Читать книгу "Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие"

Азбука финансовой безопасности

При работе на рынках с острой конкуренцией жизнеспособность компании невозможна без внедрения современнейших средств управления и производства. Для обеспечения надежной перспективы и успешного выхода из кризисных ситуаций необходима постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.

Совершенствуйте логистику:

Е периодически выполняйте аудит и анализируйте бизнес-устойчивость фирмы;

Е совершенствуйте управленческую структуру и технологические процессы;

Е развивайте компьютерную систему.

Оптимизируйте использование основных средств:

Е проанализируйте степень использования оборудования и площадей, возможность продать или сдать в аренду излишки;

Е законсервируйте неиспользуемое оборудование, составьте акт консервации, согласовав с налоговой инспекцией исключение стоимости этого оборудования из налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Е оптимизируйте использование каждого помещения;

Е продумайте варианты перевода разбросанных по городу подразделений в одно место с целью сокращения хозяйственных и других расходов, высвобождения помещений для продажи или сдачи в аренду.

Е рассмотрите возможности переезда всей или части фирмы в недорогой по стоимости аренды район, учитывая расходы, связанные с переездом, обустройством и рекламой нового места;

Е организуйте передачу выполнения части работ на сторону, чтобы не выделять для них помещения – например, пайка радиаторов, зарядка аккумуляторов и т. п.;

Е выясните, что выгоднее – приобрести новое оборудование или арендовать его;

Е полезным может быть пример независимых мастерских в США – там принято, что наемные механики поступают на работу и увольняются со своим собственным комплектом инструментов; чем квалифицированнее механик, тем больше выбор инструментов и приспособлений; эту практику можно использовать у нас при организации товариществ отдельных индивидуальных предпринимателей и любых фирм.

Меры для ускорения оборачиваемости денежных средств:

Е проверяйте кредитоспособность клиентов, ведите покупательскую и платежную историю клиентов, выполняйте анализ и оценку финансовой стабильности клиентов – данные для платежной истории и оценки кредитоспособности можно получить при помощи неформальных контактов с банками и другими партнерами клиента, а также неформальных мнений знакомых профессионалов, работающих в отрасли клиента, рекомендаций независимых аналитиков, новостей и отчетов специализированных агентств деловой информации;

Е введите критерии платежеспособности клиентов и установите для разных клиентов соответствующие критериям лимиты допустимого товарного кредита и периода рассрочки;

Е обяжите менеджера по продаже периодически выверять и корректировать категории клиентов, поставив оплату его труда в зависимость от поступления платежей от клиентов;

Е обсудите возможность продажи дебиторской задолженности банку – ему могут понадобиться рычаги для давления на соответствующих клиентов;

Е стимулируйте клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности привлекательной системой скидок и льгот, для чего:

Е определите минимально допустимый процент чистой прибыли – отношение чистой годовой прибыли, при которой ваша деятельность все еще рентабельна, к годовому объему продаж – это рубеж, за который отступать нельзя;

Е установите дополнительные скидки за предоплату, за платежи наличными, за оплату ранее согласованного срока: например, если по согласованным условиям клиент должен оплатить товар в течение 30 дней после поставки товара, а заплатит:

Е в первые пять дней – ему предоставляется скидка 3 %;

Е в первые десять дней – 2 %;

Е в первые пятнадцать дней – 1,5 %;

Е в первые двадцать дней – 1 %;

Е в первые двадцать пять дней – 0,5 %;

Е через тридцать дней – скидка не предоставляется;

Е при задержке платежа – взыскивается пени.

Оптимизируйте отток денежных средств:

Е оптимизируйте объемы и сроки заказов товаров, материалов и услуг для себя;

Е храните импортируемые товары на таможенных складах временного хранения почти до момента реализации для того, чтобы избежать преждевременной оплаты пошлин, НДС, а также постановки их на баланс компании и оплаты налога на имущество;

Е согласуйте с поставщиками способы оплаты, наиболее удобные по срокам и с минимальными надбавками за пользование кредитом;

Е найдите поставщиков с лучшими условиями платежей.

Е измените график инвестиций, чтобы отток денежных средств не ухудшал возможности осуществлять очередные платежи;

Е изучите варианты улучшения условий краткосрочного финансирования, предлагаемые банком;

Е попытайтесь согласовать изменение условий выплаты имеющихся задолженностей – отсрочка, снижение процентной ставки, дробление платежей или найдите возможность рефинансирования другим банком возврата кредитов;

Е переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;

Е если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструктуризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополнительных финансовых ресурсов;

Е отложите выплату дивидендов.

Оптимизируйте товарные запасы:

Е периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы ABC и XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на удовлетворение спроса;

Е сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков направления заказов на пополнение запасов;

Е реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к неликвидам запасных частей редкого спроса – это негативно скажется на последующих продажах таких деталей;

Е оптимизируйте исполнение производственных операций и документооборота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.

