Текст книги "Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере"

9.3. Ошибки и их причины

Что же нам мешает на пути карьеры? Самый главный враг нашего успеха – это наши же собственные ошибки. Откуда они берутся? Давайте попробуем разобраться в причинах проблемы, ибо именно в причинах чаще всего и лежат все нужные нам ответы. Причины ошибок кроются в наших ментальных моделях, которые создает наше сознание, чтобы истолковывать свой опыт, придавать смысл событиям и упростить сложную для понимания картину мира. Благодаря этим ментальным моделям наше существование становится более осмысленным, а понимание окружающего мира – целостным, но с другой стороны, эти же ментальные модели создают барьеры для эффективного осмысления событий и принятия оптимальных решений в сложных ситуациях. Выявление своих ментальных моделей поможет вам избегать «ловушек сознания». Ментальные модели не даются нам от рождения, они формируются в процессе жизни, укрепляются и поддерживаются с помощью различных инструментов.

Ошибаются все, если сомневаетесь, просмотрите учебники мировой истории еще раз, и вы поймете, что каждый великий правитель совершал массы ошибок (правда, они становятся особенно отчетливо видны с высоты прошедших лет). При всем многообразии ошибок их причины всегда кроются в очень ограниченном наборе факторов. Возьмите себе за правило при каждой неудаче анализировать причину последней, выявляя ее истинную подоплеку. Благодаря этому, возможно, вы в будущем сможете выстроить действия более плодотворно.

Вот все существующие причины ошибок, запоминайте:

1. Искажение – манипуляция фактами и событиями, придание им толкований, отличных от реальности. Мы часто толкуем события и факты так, чтобы они подтверждали наши сложившиеся убеждения. Например: «эта вещь дорогая, значит, она качественная», «сотрудник опаздывает, значит, он не ценит свою работу», «я не жадный, я бережливый» и т. д.

2. Конструирование – придумывание чего-то, что на самом деле отсутствует. Люди боятся неопределенностей и неясностей, этот страх заложен в естественной природе человека. Поэтому мы домысливаем и пытаемся придать смысл всему, что мы не понимаем или о чем не обладаем достаточной информацией. Основой для конструирования является вера людей в то, что все происходящее на свете имеет определенный смысл.

3. Обобщение – истолкование одного или нескольких случаев как типичных для целого класса явлений. Чаще всего мы экстраполируем свое представление о свойствах единичных представителей некоей группы объектов или явлений на всю группу. Типичным примером обобщения являются фразы: «все так делают», «вот всегда так» и тому подобные.

4. Вытеснение – отбор и фильтрование опыта, часть которого уходит из памяти. Каждый день на нас обрушивается огромное количество информации, и осознать и отложить в памяти ее всю не представляется возможным. Поэтому вся информация в нашем сознании проходит через фильтры, которые отбрасывают все, что не укладывается в наши представления и не соответствует нашим убеждениям и ментальным моделям. Обычно мы замечаем только то, что подтверждает нашу правоту и нашу точку зрения.

При том, что каждый человек способен ошибаться, совершать ошибки вообще – неотъемлемое свойство людей, не самое плохое. Более того, это нормально, важно другое. Критично важно вовремя понять по какому пути вы двигаетесь: верному и просто сделали один неправильный шаг, который можно исправить, либо же изначально выбранный путь неверен в принципе. В первом случае необходимо внести соответствующие коррективы и продолжить движение к намеченной цели, во втором – немедленно прекратить расходование ресурсов на бесплодные попытки и начать искать другой путь.

Ученые проверяют идеи с помощью экспериментов. Из них особенно ценны именно неудавшиеся, потому что они показывают, что в наших знаниях и убеждениях имеются какие-то пробелы, а значит, нужно еще что-то понять, наша теория пока неверна, она не подтверждается. Зачастую, если люди часто делают одну и ту же ошибку, ее надо считать правилом. Опыт, опровергающий наши ментальные модели, может служить особо ценным источником уравновешивающей обратной связи, если его адекватно учитывать. Когда происходит нечто непредвиденное, крайне неразумно упускать эту ценную возможность для корректировки наших представлений о мире. Проявите любознательность. Чего не хватает, что мы не учли?

