Текст книги "Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере"

9.5. Знай врага в лицо

Если вы наемный сотрудник, то в большинстве случаев вы получаете в распоряжение уже сложившийся коллектив сотрудников. Все люди от рождения разные, а потому с высокой вероятностью в этом коллективе будут как те, кто окажется полезен компании и вам, так и бесполезные и даже вредные сотрудники.

Первый случай вредных сотрудников – это люди, которые по профессиональным качествам не способны эффективно исполнять свои функции. Вариантов борьбы с таким явлением два.

В первом случае сотрудник потенциально может справляться со своей работой, но у него не хватает в данный момент знаний или опыта. Вывод очевиден – учить, если это позволяют ресурсы, в том числе время.

Сложнее со вторым случаем, когда человек в принципе не способен справляться с порученной работой. В данном случае от такого работника необходимо как можно быстрее избавляться. Переведите его на менее ответственную должность с более простым функционалом. Не способен эффективно работать и на такой должности – увольняйте, помочь такому сотруднику вы не сможете.

Следующая категория «вредителей» еще более опасна. Это достаточно образованные сотрудники, знания, опыт и навыки которых вполне позволяют им справляться с их функционалом, а возможно, и заниматься более сложными и ответственными вопросами, но в силу различных причин они это не желают делать. Это возможно в нескольких случаях, и здесь важно понять причину, препятствующую эффективному труду таких работников:

1. Плохая мотивация – «лечится» изменением мотивации.

2. Усталость сотрудника, плохое состояние здоровья – дайте ему отпуск.

3. Проблемы личного характера – если это в ваших силах, постарайтесь помочь.

Так, например, известная нам компания оплачивает ценному специалисту услуги няни, поскольку этому сотруднику просто не с кем оставлять маленького ребенка на время работы, но этот сотрудник представляет существенную ценность для своей компании.

4. Человек собрался увольняться, и его уже мало интересуют дела компании – избавляйтесь как можно скорее, плохие примеры, к сожалению, заразительны. Пельмень можно разлепить, но корову, из которой сделан фарш, отпустить на волю уже нельзя.

5. Патологическая лень (бывает и такое) – напомните сотруднику, что он еще не достиг того уровня, когда за него будут работать другие, не помогло – увольняйте, он сильнейший демотивирующий фактор для остальных, «нормальных» сотрудников. Причем делайте это максимально жестко, по принципу: глухой хирург наркоз не применяет. И всегда цените того, кто на ваши проблемы ответит вопросом: «Чем помочь?»

6. Проблемы с алкоголем/наркотиками – в первом случае, если проблема еще не слишком запущена, потребуйте пройти курс лечения. Второй случай, к сожалению, неизлечим, возможна только длительная ремиссия. Если от такого сотрудника зависит что-либо важное и/или потенциально опасное – увольняйте, причем максимально быстро.

Еще одна категория проблемных сотрудников – это те, кто достаточно сильны как профессионалы, но в силу свойств своего характера абсолютно бесполезны, а зачастую вредны. Часто они даже формально исполняют свои обязанности, и с этой точки зрения к ним сложно предъявить претензии. Речь идет о сварливых, излишне конфликтных и завистливых сотрудниках. Имейте в виду, что большинство таких «борцов за правду» борются на самом деле за внимание к своей персоне. Всякий революционер, дорвавшись до власти, тут же становится консерватором. Для истинно моральных людей достаточно одной заповеди – «делай что хочешь», но человечество состоит, по большей своей части, не из таких людей.

Часто люди со сложным характером являются «звездами», высокопрофессиональными сотрудниками, которых сложно заменить. В этом случае необходимо постараться найти подход к такому сотруднику. Обычно люди со сложным характером действуют по определенному алгоритму, достаточно предсказуемо. Если выявить этот алгоритм, можно пресекать нежелательные проявления характера работника и направлять их энергию в конструктивное русло. Вместе с тем нужно понимать, что в вашем коллективе находится, по сути, бомба замедленного действия, и построить работу необходимо так, чтобы получить возможность своевременно и без особых сложностей произвести адекватную замену такого сотрудника.