Оптимизируйте затраты:

Е оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы оплаты за качественные показатели результатов труда вместо количественных; разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить, на большее число сотрудников;

Е пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управления и сокращения затрат на оплату труда;

Е сократите общехозяйственные расходы – затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.

Оптимизируйте контроль движения денежных средств:

Е ежедневная сверка баланса наличных средств;

Е введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат утверждению руководством еженедельно или ежедневно;

Е наделение одного – двух руководителей полномочиями на разрешение выделения средств;

Е контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному менеджеру.

Повышайте качество менеджмента:

Е берегите квалифицированные кадры;

Е переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;

Е создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;

Е примите меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.

Е уточните компетенции – введите в должностные инструкции требования к профессиональной квалификации специалистов;

Е увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;

Е уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощрения за положительную динамику качественных показателей;

Е поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные решения.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

– внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

– экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

– ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

– чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

– непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.

Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетный объем таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов × планируемый процент дохода от инвестиций.

Процент ожидаемого дохода в развитых странах обычно принимают в размере 20~25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции.

Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. По образному выражению зарубежных торговцев, “бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек” – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и убыткам.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование запасов включают:

– расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;

– расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;

– издержки на проведение инвентаризаций,

– процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

– издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10~41 % стоимости запасов;

– стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Заготовительные расходы:

– выбор и оценка поставщиков;

– почтово-телеграфные, командировочные, представительские и др. расходы по закупкам;

– оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

– недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

– сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;

– затраты на содержание собственного транспорта.

Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи “Интернет”. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих “страницах”. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой.

В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Затраты по хранению включают:

– расходы на содержание складов;

– зарплата складского персонала;

– недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

– административно-управленческие расходы.

Ускорение оборачиваемости средств

Нередко кажется, что чем больше товара закупить, тем больше будет ожидаемая прибыль. Но на самом деле многое зависит от того, какой будет спрос и как долог период реализации.

Высокая оборачиваемость товаров и денег – залог работы без риска. В таблице можно видеть зависимость увеличения прибыли от ускорения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает объем реализации вдвое, а прибыль втрое.

Одна из причин низкой прибыльности в том, что слишком большие средства парализованы: излишки товаров на складе, много не используемого оборудования, ненужные здания. Все это – бездействующий капитал. Ценность оборудования или здания – в их использовании, а не в стоимости. Нет никакого смысла придерживать товар, кроме случаев, когда цены растут. Да и в этом случае прибыль больше зависит от скорости оборота, а не от цен. Выгоднее сделать 5 % прибыли за месяц, чем 30 % за год.

При дефиците оборотных средств самым важным фактором для управления ими является скорость оборачиваемости товарных запасов. Некоторые менеджеры, опасаясь возможной нехватки товаров, систематически создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приводит к излишним расходам и сокращению прибыли.

Товарные запасы являются наименее ликвидными краткосрочными активами, и это подвергает их опасностям, которым не подвержены другие статьи оборотных средств. Запасы – это замороженные средства, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство предприятий избегает больших запасов с низкой оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого предпочтительно иметь больше свободных средств путем ускорения оборачиваемости запасов. Фирмы стремятся увеличить оборачиваемость запасов, чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа “с колес”, без всякого хранения. Однако такая торговля многими видами товаров невозможна, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализируется фирмами.

Поскольку оборот товарных запасов находится в прямой зависимости от объема реализации, предприниматель должен использовать все возможные методы стимулирования сбыта и ускорения оборачиваемости товарных запасов.

Одним из методов стимулирования сбыта является либерализация условий кредита, с тем чтобы покупатели могли приобретать больше товаров в кредит. В случае если предприятие уже имеет больше дебиторской задолженности, чем она может себе позволить, финансовый директор может передать счета дебиторов факторинговой компании для продолжения продаж в кредит. Другим способом ускорения оборачиваемости товарных запасов является минимизация запасов. На основании учета и анализа движения товарных запасов следует рассчитывать показатели оборачиваемости товарных запасов, с тем чтобы определить, какой темп оборачиваемости является наилучшим для каждого наименования товара.

Применяются два показателя оборачиваемости товарных запасов:

Отношение чистого объема реализации к среднему объему товарных запасов – его получают делением годового объема реализации на стоимость товарных запасов по балансу.

Если полученный коэффициент слишком велик (по сравнению с предыдущим периодом или со средними данными), это показывает недостаточность запасов. Если же коэффициент слишком мал, это может означать, что товарные запасы чрезмерны или устарели и не пользуются спросом.

Отношение объема товарных запасов к чистому объему обо ротных средств получают делением стоимости товарных запасов, указанной в балансе на чистый объем оборотных средств.

Если это отношение показывает, что высокий процент краткосрочных оборотных средств вложен в товарные запасы, предприятие может столкнуться с недостатком оборотных средств и ему будет трудно выполнять свои обязательства в срок. Обычно отношение стоимости товарных запасов к объему оборотных средств не должно превышать 80 %.

