Текст книги "Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере"

Только посредством осведомителей и агентов влияния вы сможете управлять слухами, а делать это необходимо, стихийно возникающие слухи зачастую опаснее любого внешнего врага или конкурента. Не тешьте себя мыслью, что у вас в компании слухи не практикуются, в том или ином виде они есть везде, где есть более двух человек. Не забывайте, что солдат спит спокойно только тогда, когда часовые выставлены.

Также помните о том, что формальные и неформальные каналы коммуникации тесно связаны между собой и также являются частью системы. Чаще всего чем более закрытыми, строгими и формализованными будут формальные каналы коммуникации, тем более широко распространенными, интенсивными и хаотичными будут неформальные.

Помимо прочего, вы должны получить максимум информации обо всем и всех, что/кто вас окружает. Ваша цель на новом месте – как можно быстрее и точнее определиться кто есть кто, разделив коллег на следующие категории.

По объему властно-распорядительных полномочий:

Формальные реальные лидеры.

Неформальные реальные лидеры.

Формальные лидеры, не обладающие полномочиями («свадебные генералы»).

Офисный планктон (не обладают ни формальными полномочиями, ни неформальным авторитетом).

По уровню профессионализма:

«Звезды».

Стремящиеся ими стать и реально обладающие способностями и возможностями к этому, отчасти также «крепкие середнячки».

Случайные в своей профессии люди (к сожалению, во всех сферах деятельности таких статистическое большинство).

Клинические, неисправимые идиоты (от них тоже никуда не денешься, они также присутствуют везде, ну или, по крайней мере, расставлены так удачно, что на них постоянно наталкиваешься).

По вектору движения карьеры:

Восходящие «звезды» и «рабочие лошадки».

Нисходящие авторитеты (зачастую это бывшие «звезды», собирающиеся уходить на покой или покинуть данную конкретную компанию).

«Пофигисты» (эти просто живут своей жизнью, все их основные интересы лежат вне работы, они работают от звонка до звонка в самом лучшем случае). Основной девиз таких: «здоровый сон не только продлевает жизнь, но и сокращает рабочее время». или назначаются виновными).

По степени активности:

Имеющие сильное желание и действующие для его удовлетворения (например, хотят получить образование и для этого учатся).

«Козлы отпущения» (например, в данный момент не имеющие денег для получения образования, но пытающиеся эти деньги получить, после чего намереваются заполучить желаемое образование).

Имеющие желание, но никогда не действующие для его удовлетворения (зачастую у таких имеется множество псевдообъективных причин: сейчас нет времени, потом, слишком устал, вот отдохну, и тогда… и т. д.).

Не имеющие желания и не действующие, тут все очевидно, и объяснять ничего не нужно. Они довольны тем, что есть, и большего не хотят, часто это «пофигисты» из предыдущего параграфа.

По уровню опасности (в порядке увеличения):

Предсказуемые адекватные коллеги.

Стрелочники (эти всегда в случае неудачи ищут виновных вокруг себя и указывают на них, причем они прекрасно понимают реальную ситуацию, просто пытаются отвести от себя удар). Сюда же отнесем и хронических интриганов – встречаются, в том числе, и среди весьма образованных людей. Как правило, они очень честолюбивы и не обременены никакими принципами, им наплевать на всех, кроме себя. Причины и мотивация их действий могут быть весьма различными.

Чрезмерно импульсивные, склонные к истерии и необдуманным действиям коллеги.

Непредсказуемые и неадекватные руководители (эта категория представляет наибольшую опасность, ибо нет ничего хуже активной, зачастую воинствующей глупости, своего рода обезьяны с гранатами).

Итак, ваш круг основного общения и интересов вам уже ясен? В идеале исключительно верхние строки из каждой категории. Но жизнь есть жизнь, и в ней нет ничего идеального, внимательно проанализируйте ваше окружение: чем оно выше по приведенной градации, тем у вас больше шансов добиться успеха.