Подавляющему большинству людей свойственно уделять чрезмерно много внимания событиям, которые дают нам усиливающую обратную связь, то есть подтверждают наши убеждения. На бытовом уровне мы предпочитаем задавать вопросы, на которые рассчитываем получить ответ «да». Когда события подтверждают наши представления, мы чаще всего спрашиваем себя: «Можно ли этому верить?» А когда практика их опровергает, мы задаем себе вопрос: «Должен ли я этому верить?» Замена одного слова сильно меняет наше внутреннее отношение. Оцените, как по-разному они влияют на наши внутренние оценки. Мы словно стараемся не замечать тех явлений, которые противоречат нашему опыту, в то время как именно такие явления представляют наибольшую ценность.

Отношение к своим ошибкам показывает уровень зрелости индивида. Спокойное хладнокровное отношение без душевного надрыва, анализ ошибок, стремление совершенствоваться и стать лучше, обратить результаты ошибки в свою пользу всегда вызывают уважение коллег.

9.4. Взаимоотношения с окружением внутри компании

Зачастую излишне самостоятельный сотрудник воспринимается окружением (а время от времени и собственниками бизнеса) как угроза. Это естественно, ибо часто личная преданность возникает у человека, не чувствующего в себе готовности безупречно выполнять функции, которые предусматривает его должность. Вывод напрашивается сам собой… Самодостаточность профессионала и его высокие требования далеко не всегда удобны руководителю. Профессионал привык оценивать коллег по результату, а не по понятиям и личному отношению. Он требует от других не меньшего профессионализма и судит обо всем с точки зрения интересов бизнеса. Увлеченность любимым делом – это бесстрашие выглядеть глупым или излишне дотошным в глазах обывателей. Для него важно профессиональное признание. Истинные профессионалы крайне чувствительны к незаслуженным обидам. Сотрудником же, который осознает свою профессиональную неполноценность, гораздо проще манипулировать. Человек понимает, что он занимает свою должность только благодаря расположению своего босса, и у него мало шансов получить аналогичную должность на открытом конкурентном рынке.

Вот тут и стоит понять два важных правила жизни:

Вы не стодолларовая банкнота, чтобы нравиться всем.

Хотите, чтобы вас всегда любили, – купите себе спаниеля.

Если учитывать специфику человеческой натуры, то даже в раю вряд ли все всем довольны.

Профессионал – это человек, который получает удовольствие от работы, поскольку это область его личностной самореализации. Профессиональная неудача для профи неприемлема, это смертный грех, он любыми средствами пытается ее избежать. Профессионал в области управления всегда выдающаяся личность, он сам по себе будет успешен независимо от фигуры вышестоящего менеджера или собственника компании, даже если для достижения успеха ему придется сменить (и возможно, не один раз) место работы. Рано или поздно профессионал найдет соответствующую ему систему или сам создаст ее. При этом, если профессионал работает в данной компании, значит, он верит в эту самую компанию, искренне считает ее способной достичь стоящих перед ней целей и никогда не предпримет каких-либо действий, которые, по его мнению, могут нанести ей вред, скорее он покинет компанию.

Лояльность же выражается не в личной преданности конкретной персоне начальника. Лояльность – это совпадение ожиданий и направления движения менеджера и компании, собственников бизнеса.

У каждой медали есть и обратная сторона. Не стоит забывать, что люди ломают ноги о кочки, а не о горы. Действуя без оглядки на реакцию окружения, вы рискуете нажить себе большее количество врагов, чем способны контролировать, и тогда ваша участь, по крайней мере в данной компании, решится достаточно быстро и совсем не так, как вы ее себе представляли. Поверьте, уцелеть в стае товарищей достаточно сложно.

Если вы обладаете взрывным и неуживчивым характером, помните об этой своей особенности и старайтесь контролировать себя, как при общении со своими подчиненными, так и в общении с коллегами. Многие высокопрофессиональные люди (зачастую этот высокий профессионализм существует только в голове оных) часто считают, что за их профессионализм все будут прощать им скверный характер. Какое-то время такая иллюзия может сохраняться, но в любой подходящий момент от вас избавятся и вздохнут с облегчением.