Если причины, которые затрудняют сотрудничество и взаимодействие с такими людьми, неустранимы, выход только один – немедленно вырезать их из коллектива как раковую опухоль. Раковые опухоли имеют свойство разрастаться. Одна паршивая овца легко может погубить все стадо. Помните, больная система и организация практически не способна излечиться самостоятельно, потому вам придется приложить ваши усилия к оздоровлению ситуации. Эффективность системы никогда не зависит от сильнейших составляющих, напротив, она всегда определяется ее слабейшим звеном.

Грамотно выстроенные бизнес-процессы не повышают, а понижают требования к рядовому персоналу. Именно это, в свою очередь, делает сотрудников заменяемыми и обеспечивает стабильное функционирование компании в целом. А отнюдь не виртуозная работа одного отдельно взятого продавца, чей талант капризен, а любовь к компании – непостоянна.

9.6. Отношения с руководителями

Вы и ваш руководитель всегда находитесь в двух ипостасях. С одной стороны, у вас всегда неизбежен в какой-то мере конфликт интересов (например, в вопросах оплаты вашего труда), но с другой – вы всегда необходимы друг другу. В этом кроется двойственность ваших отношений.

С одной стороны, конкуренция за ценных и продуктивных сотрудников между нанимателями побуждает их не только повышать вознаграждение за труд, но и стимулировать работников неденежными факторами (условия, характер и безопасность труда, транспортная доступность, психологический климат, карьерные перспективы, возможности развития и самореализации и т. п.). Именно совокупность этих параметров наряду с уровнем притязаний работника и его конкурентоспособностью влияет на выбор сотрудником работы и решение сменить ее.

С другой стороны, конкуренция между работниками побуждает последних повышать свою конкурентоспособность, а именно: учиться и набираться опыта, заботиться о своем здоровье, усиливать трудовую мобильность.

Правда, в противовес изложенному в предыдущем пункте, факторы, обеспечивающие работнику победу в соперничестве с другими сотрудниками внутри организации (за должность, сферу влияния, «близость к телу руководителя» и т. п.) и с другими работниками на внешнем рынке труда заметно различаются между собой. Так, личная преданность работника своему руководителю или услуги сугубо личного характера, который тот ему оказывает, могут оказаться важнее для карьерного роста, чем квалификация, опыт, высокая продуктивность и тому подобное. Более того, невостребованного работника, которому «некуда деваться», руководитель может особенно высоко ценить, поскольку его можно загрузить тем, чего никогда не станет делать востребованный специалист.

Правило, никогда не приводящее к ошибкам во взаимоотношениях с вышестоящими руководителями:

Всегда и при любых обстоятельствах необходимо работать с кем-то, а не на кого-то.

Разница понятна? Никогда не попадайте в бóльшую зависимость от работодателя, чем его долг перед вами в отношении выплаты заработной платы. Идеального босса еще не создали. Вы никогда не знаете, как повернется жизнь через некоторое время, самые опасные враги получаются из самых близких к вам в прошлом людей.

Как стимулировать продвижение своей карьеры? Самая первая заповедь – развитие вашей карьеры должно быть выгодно вашей компании, в ряде случаев и вашему руководителю. Как это выглядит на практике? Вы не просто претендуете на некую должность, вы предлагаете конкретный проект, который может быть реально осуществлен благодаря максимальному использованию ваших новых должностных полномочий, крайне выгодный проект или решение проблемы, которая является головной болью для ваших руководителей.

По отношению к руководителю, как, впрочем, и по отношению ко всем окружающим, следует всегда быть тактичным, вежливым и учтивым. Не старайтесь сократить дистанцию между собой и руководителем, соблюдайте субординацию. Не допускайте ни малейшего панибратства, это вызывает как минимум раздражение. Только не пресмыкайтесь, фальшь всегда чувствуется, ее не скроешь. Когда придет время, вам самим, гласно или нет, предложат сократить дистанцию.