Системный образ мышления отрицает необоснованный постулат о том, что целое всегда равно сумме его частей. Те, у кого в семье сложные отношения, часто думают, что если бы только один человек из семьи изменился, нормальная жизнь сразу бы наладилась. Ничего подобного. Гармоничная и счастливая семейная жизнь всегда результат отношений между всеми членами семьи. Здоровье человека зависит от слаженной работы всех его органов. Действительно дружная команда, как в спорте, так и в бизнесе, достигает намного лучших результатов, чем группа разрозненных людей, действующих каждый исключительно в своих интересах. Соответственно, коллектив, состоящий из самых талантливых в мире индивидов, мало чего сможет достичь, если они не смогут работать вместе для достижения общей цели. Чтобы создать команду, недостаточно собрать всех лучших игроков, необходим синергический эффект. Если отдельные игроки окажутся несовместимы, результаты могут быть воистину чудовищны.

Кроме того, системное мышление отвергает и идею о том, что можно оценить эффективность человека, не зная системы, к которой он принадлежит и частью которой он является. Фундаментальный принцип системного образа мысли заключается в том, что поведение систем определяется, прежде всего, их структурой. При различных условиях в различных системах люди с абсолютно разным набором личных и профессиональных качествах будут «звездами». Даже если мы исключим личностные характеристики, то в ситуации кризиса и в ситуации рутинной работы наиболее эффективными будут разные типы руководителей.

При благоприятных условиях в системе кто угодно может оказаться «звездой», но при этом мы продолжаем судить о людях, особенно в бизнесе, так, будто они существуют сами по себе, вне мощнейшей привязки к окружающей обстановке. Менеджера могут обвинить, что он действовал неправильно, хотя на самом деле у него просто не было нужной информации из-за несовершенства работы сотрудников в другом подразделении. А те могут заявить, что виной всему – методы сбора данных, которые должны обсуждаться всеми, в том числе и провинившимся менеджером. Получилось, что винить нужно систему. Поэтому если вы ищете виноватого в ее пределах, то закончите тем, что сами им и окажетесь, впрочем, как и все остальные, а причина тому – петли обратных связей и причинно-следственных отношений. За редким исключением, никто не приходит на работу с намерением что-то испортить, навредить, но структура системы может не позволить выполнить работу хорошо. Если руководство начинает «поиск виновных», оно найдет, кого уволить, на их место возьмут других, но лучше от этого не станет. Именно в этом случае мы сталкиваемся с многочисленными сетованиями менеджеров о том, что «хорошего сотрудника найти невозможно», или «пять менеджеров работали на этом месте, и ни один не справился с задачей». Если такая ситуация происходит, значит, менеджер упускает из своего внимания законы, по которым существуют системы.

Чем искать вредителей и пытаться заменить их кем-то исключительно выдающимся, многократно полезнее организовать работу системы таким образом, чтобы с поставленными задачами могли справляться самые обычные люди. Результаты в первую очередь зависят от структуры системы. Для улучшения результатов работы системы необходимо изменять саму систему и ее структуру.

Возьмем живой пример. Люди, хорошо знакомые с экономической теорией, знают, что при росте объемов производства или продаж накладные затраты на единицу продукции, равно как и их доля в общих издержках, должны снижаться. Это означает, что при росте выпуска продукции, скажем, на 50 % накладные могут вообще не прирастать, а если и вырастут, то на сумму существенно ниже этих 50 %. Но это в теории, ну а на практике дело обстоит по-другому.