Никогда не отказывайте в удовлетворении личных просьб ваших сотрудников и коллег, если таковые находятся в рамках разумного и не задевают интересы компании. Вашему подчиненному сегодня нужно уйти с работы пораньше? У вас ничего горящего нет за таким сотрудником? Ну и пусть себе идет на здоровье. Зато когда возникнет реальная необходимость поработать за пределами рабочего дня, у вас будет моральное право «озадачить» такого сотрудника. Не забывайте, что просить всегда эмоционально тяжело, не пытайтесь изобразить на своем лице страдание от тягот выбора между удовлетворением просьбы сотрудника и вашим служебным долгом. Разумным человеком это будет воспринято как набивание вами собственной цены.

Когда же приходится просить вам самим, то делайте это вежливо и без претензий. Нормальный руководитель пойдет вам навстречу, если ваша просьба разумна. Имейте в виду, что никто не отменял правило выбора удачного времени для подачи просьб. Нет ни малейшего смысла лезть с личными просьбами «под горячую руку». Выбирайте время, когда шеф в нормальном расположении духа и располагает временем для обдумывания ответа вам. Разумно, если просьба излагается после отчета об успешном выполнении порученного вам задания.

Как вы думаете, какая категория сотрудников является самой осведомленной в среднестатистической компании: топ-менеджмент, финансы, кадры? Никто из них. Больше всех знают секретари, помощники, водители, курьеры и уборщицы. Такой объем информации, которым располагают они, вы никогда не получите, даже сложив вместе все, что знают топ-менеджеры, финансы, бухгалтерия и кадры с производством вместе взятые. Никогда не недооценивайте информированность обслуживающего персонала, они все слышат, все знают, все видят. По большому счету, при разумном использовании той информации, которой они обладают, можно не только «свалить» любого топ-менеджера, но и уничтожить любую компанию. Если бы мы занимались промышленным шпионажем, нашими первыми и наиболее ценными агентами были бы лица именно из обслуживающего персонала, они не на виду, на них зачастую просто не обращают внимания, зато возможности для получения информации у них воистину безграничны. Никогда не пренебрегайте «маленькими» людьми. Никогда не позволяйте себе унижать их, обиженная мышь может задрать сытого льва. Если вы научитесь использовать таких людей в своих целях, перед вами откроются такие двери, о которых вы даже не могли мечтать, и рухнут самые неприступные стены.

Пример. Не будем называть компанию, она вам известна. Итак, топ-менеджмент одной крупной компании, владеющей сетью торговых точек практически по всей России, вел себя с нижестоящим персоналом на редкость по-скотски. Такое отношение было даже вынесено на уровень корпоративной «культуры». Внутрикорпоративные информационные рассылки сопровождались крепкими нецензурными выражениями, общение с подчиненными выглядело еще более колоритно, о соблюдении трудового законодательства никто даже не помышлял. И вот пришли тяжелые времена, а именно у бизнеса возник ряд проблем, проще говоря, бизнес решили «перехватить» у собственника с применением всех возможных ресурсов, в том числе административного и с использованием правоохранительных органов. В такие времена в нормальных компаниях происходит естественная консолидация сотрудников, они сплачиваются единой задачей защиты бизнеса. Что же произошло в данном случае? Все случилось с точностью до наоборот, в соответствующие органы выстроилась настоящая очередь из работников совершенно разных рангов, чтобы «сдать» бывшее начальство, безусловно, из чувства «глубокой благодарности» за все пережитые годы обиды и унижений. Бывшим собственникам остается только гневно плеваться в объективы телекамер из Лондона, ожидая экстрадиции на родину, и как следствие, знакомства с другими камерами, уже не телевизионными…

Уже на этапе вступления в должность новый сотрудник обречен на массу сложностей: психологических, технологических, организационных. Давайте обрисуем примерную схему «входа» нового работника. В этом смысле показателен опыт многих западных компаний, которые придерживаются следующей схемы:

1. Набор работников – потенциальный работник нанимается в компанию.

2. Обучение перед началом работы – новый сотрудник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы.

3. Ориентация – нанятый на работу представляется коллективу.

4. Обучающая подготовка – в ее процессе сотрудник изучает особенности работы в компании.

5. Адаптацию – сотрудник адаптируется к условиям труда.

