое.

Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.

Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?

Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования? (кредиты, субвенции и т. п.) Если “нет”, почему? Если “да”, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает? В % (может занимать).

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:

– по инициативе предприятия;

– в силу внешних обстоятельств.

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?

– по инициативе предприятия;

– в силу внешних обстоятельств.

Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?

Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги свой фирмы?

Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если “нет”, почему? Если “да”, кто или что инициировало эти изменения?

Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, % в год.

Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише, % в год?

Какова динамика роста издержек в вашей нише, % в год?

Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если “нет”, почему?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом?

Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юрлиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?

Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять – действительно ли вы хотите развивать бизнес, или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка.

Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.

Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов, они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.

Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.

Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации – деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация[201]201
  С 2006 г. почти все развитые страны должны ввести в действие законы о порядке утилизации автотракторной техники, снятой с эксплуатации (End-of-Life Vehicle Act). Ответственность за утилизацию таких машин возлагается на производителей техники.


[Закрыть] и т. п. Перспективные предпринимательские идеи порождаются либо глубоким увлечением какой-то работой, либо хобби, либо ощущением, что на рынке чего-то не хватает – размышления приводят к изобретениям новых услуг или товаров.

В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком, и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.

Естественные ошибки при оценке перспектив:

– в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

– в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. п.;

– непредвиденные, но в принципе предсказуемые события, последствия собственных действий и т. п.

Типичные неумения руководителей:

– формулировать цели своей фирмы;

– доводить общефирменные цели до задач подразделений и сотрудников;

– просчитывать свои решения на реализуемость;

– планировать многовариантно;

– обеспечить фактическое выполнение решений;

– использовать индивидуальные особенности работников.

Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники, даже при хороших заработках, уходят, потому, что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Продуценты автомобилей ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Они конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств – мотоциклов, рынке общественного транспорта. Сервисные мастерские конкурируют между собой на автомобильном рынке, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дистрибьюторов, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.

Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает – предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности, и мы производим продукцию в соответствии с ними).

Бизнес-процессы затрагивают внутренние механизмы деятельности предприятия во всех направлениях его деятельности, а также их взаимосвязи. Существует значительный разрыв между существующей практикой работы на рынке машин и той практикой, которой придется придерживаться для того, чтобы предлагать рынку конкурентоспособные товары и услуги. Как именно сократить этот разрыв – основной элемент любой стратегии. На основании глубокого анализа всех сторон работы предприятия стараются сбалансировать кратко– и долгосрочные цели предприятия, определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. Быстрое расширение бизнеса возможно, если удается осуществить скачок – предложить рынку заметный товар или сделать оригинальный маркетинговый ход. Для развития бизнеса весьма значимо умение находить и использовать связи, удачные случайности и обстоятельства.