Приведем несколько иллюстраций к этой теме. Например, рост за счет оплаты труда. Какой начальник не хочет, чтобы у него было больше подчиненных? Пусть будут – всегда пригодятся. В конце концов, чем больше подчиненных, тем «круче» босс. Посмотрим на технику воплощения задумки в реальность. Бюджет подразделения утвержден, финансовый год начался. По прошествии нескольких месяцев с начала года надо отправиться к генеральному директору и, демонстрируя последнему горькие слезы и обильные сопли на опухшем от перманентных переживаний за будущее компании физиономии, выражая собой предел хронического недосыпа от навалившейся важнейшей работы при катастрофическом недостатке персонала, подвести его к мысли о том, что необходимо взять еще пару человек, иначе все дело встанет и выполнение финансового плана находится под угрозой срыва. Поскольку появляются новые сотрудники, можно переделать организационную структуру и штатное расписание, перевернув все и поменяв местами, но главное – увеличив фонд оплаты труда, например, апеллируя к некой абстракции под эфемерным названием «рынок труда». Мол, на этом самом рынке менеджеры/бухгалтеры/юристы нынче в цене поднялись, мы по зарплате отстаем, надо всем прибавить, а то все разбегутся, и мы планы не выполним. Достигнув таким образом промежуточной цели, можно приступать к главной – подумать о себе. А то ведь как получается? У моих подчиненных зарплата почти как у меня, а моя ответственность, она то многократно более их будет! Надо аккуратно довести по разным хитрым обходным каналам информацию об этой вопиющей несправедливости до надлежащих ушей. В результате к новому финансово-бюджетному периоду вы оказываетесь с абсолютно объективно более высокими накладными расходами, чем в первоначальном бюджете, но в этом нет никакой вашей вины, это «суровая правда жизни». Все изменения приняты и согласованы надлежащим образом с вышестоящим руководством, и новый уровень накладных расходов принимается как факт при планировании следующего бюджетного периода. Ну как, повторим всю процедуру еще раз, уже в следующем году?

Теперь понятно, откуда в так называемых «государственных корпорациях» такие бюджеты? Можно пойти еще более простым путем. Просто при формировании бюджета закладывается рост накладных расходов по всем статьям, естественно, в более высоких пропорциях, чем рост производства и продаж. Противоречие с экономической теорией оправдать не сложно. Мы растем, и нам надо вкладывать в свое развитие. И вообще, это не накладные расходы, а по сути – инвестиции в наше будущее, как же без инноваций-то? Только вот какие же это инвестиции, и уж тем более инновации?

Распределение бюджетов и ценных ресурсов – это только один из аспектов, предопределяющих возможные конфликты интересов между различными бизнес-подразделениями. Таких аспектов бесконечное множество, начиная от распределения интересных проектов и компетенций, заканчивая межличностными отношениями руководителей и сотрудников отдельных подразделений и служб.

Представьте себе компанию с излишне авторитарным и упрямым руководителем (зачастую такие лидеры, как ни странно, весьма внушаемы). Один из руководителей компании, ответственный за направление деятельности, не выполнил какую-либо реальную или мнимую задачу. Руководитель спрашивает о причинах и, естественно, начинает слегка выходить из себя. Что чаще всего происходит в такой ситуации? Абсолютно точно, именно «перевод стрелок». На кого? Да на кого угодно, при этом желательно чтобы жертва не присутствовала на «разборе полетов».

– Почему не выполняется производственный план?

– Большая проблема с поставкой комплектующих, болты ждем по месяцу, в итоге простои, объем производства неизбежно падает.

– Ах, снабженцы, ну сволочи… Звонок секретарю – найти начальника отдела снабжения. Пока его ищут, ситуация накаляется еще больше. Когда поиски начальника отдела снабжения только были начаты, генеральный директор удовлетворился бы простым внушением, но к моменту, когда его находят – это уже Кама-сутра в действии.

– Иванов, туда-сюда, почему у тебя срок поставки болтов месяц? Ты молчи, не перебивай. Какого… Да я тебя… Да ты…

В итоге решение: в недельный срок принять меры и доложить об исправлении ситуации.