6. Оценка – оценивается весь процесс вхождения в должность, при необходимости определенные шаги повторяются или корректируются.

Перед началом работы сотрудника последний должен быть ознакомлен с процедурой и целями периода адаптации и получить четкие критерии оценки итогов этого периода.

Один из удачных примеров адаптации ключевого сотрудника в неблагополучную в плане управления компанию был продемонстрирован одним из авторов в известном российском холдинге. Автор попросил устроить его в компанию на две недели раньше своего официального вступления в должность на позицию консультанта. Он ходил, разговаривал, курил с сослуживцами, только первое лицо холдинга знало, кто он на самом деле. За это время будущий управленец понял, с кем надо дружить, кого нужно выгнать немедленно, кого на какое место переставить. Через две недели главный босс сообщил коллективу: «Коллеги, это ваш новый начальник, прошу любить и жаловать». Последующая эффективность его работы в данном холдинге была ошеломляющей.

Для руководителей также важно своевременно и четко определить полномочия подчиненных. Данный этап является исключительно важным при построении системы управления. Отсутствие четкого понимания, кто и за что отвечает и какие решения может принимать, приводит к катастрофическим последствиям. Наличие безвыходных/глухо заканчивающихся управленческих цепочек, дублирование полномочий, отсутствие ответственных за тот или иной процесс свидетельствуют об управленческой импотенции менеджмента.

Проиллюстрируем на примере.

Руководитель спрашивает у подчиненного:

– Почему в офисе отсутствует питьевая вода?

– Не было вашего распоряжения, и мы не решились продлить контракт с поставщиком, в конце концов, это же затратная часть бюджета, а у нас режим экономии…

– Что, я должен за вас все делать? Почему у меня все время спрашиваете – сами должны думать и делать.

– Через неделю: «Почему питьевая вода именно эта, а не другая, другая стоит дешевле – кто разрешил? Почему самоуправством занимаетесь?»

Круг замкнулся. Тупик.

Это ошибка не исполнителей, это проблема менеджмента. Никто не знает, какие решения он может принимать и в каких пределах. Грамотный генерал в первую очередь приводит в порядок свой штаб. Затем он организовывает управление солдатами, обеспечивает необходимыми для исполнения своего долга ресурсами и обучает их. И лишь когда все это уже сделано, когда нет недостатка в провианте и боеприпасах, он разрабатывает план кампании. После чего информирует офицеров об общем плане предстоящих военных действий, ставит конкретные задачи их подразделениям, убеждается, что каждый понимает свою роль в предстоящих событиях и что конкретно требуется от его подразделения. Новобранец на поле боя может гадать, с какого фланга ударит неприятель: с правого или с левого? Опытного солдата это не интересует. Он только твердо знает, что его оружие должно быть приведено в боевую готовность, вычищено, смазано, осмотрено и заряжено. Он знает, у кого, сколько и когда получать провизии, кто ставит ему боевые задачи, кому докладывать о замеченных маневрах противника, что и когда делать во время боя.

Искусство управления не сводится к умению перетасовывать бумаги и испещрять их всевозможными подписями, резолюциями и инициалами.

У одного из авторов в домашней коллекции «Дарвиновских документов» (как он их называет по аналогии с премией Дарвина) есть примечательная бумага. Эта служебная записка попала к нему, когда он руководил аппаратом небольшого суда на окраине нашей родины. Записка адресовалась председателю этого суда. Суть записки: у сотрудника закончился картридж с цветными чернилами для принтера, сотрудник просит согласовать покупку нового. В коллекцию эта служебная записка попала, поскольку она вернулась обратно к инициатору с… ДЕВЯТЬЮ визами и резолюциями. Дело в том, что в суде служило всего 12 человек, включая водителя и уборщицу. Стоимость картриджа составляла эквивалент трех-четырех гамбургеров в заведении быстрого питания.

Очерчивайте полномочия сотрудников как можно более четко. Все, что может быть понято неправильно, будет понято неправильно. Везде, где определение полномочий будет размытым, с течением времени вы обнаружите провал в работе из-за переваливания ответственности друг на друга.

Определяя полномочия, учитывайте индивидуальные личностные особенности и возможности своих подчиненных.