Старайтесь не обращаться к руководителю по любому поводу, поверьте, ему есть чем заняться. Возьмите себе за правило – вопросы, которые относятся к его компетенции, собирать «один пакетом» и задавать их за один заход, а не отвлекать и без того занятого человека ежеминутно.

Не стоит излишне идеализировать вашего руководителя, он так же, как и вы, может уставать, быть не в настроении, иметь личные проблемы, совершать ошибки. Если вы видите, что руководитель совершает какую-либо ошибку в бизнесе (боже упаси вас вмешиваться в иные сферы его жизни), а ведь он тоже человек, и ему тоже свойственно ошибаться, – имейте мужество высказать ваше мнение. Озвучьте возможные негативные последствия. Аргументируйте грамотно, но вежливо, без эмоций. Пусть руководитель оценит ситуацию сам, с позиции своего взгляда на события, не исключено, что он знает что-то, чего не знаете вы, и с учетом его информации то, что представляется вам ошибкой, может таковой и не являться. Вы нанесете не только компании, но и себе немалый вред, если будете беспрерывно поддакивать. Такие люди не нужны и неуважаемы мало-мальски разумными руководителями. Коррупция всегда начинается с лести. Из таких людей не создашь команду. Забросьте вы это, ибо непрофессионально. Не стесняйтесь оппонировать руководителю любого уровня, но при этом не смакуйте его ошибки, а предлагайте конструктивный выход из сложившейся ситуации. Вырабатывайте в себе критический и одновременно, позитивный взгляд на ситуацию. Обратите внимание еще вот на какой интересный аспект: если два человека в любой ситуации абсолютно одинаково мыслят, это не команда: один оказывается лишним, ненужным. Угадайте, кто в этой ситуации из вас двоих окажется лишним. И, мы вас умоляем, боже упаси вас критиковать шефа при посторонних.

Всегда поддерживайте руководителя в трудную минуту. Он, как и всякий человек, нуждается в поддержке и в людях, способных подставить плечо. Взять на себя часть его ответственности, ошибок, разделить с ним неприятности – часть вашей работы. Ваша заслуга будет оценена. Как говорят японцы, «позвольте боссу сохранить лицо». Если вами руководит кретин, который это не оценит, – немедленно увольняйтесь или же, если это в ваших силах, «мочите» его как можно быстрее, не жалко.

Никогда и ни при каких условиях не отзывайтесь плохо о руководителе за глаза. Поверьте, ему донесут об этом буквально через мгновение. В конце концов, ведь не вы один хотите сделать карьеру. Стук распространяется быстрее звука. Причем это даже не будет классическим «стукачеством», ибо любой вменяемый руководитель прилагает усилия к тому, чтобы быть в курсе всех дел и настроений внутри компании – как положительных, так и отрицательных. Так что справедливость пословицы, утверждающей, что минута смеха продлевает жизнь на пять минут, весьма зависит от того, над кем вы смеетесь, ибо может и сократить.

Факторы эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного

1. Личностная совместимость.

Желание и умение договариваться друг с другом. Взаимное уважение и доверие, выражающееся, в том числе, и в соблюдении достигнутых договоренностей по отношению к друг другу.

2. Профессионализм.

Обе стороны такого сотрудничества должны понимать закономерности развития бизнеса, разделять взгляды на управление людьми, в том числе на систему мотивации. Передача руководителем подчиненному не только функций, но также полномочий и ответственности. Руководитель не должен требовать заведомо невыполнимого.

3. Сопричастность к общему делу.

И руководитель, и подчиненный должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата для компании в будущем.

4. Предупреждение конфликтов.

Личные обиды, подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу. Свобода критики (при этом, повторюсь, критика должна быть конструктивной и корректной). Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.

5. Контроль.

Отчеты и планы нужны грамотному руководителю не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам компании.

6. Взаимная оценка.

Оценка руководителем подчиненного по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач. Оценка подчиненным задач, поставленных руководителем.

7. Общность результатов сотрудничества.

Руководитель ожидает от сотрудничества с подчиненным как минимум сохранения бизнеса и в идеале – его развития, повышения конкурентоспособности. Подчиненный рассчитывает на достойную компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении его цели.