Все. Начальник производства всех развел и может дальше жить спокойно. Через какое-то время начальник отдела снабжения приходит с документами, из которых следует, что реальный срок поставки комплектующих три дня. Ну и что? Это уже ничего не изменит, потому что он уже назначен виновным во всех бедах, а генеральный директор своего мнения не меняет, потому что никогда не ошибается. Поэтому несчастный начальник отдела снабжения выслушивает еще раз все упреки и обвинения в свой адрес и, вытирая сопли, идет дальше работать.

На практике избежать подобных инцидентов не так уж и сложно. Стоит только точно определить границы компетенции различных подразделений и сотрудников. В этом помогает составлении таблицы, в которой четко оговаривается, кто и в каких областях принимает решения, в пределах каких ограничений, кто и какие документы подписывает. Приведем пример некоей абстрактной подобной таблицы:

МАТРИЦА ПОЛНОМОЧИЙ

(ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ПОДПИСАНИЯ ДОКУМЕНТОВ)

Генеральный директор

(ГД)

Управляющий директор

(УД)

Административно-финансовый директор

(АФД)

Директор по производству

(ДПр.)

Главный бухгалтер

(ГБ)

Директор по персоналу

(ДПерс.)

В отсутствие

В отсутствие

В отсутствие

В отсутствие

В отсутствие

В отсутствие

Организационные вопросы компании

Определение стратегии и структуры компании

УД или АФД по согласованию с ГД

Оперативное управление компанией

АФД

Административные и финансовые организационные вопросы

УД

Вопросы организации производственного процесса

В рамках проекта – лицо, ответственное за конкретный проект, межпроектные вопросы – ДПр.

Определение учетных политик, Утверждение форм и сроков отчетности и т. д.

Заместитель главного бухгалтера

Текущие кадровые и организационные вопросы по персоналу, закрытие вакансий. Утверждение кадровой политики и процедур, организация работы отдела персонала

Инспектор ОК

Подписываемые документы:

– Приказы Генерального директора по организационным вопросам

– Приказы по организационным вопросам

– Приказы по организационно– административным и финансовым вопросам

– Протоколы совещаний по производственным вопросам

нет

нет

Сделки, финансы и бухгалтерский учет

Сделки на сумму от 1 млн.

УД или АФД по согласованию с ГД

Сделки на сумму до 1 млн.

АФД

Одобрение всех сделок

ГБ

нет

нет

Текущие вопросы бухучета и отчетности

Выдача справок, уведомлений, заявок и т. д. в отношении сотрудников

Инспектор ОК

Подписываемые документы:

– Учредительные документы

– Договоры от 1 млн.

– Гарантийные письма и любые обязывающие компанию документы на сумму от 1 млн.

– Заявки на получение наличных денег в подотчет от 1 млн.

– Заявки от сотрудников на предоставление беспроцентной возвратной финансовой помощи от 100 тыс.

– бухгалтерские отчеты

– Договоры до 1 млн.

– Гарантийные письма и любые обязывающие компанию документы на сумму до 1 млн.

– Договоры до 1 млн.

– Гарантийные письма и любые обязывающие компанию документы на сумму до 1 млн.

– Заявки на получение наличных денег в подотчет до 1 млн.

– Заявки от сотрудников на предоставление беспроцентной возвратной финансовой помощи до 100 тыс.

– Акты выполненных работ

нет

– Заявки от сотрудников на получение аванса за отработанный период

– Служебные записки по поводу начисления и выплаты заработной платы, выдачи и получения спецодежды и спецобуви

Акты, справки,

отчеты, заявки в департамент труда, уведомления в отношении сотрудников

Кадры

– Прием, увольнение и перевод

сотрудников от начальников отделов и выше, а также экспатов

– Предоставление отпусков сотрудников от начальников отделов и выше, а также экспатов

– Принятие решений о наложении и снятии взысканий на лиц, перечисленных в данной таблице

УД или АФД по согласованию с ГД

Прием, увольнение, перевод и отпуска сотрудников до начальников отделов, за исключением экспатов и производства

– Предоставление отпусков любым сотрудникам, кроме производственного персонала

– Принятие решений о наложении и снятии взысканий на любых сотрудников, кроме производственного персонала

АФД

Согласование приема, увольнения, перевода и отпусков

сотрудников от начальников отделов и выше, а также экспатов, кроме производства

ДПерс.