Обязательно назначайте одного ответственного сотрудника за каждую задачу. Если вы выходите к сотрудникам и, обращаясь ко всем им, говорите – «нужно подготовить отчет», будьте готовы к кому, что этот отчет не будет подготовлен никогда. То, что поручено «всем», абсолютно точно не сделает никто.

Говорите на одном языке со своими сотрудниками. Если вы сформулировали поручение так, что никто вас не понял, это проблема не сотрудников, а ваша. Обязательно проверьте, что подчиненные правильно и однозначно поняли и осознали круг своей ответственности и предстоящую задачу. А также что каждый из них знает, что нужно делать в любой конкретной ситуации.

Так объективно устроена жизнь, что существует целый ряд областей человеческой деятельности, где очень многое определяется персоналиями. При этом мы имеем в виду даже не пресловутый «административный ресурс», а уникальные знания и навыки тех или иных исполнителей. Практически в любом несистемном бизнесе есть ключевые фигуры, от которых зависит успешность бизнеса или даже физическая возможность осуществлять его в принципе. Такие специалисты всегда будут являться для вас «слабым звеном». Разумеется, что вы как грамотный руководитель всячески будете стремиться обезопасить бизнес и нивелировать влияние таких людей. Дело даже не в том, что такие работники зачастую подвержены «звездной болезни», людям также свойственно болеть, уходить на пенсию, умирать, в конце концов. Вы же не желаете, чтобы все рухнуло только потому, что уникальный Иван Иванович ушел работать к конкуренту или просто решил сменить сферу деятельности? Такие угрозы необходимо предвидеть заранее и иметь адекватную замену Ивану Ивановичу. Таких нет на рынке? Учите сами. Включайте потенциальную замену в работу в один комитет с Иваном Ивановичем, пусть перенимает опыт.

Часто такие сотрудники не горят особым желанием делиться своими знаниями, умениями и навыками с коллегами. Всеми доступными средствами необходимо транслировать их уникальность другим работникам. Введите доплату за наставничество и сделайте таким образом, чтобы, с одной стороны, уникальным специалистам приходилось делиться своими знаниями, а с другой стороны, остальные сотрудники были вынуждены эти знания перенимать.

В случае если сотрудник все-таки заболел «звездной» болезнью, есть только один путь – немедленное удаление из коллектива. Как бы это ни было сложно и какие бы затраты ни повлекло за собой. Звездная болезнь крайне заразна, а лечение возможно только одним методом, хирургическим.

Безусловно, мы за принцип равных возможностей, не приемлем дискриминацию по половому признаку и все прочее. При всем этом, если вы действительно грамотный руководитель, то просто обязаны учитывать некоторые особенности, отличающие психологию мужчин и женщин.

Показателен один известный эксперимент.

Преподаватели юриспруденции в одном из университетов США для иллюстрации реального существования гендерных различий в способе мышления сняли небольшой учебный фильм. Сюжет фильма следующий. Комната, в ней стол. За столом спиной к зрителю сидит женщина. На столе свадебная фотография, что-то еще.

Женщина достает из ящика стола маленькую зеленую шкатулку, открывает (зритель не видит, что внутри), вздыхает, начинает тихонько всхлипывать, берет свадебное фото, кладет его изображением вниз. В это время за дверью комнаты слышны приближающиеся шаги и мужской голос: «Дорогая! Ты там?» Женщина быстро закрывает шкатулку, засовывает ее глубоко в ящик стола, запирает ящик, ставит обратно фото. Входит мужчина.

После просмотра студентов просили письменно ответить на вопрос: «Что прячет героиня фильма от мужа?» Ответы женской части аудитории были самыми разными – от тривиальных «наверное, какое-то воспоминание о первой любви», «письмо от любовника» до совершенно невероятных предположений типа сверхсекретного микропроцессора, который она стащила у мужа.

Правильных ответов был один на пять тысяч студенток.

Девяносто процентов мужчин-студентов давали правильный ответ: «Зеленую шкатулку».

Итак, вы все еще отрицаете, что гендерные отличия существуют? Да? А вы видели мужчин, которые бы уходили в декретные отпуска (именно декретные, а не по уходу за ребенком)? Ну а если нет, то будьте добры учитывать гендерные особенности.