Чем выше оборачиваемость запасов, тем меньше вероятность убытков из-за морального износа товаров и их порчи, тем выше ликвидность предприятия и предприятие может спокойно проводить операции с более низким коэффициентом ликвидности. Высокая оборачиваемость запасов требует более строгого контроля над запасами, обеспечивающего минимальные вложения средств в них. Достижение высокой оборачиваемости – нелегкая задача при торговле широкой номенклатурой товаров, поскольку приходится хранить на складах часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. Если для экономически эффективной торговли необходимо поддерживать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для обеспечения спроса на любую запчасть, которая может понадобиться для ремонта, необходимо хранить широкий ассортимент редко продающихся товаров, что тормозит оборачиваемость запасов.

Учитываются несколько видов оборачиваемости запасов: оборачиваемость каждого наименования товара в количественном выражении; оборачиваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп товаров разной степени спроса. К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются свои требования.

Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем “мертвых” и бездействующих, или “спящих”, запасов. К “мертвым” запасам относят товары, на которые вообще не было спроса в течение года, к бездействующим – товары, спрос на которые был случайным или очень редким. Получить точную картину средней оборачиваемости можно, только выявив и те, и другие. После избавления от этих запасов оборачиваемость возрастает.

Стоимость содержания запасов на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров меньшими партиями.

Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов.

Размещение у поставщика слишком большого числа срочных заказов может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.

Контроль и распределение запасов

Контроль уровня

Управление запасами успешно, если в каждый момент предприятие располагает необходимым для реализации количеством нужного товара. Не больше, не меньше, а именно столько, сколько нужно. Если ожидается повышенный объем сбыта и оборотные средства не лимитированы, то естественным является желание закупить товары впрок. Приятным кажется зрелище склада, полного товарами, готовыми к немедленной отгрузке. Но если цены на товары внезапно снизятся, после того как предприятие создаст избыточный запас этих товаров, предприятие автоматически теряет дополнительную прибыль, которую могло бы получить, если бы товары приобретались как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери прямо зависят от количества товаров и сроков их хранения.

Физическое и моральное старение и порча при хранении тоже влекут за собой убытки. Конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов товаров, капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание товаров. Не связывайтесь с тем, что нельзя продать. Лучше отказать покупателю, чем затовариться.

Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных задержек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработкой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения заказа от потребителя.

Запасы запчастей нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров. Основными элементами управления запасами в целях ускорения оборачиваемости являются: организационная структура сбытовой сети, спрос, стратегия управления, формирование и контроль запасов.

Высокоэффективная торговля возможна в настоящее время только при условии системной организации распределения и сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

Задачами стратегии управления запасами являются бесперебойная торговля при наименьших затратах и максимальном удовлетворении спроса. Все три понятия относительны и требуют установления критериев оптимизации системы управления, т. е. конкретных параметров, к которым следует стремиться.

Бесперебойная торговля понимается как выполнение заказов потребителей в объявленные в рекламе сроки – а значит, и своевременное пополнение запасов.

Наименьшие затраты – это соблюдение бюджета путем размещения заказов по наиболее выгодной системе. Снижение затрат на заказы, получение и хранение партий товаров достигается при следовании рекомендациям поставщиков относительно оптимизации объемов и сроков заказов.

Максимальное удовлетворение спроса – достижение установленного процента удовлетворения заказов по номенклатуре. Ни один поставщик не надеется на полное удовлетворение спроса ввиду невозможности хранения всей номенклатуры товаров даже в системе складов. Уровень удовлетворения спроса редко превышает 90–95 %, и этот конкретный уровень устанавливается каждым поставщиком для своей сбытовой сети как параметр стратегии управления запасами, влияющий на объем запасов и расходы по их содержанию.

При выборе стратегии главную роль играют издержки управления запасами.

Распределение запасов

Технологией многих нынешних компьютерных программ предусмотрено, что обработка заказов производится компьютером по мере поступления, причем все заказы находятся в равном положении и при нехватке количества товаров они достанутся заказчику, чья заявка поступила раньше. Это значит, что и собственный цех, и приоритетные клиенты, и любые сторонние заказчики равны в правах. Такая политика препятствует улучшению имиджа сервисного предприятия и развитию продаж.

Поддержание запаса товаров постоянного спроса по номенклатуре для исключения перебоев в удовлетворении заказов выполняется при помощи грамотного распределения запасов при обработке заявок потребителей и создания страхового запаса каждого товара. Для этой цели необходимо ввести (это постановка задач для программирования):

– обработку заказов сторонних потребителей не по всему наличию товаров, а по половине или другой доле – остальное должно быть резервом для цеха;

– специальный контроль и признаки распределения запаса для каждого товара – обработка разрешена по всему наличию, по половине наличия, по четверти наличия, не разрешена при наличии минимального запаса и т. д.

– каждому заказчику присвоить код важности в обработке заявок, например, цех – 1, приоритетные клиенты – 2, собственный магазин (если есть)– 3, прочие – 4, именно в такой последовательности.