Подбор производственного персонала.

Прием, увольнение, перевод и отпуска производственного персонала уровнем до начальников отдела, за исключением экспатов, по согласованию с ДПерс.

– Предоставление отпусков производственному персоналу уровнем до начальников отдела, за исключением экспатов

– Принятие решений о наложении и снятии взысканий на производственный персонал

Лицо, ответственное за конкретный проект совместно ДПерс.

нет

нет

Согласование приема, увольнения, перевода и отпусков

сотрудников от начальников отделов, экспатов, дисциплинарные взыскания, поощрения, и.т.д.

Инспектор ОК

Подписываемые документы:

Заявления на прием, увольнение и отпуска указанных лиц

Приказы на прием, увольнение и отпуска любым сотрудникам, кроме производственного персонала

Приказы на прием, увольнение и отпуска любым сотрудникам, кроме производственного персонала

– Резолюции на резюме

– Приказы на прием, увольнение, перевод и отпуска производственного персонала уровнем до начальников отдела, за исключением экспатов,

– Приказы на отпуска производственному персоналу уровнем до начальников отдела, за исключением экспатов

– Приказы о наложении и снятии взысканий на производственный персонал

нет

Отчеты, заявки, справки с места работы и т. п.

Производственные вопросы

Принятие решения о старте нового или прекращении (завершении) имеющегося проекта

УД или АФД по согласованию с ГД

Принятие решений о стратегии реализации проектов

АФД

Принятие решений, связанных с финансированием проектов на сумму до 1 млн.

ГБ

Принятие решений по текущим вопросам реализации проектов, в том числе: перевод производственных сотрудников с одного обьекта на другой, пропуска и т. п.

Лицо, ответственное за конкретный проект совместно ДПерс.

нет

нет

Согласование переводов работников с одного проекта на другой

Инспектор ОК

Подписываемые документы:

нет

нет

нет

– Заявки на пропуска/аннулирование и т. д.

– Заявки на ввоз/вывоз ТМЦ и оргтехники

– Заявка на использ. сотовых телефонов и компьютеров

нет

нет

Закупки

Принятие решений о закупках на сумму от 1 млн.

УД или АФД по согласованию с ГД

Принятие решений о закупках на сумму до 1 млн.

АФД

Одобрение всех решений о закупках

ГБ

Принятие решений о производстве закупках на сумму до 1 млн. в отношении производства (оборудование и материалы)

нет

нет

нет

нет

нет

Подписываемые документы:

– Заявки на закупку ТМЦ и/или услуг на сумму больше 1 млн.

– Акты списания ТМЦ на сумму больше 1 млн.

– Заявки на закупку ТМЦ и/или услуг на сумму до 1 млн.

– Акты списания ТМЦ на сумму до 1 млн.

– Заявки на закупку ТМЦ и/или услуг на сумму до 1 млн.

– Акты списания ТМЦ на сумму до 1 млн.

– Заявки на закупку производственных ТМЦ и/или услуг на сумму до 1 млн.

– Акты списания производственных ТМЦ на сумму до 1 млн.

нет

нет

В последнее время все большее распространение получают так называемые SLA (от англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса) или KPI (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Это измеряемые показатели, которые определяют характеристики качества услуг между различными подразделениями в рамках одной компании или группы компаний. В российской правовой системе такие соглашения не предусмотрены и перекочевали к нам из англо-саксонского права. Строго говоря, по законодательству РФ такие конструкции не имеют юридической силы, за исключением случая заключения соответствующего договора между разными компаниями. Однако и заявить о том, что они являются чистейшей воды профанацией, тоже нельзя. Такие регулирующие документы помогают «оговорить правила игры». Стоит учесть, что, так как подобные соглашения не имеют юридической силы, необходимо не только, чтобы их суть и содержание принималось всеми участниками подобных соглашений, было предельно ясно всем сторонам и исключало двусмысленные толкования, но и, самое главное – все стороны должны быть готовы выполнять все то, что зафиксировано в данных документах. Иначе эти соглашения так и останутся бесполезными бумажками.