Так, например, по общему правилу (из которого существует масса исключений):

Женщины более предрасположены к вербальному взаимодействию (проще говоря, словоохотливы), мужчины же более подготовлены для действия и конкуренции. Для женщин важно, чтобы их точка зрения была понятна тем, на кого они хотят влиять, отсюда проистекает бóльшая склонность женщин к разговорам.

Женщины легче обращаются с временными параметрами, а мужчины – с пространственными.

Женщины более чувствительны, у них более развит слух, в 10 раз больше тактильных рецепторов кожи (для них большое значение имеют прикосновения) и тонкое обоняние.

А вот зрение лучше развито у мужчин.

Женщины более склонны к скрытому манипулированию: «Я не буду спорить с мужчиной, я просто сделаю так, что он будет думать, что это он сам решил».

Благодаря склонности проявлять свои эмоции женщины переживают стрессы слабее, нежели мужчины, которые в большинстве случаев блокируют проявление чувств. У сильного пола существует табу, неосознанный запрет на то, чтобы казаться слабым, попросить сторонней поддержки.

Женщинам легче подчиняться мужчинам, которые выше их по должности (по аналогии с семьей). Но если женщины добиваются успеха или находятся в процессе восхождения по карьерной лестнице, ситуация меняется диаметрально противоположно.

Эволюционное объяснение таких различий в том, что, как известно, из древней истории, мужчина был больше приспособлен к охоте, борьбе, конкуренции, преследованию добычи или врага; в то время как женщина занималась выхаживанием детей, их образованием, пребывала в замкнутом пространстве пещеры/ юрты/населенного пункта и тому подобное, а потому вынуждена была прибегать к вербальному взаимодействию, к постоянному сотрудничеству и сосуществованию с другими членами сообщества.

Учитывая и типизируя особенности ваших сотрудников, не стоит ограничиваться только гендерными особенностями. Условно всех людей можно разделить на две большие группы – интровертов и экстравертов. Интроверты сосредоточены на своем внутреннем мире, черпают энергию и силы в уединении и больше нацелены на размышления, чем на действия. Экстраверты же, напротив, сосредоточены на окружающем мире и людях, черпают энергию в общении и зачастую сначала действуют, а потом уже размышляют.

Интровертам и экстравертам присущ и разный стиль работы. Интроверты лучше работают в одиночку, чем в группе, лучше выражают мысли письменно, чем устно, глубоко погружаются в работу, основательны и вдумчивы, отличаются большой способностью к концентрации, по возможности избегают конфликтов и не любят сильно рисковать. Экстраверты склонны принимать быстрые решения, многозадачны, склонны к риску, наслаждаются соревновательным духом и очень чувствительны к поощрениям – деньгам и статусу. Интроверты предпочитают слушать и собирать информацию, экстраверты любят свои идеи и с удовольствием будут отстаивать их в спорах и дискуссиях.

Психологами замечено, что, вопреки расхожему мнению, интроверты могут быть отличными руководителями. Идеальным сочетанием будет связка – «руководитель интроверт, сотрудники экстраверты» или «руководитель экстраверт, сотрудники интроверты». Руководитель-экстраверт станет для своих сотрудников неким «мотором», объединяющим лидером, особенно успешно это будет происходить, если руководитель будет прислушиваться к своим сотрудникам. Руководитель-интроверт благодаря отсутствию стремления к доминированию, открытости новым идеям и предложениям, умению слушать сможет стимулировать сотрудников-экстравертов проявлять еще бóльшую активность, и работать с большим энтузиастом.

При всем этом не стоит забывать, что в чистом виде экстраверты и интроверты практически не встречаются.

Приведем бытовой пример, очень наглядно демонстрирующий важность взаимопонимания. Соседу одного из авторов понадобилось осуществить на участке возле своего дома некоторые сварочные работы. Сварочный аппарат у него был, только вот он сам варить металл не умеет. Что делает большинство людей, проживающих в Москве, которым срочно понадобились сварщики/каменщики/плотники и так далее? Москвичи ответят мгновенно – вперед на Ярославское шоссе и нанимай кого душе угодно. И вот наш герой приступает к найму сварщика. АВопрос, обращенный к группе работяг очень среднеазиатской внешности: «Кто умеет варить?» Спешно выходит молодой человек, заявляет, что варит лучше всех, так варит, что «хозяина будет век его вспоминать» и т. д. и т. п. Цена обговорена, сосед привозит трудового гостя столицы на свой участок, обозначает фронт работы и вручает сварочный аппарат, при взгляде на который в глазах славного сына очень средней Азии появляется немой вопрос и недоумение. «Хозяина, я этот шайтан-коробка первый раз вижу. Вот плов сварить или кашу – это пожалуйста, я повар».

КРАТКАЯ ПАМЯТКА О СРОКАХ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

«Сегодня» – завтра.

«Завтра» – напомнить завтра, что уже сегодня (см. «сегодня»).

«В течение недели» – в следующую среду.

«В течение недели, но до выходных, пожалуйста» – в понедельник.

«Через две недели» – месяц*.

«Месяц» – неопределенная, очень большая величина времени.

«Три месяца» – три неопределенные, очень большие величины времени.

«К осени» – когда выпадет снег. Снег выпадает каждый год, поэтому «к осени» является наиболее благоприятным сроком, пропустить который практически невозможно.

«Через год» – не используется, т. к. есть «к осени».

____________

* Популярно заблуждение, что две недели – это 14 дней. Это не так. Две недели – это 14 дней + «в течение недели» (ибо вторая неделя еще не кончилась) + завтра («один день погоды не сделает»). В особых случаях отсчет «двух недель» начинается со следующего понедельника, так выигрывается еще несколько дней.

Если повезет, то в результате выходит месяц срока и опоздание всего на один день («завтра»).

Что в первую очередь делает опытный полководец, прибыв в район ведения боевых действий? Правильно. Он изучает обстановку, расстановку сил, наиболее опасные направления, перспективные с точки зрения стратегии плацдармы. Ваша задача, по сути, та же. Будет большой ошибкой полагаться исключительно на информацию, получаемую из изучения существующих официальных документов компании, ибо эти документы никогда не отражают мысли и соображения сотрудников, не описывают существующие проблемы и сбои в работе, редко описывают, как же процессы происходят в реальности и так далее. Зачастую они отражают сугубо желаемое, а не действительное. Всегда лучше то что называется «пощупать реалии своими руками». Не ограничивайтесь общением с верхним уровнем руководителей, они часто могут идеализировать бизнес-процессы, проходящие в компании, не владеть информацией об узких местах и инструментах, используемых в конкретных процессах.

После сбора информации есть смысл визуально схематично изобразить, как же происходят процессы на самом деле, и проанализировать получившуюся схему в сравнении с существующими в компании регламентами, таким образом, вы осознаете не только то, что прописано в документах, но и все нюансы реального положения дел. А это, как говорится, «две большие разницы».

Бизнес-процессы, разумеется, строятся и описываются исключительно из соображений «как надо и как будет», а не как есть, но сбор общей необходимой информации о ситуации «как есть» также необходим – для того, чтобы оценить имеющиеся в распоряжении ресурсы, эффективность их использования, сильные и слабые стороны сложившейся системы и направление движения к совершенствованию, способы осуществления оптимизации.

Вся история человечества доказала, что любой успешный руководитель имеет альтернативный официальному путь получения информации. Как любое государство всегда следит за настроениями своих граждан, а зачастую и манипулирует ими, так и вы ОБЯЗАНЫ знать, что происходит в вашем коллективе. Любые государственные перевороты, гражданские войны и тому подобные неприятные явления возможны только при жесткой конспирации на начальном этапе. Не имея информации о том, что происходит непосредственно вокруг вас, вы обрекаете себя на роль свергнутого монарха.

Вторая причина, по которой имеет смысл привлекать «неформальных» помощников, – через них вы сможете легче проводить необходимые вам изменения, а также передавать информацию вниз в нужном вам контексте. Если вы не будете передавать информацию надлежащим образом, это сделают за вас, и какая именно и в каком виде информация будет передана без вашего участия, вы узнаете последним.

Приложите максимум усилий к тому, чтобы не дискредитировать ваших осведомителей. Не используйте осведомителей для трансляции информации вниз, для этого есть другие агенты влияния – активисты.