Как пример приведем несколько достаточно декларативных, но, тем не менее, важных документов, регулирующих взаимоотношения юристов с иными подразделениями компаний, которые один из авторов составлял для небольшой российской IT-компании в середине двухтысячных.

ДЕКЛАРАЦИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

1. Принципы работы юристов

Сотрудники юридического отдела понимают всю важность качественного юридического сопровождения деятельности Общества и провозглашают, что строить свою работу будут на следующих принципах:

– осуществлять свою работу максимально эффективно и профессионально;

– исполнять полученные поручения в минимально возможный разумный срок;

– для сотрудников юридического отдела нет несерьезных вопросов, даже самые незначительные вопросы должны получать профессиональную оценку;

– для сотрудников юридического отдела существует приоритетность задач по важности и срочности;

– сотрудники юридического отдела уважают правила, принятые в Обществе, и осуществляют свою деятельность в соответствии с ними;

– деятельность сотрудников юридического отдела направлена на достижение общих целей Общества;

– сотрудники юридического отдела всегда открыты к сотрудничеству;

– сотрудники юридического отдела готовы к обмену опытом, мнениями, конструктивному обсуждению возникающих вопросов;

– сотрудники юридического отдела уважают и ценят профессионализм и понимают важность постоянного обучения в ходе своей работы;

– сотрудники юридического отдела не одобряют людей, равнодушных к своей профессии и своим обязанностям.

2. Правила работы юристов

Для наиболее продуктивного взаимодействия с юридическим отделом следует помнить девять несложных правил, которые действуют в отношении абсолютно всех юристов в любых странах мира, в течение всего времени, сколько существует юриспруденция. Понимание этих несложных правил позволит вам добиваться наиболее продуктивных результатов при работе с юристами с минимальными затратами временных, материальных и иных ресурсов и сделает взаимодействие максимально комфортным и эффективным для всех его участников.

1. Юриспруденция очень сложная наука, которой учатся в течение долгих лет и совершенствуются всю оставшуюся жизнь, она не терпит дилетантского подхода. Не стоит пытаться решать юридические проблемы самостоятельно, в юриспруденции самолечение опасно.

2. Задача юриста не в том, чтобы максимально осложнить документооборот и бизнес-процессы в компании, а в том, чтобы сделать его прозрачным и адекватным, это страхует от множества рисков.

3. О существующей задаче юрист должен знать ВСЕ и видеть ВСЕ документы, которые имеют к ней отношение. Юристу доверяют как врачу.

4. Для решения вопросов юристам необходимо время, иногда много времени.

5. Работа юриста поглощает его целиком, и у него не остается времени решать вопросы, не относящиеся к юриспруденции (как то: регистрировать входящую корреспонденцию, проверять наличие воды в кулерах, вести архивы всей документации компании, получать акты сверки, выписки из налоговых инспекций и т. п.).

6. Юристы не могут знать всего обо всем, у нас есть специализация. Окулисты не лечат печень, а кардиологи язву. Налоговые юристы не занимаются таможней, а таможенные юристы не решают проблемы с ГАИ.

7. Вопросы юристу стоит задавать максимально четко и с пониманием того, что вы хотите. Вопросы в стиле «как сделать, чтобы всем стало хорошо» правильнее адресовать к Всевышнему, юристы этого не знают.

8. Аргументы из категории «а вот один знакомый юрист мне сказал, что так можно» и «мы всегда так делали, и проходило» для юриста не имеют ни малейшей ценности.

9. Юриспруденция не относится к точным наукам, мы оперируем вероятностями, да и то оценочно и субъективно. Ситуация, когда у двух юристов три различных мнения, абсолютно обычна и нормальна.

Мы искренне надеемся на наше долгое и взаимовыгодное сотрудничество и постараемся быть вам максимально полезны.

С уважением,

ваш юридический отдел.

Подводя итог данному разделу, хотелось бы отметить, что эффективная работа с персоналом является критически важным элементом эффективности бизнеса. Как правило, даже достаточно грамотные и получившее достойное образование специалисты по управлению персоналом напрочь лишены системного взгляда на бизнес, а если и проявляют некие зачатки системности, то это происходит сугубо на бытовом, интуитивном уровне. Так, например, в последнее время получило широкое распространение «аксиома», гласящая, что «главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника»[4]4
  М. Рыбаков. «Как навести порядок в вашем бизнесе».


[Закрыть]. И да, и нет. В краткосрочной перспективе с этим можно согласиться, но никак нельзя всерьез воспринимать такой подход с системной точки зрения как способ построения бизнеса. К примеру, гражданская авиация России, которая в течение двух десятков лет всячески пыталась бездумно увеличивать прибыль в расчете на каждого пилота и при этом никак не озаботилась обеспечением себя соответствующими кадрами в будущем, находится по этому показателю на катастрофической черте, за которой может последовать крушение всей системы. На сегодняшний день разница в потребности в пилотах и количеством фактически выпускаемых составляет почти 10 раз! В итоге авиакомпании, вместо того чтобы удешевлять свои услуги, вынуждены платить пилотам баснословные деньги, что в совокупности с другими факторами взвинчивает себестоимость авиаперевозок до небес. Премия хедхантеров за привод капитана воздушного судна в авиакомпанию сейчас составляет порядка 50 тысяч долларов за человека, стартовая зарплата пилота начинается от 10 тысяч долларов. А зачем компаниям вовремя было заниматься подготовкой собственного будущего? Нужно же было увеличивать прибыль на одного сотрудника…

Современная HR-служба имеет очень мало общего с кадровыми службами советских времен. Эффективные управленцы персоналом гораздо больше, чем кадровики. HR и кадровик – смежные, но разные компетенции, одно никак не заменяет другое. Руководитель HR – систематик, стратег и руководитель, инициатор и воплотитель идей, «мозг» кадрового обеспечения и работы с персоналом. Кадровик – скрупулезный и пунктуальный исполнитель, который безупречно исполняет все предписанные законом формальные обязанности. Деятельность кадровика ограничивается кадровым документооборотом в компании. Главная его задача, чтобы вся документация по сотрудникам компании велась строго в соответствии с законодательством, с соблюдением всех формальностей и сроков. Это крайне важная работа, но если в области управления персоналом ограничиться только ей, то ваша компания никогда не добьется значительных успехов на рынке. Задача же специалиста НR – с помощью грамотного подбора персонала и построения систем управления, контроля, мотивации и удержания сотрудников помогать компании достигать своих целей.

Специалиста HR отличает глубокое понимание бизнес-процессов, способность создавать и реализовывать HR-политику компании, такой специалист владеет навыками проведения оценки персонала, внедрения KPI, построения систем мотивации персонала, может создавать планы карьерного развития сотрудников и т. д. Ему свойственны отсутствие конфликтности, уравновешенный характер, умение быть «третейским судьей» в конфликтах других сотрудников. Ему присущи профессиональная активность, умение и желание самому инициировать нужные процедуры, учиться новому, совершенствовать свою работу, а не работать только по приказу. Такой специалист является хорошим психологом, открытым и доброжелательным к людям, с развитыми коммуникативными навыками. Ему должны быть свойственны проницательность, умение анализировать и мыслить системно. К сожалению, мы встречали считанные единицы таких специалистов, что никак не влияет не общую весьма удручающую картину.