Особая каста – любимцы и любовницы руководителей. Тут – как на минном поле. Взаимодействие с ними может сыграть вам на руку, но может и точно так же вылиться в серьезные проблемы. Причем даже в том случае, если вдруг шеф по какой-либо причине захотел возвести в ранг любимчика и вас. Если вы не мастер интриг – настоятельно не рекомендуем вступать в эти игры. Всегда помните, что во времена правления страной Сталина первыми под его удар попадали как раз те, кто находились в его ближайшем, особенно неофициальном, окружении. Процент репрессированных среди ближайшего окружения вождя был на порядок выше, чем в среднем по стране. Русская пословица не зря гласит: «Боже, храни от царского гнева и от царской милости».

Однажды и одному из авторов на себе пришлось убедиться в том, что власть любовницы над мужчиной может быть выше любых разумных доводов. Ничто не могло удержать этого руководителя от совершения безумных с точки зрения бизнеса поступков, которые ему нашептывала работавшая в этой же компании его пассия. Даже многомиллионные убытки и колоссальные неконтролируемые операционные риски не сдерживали влюбленного идиота… скажем так… просто влюбленного.

Опасайтесь людей, которые не отделяют личные отношения от бизнеса, этим самым они многократно увеличивают риски и в отношении первого, и в отношении второго.

Так мы плавно подошли к теме невменяемых руководителей. Хотим мы этого или нет, но есть такие люди, что быть под их началом, – это конец…

9.7. Неадекватные руководители

Мир устроен таким образом, что нас окружают абсолютно различные люди, каждый со своим характером, особенностями восприятия, мышления, поведения. К сожалению, случается так, что мы не всегда вольны определять, с кем и как нам приходится взаимодействовать. Как говорится, дураков не так много, но они так удачно расставлены, что на них постоянно натыкаешься. Естественно, что степень неадекватности у всех разная, идеальных людей нет и быть не может, потому ваша задача определиться с тем, в чем и в какой степени неадекватность вашего руководителя находится в приемлемых для вас рамках. Обратите внимание на тот факт, что, как ни странно, но самая высокая концентрация психопатов наблюдается среди преступников и топ-менеджеров. Так, во всяком случае, считает один из столпов современной криминалистической психиатрии Роберт Хэер (Robert Hare). Зачастую власть портит людей. Многие обычные люди становятся неадекватными, когда их обуревает жажда власти или стремление изо всех сил ее удержать.

Зачастую начальник относится к подчиненному как турист к костру, – пока он нужен, его поддерживает, а отпала необходимость – бросает без сожаления, еще предварительно на него помочившись.

Вот основные типы и признаки, по которым можно распознать неадекватного руководителя. Перечень не является исчерпывающим, ибо человеческий разум ограничен, а вот глупость не знает границ, к тому же наличие одного таракана в голове отнюдь не исключает наличие в этой голове места для других тараканов. (Со вздохом, приглушенным голосом.) «Человеческие недостатки бывают такими странными и причудливыми». Мы, как и Эйнштейн, считаем бесконечными только две вещи: Вселенную и человеческую глупость, впрочем, насчет первого мы не уверены.

1 тип – «трус». Начальник панически боится вызвать неудовольствие своего вышестоящего руководства. Вам в этой ситуации нужно стараться не попасть между молотом и наковальней. Если, к примеру, по мнению вашего непосредственного босса, вы выполнили задачу хорошо, а вышестоящий начальник сочтет ее недостаточно качественной, то крайними останетесь вы. Стремясь всячески удовлетворить своего руководителя, ваш шеф может быть весьма жесток.

2 тип – «самоуверенный деспот». Такой руководитель не приемлет никаких возражений – в любой форме, по любому поводу. Даже если вы будете спорить с ним в полной уверенности в своей правоте – ваши аргументы будут проигнорированы, а вы сами рискуете угодить в немилость. От подчиненных он ждет не столько поклонения и восхваления, сколько беспрекословного подчинения. Проповедует истину – «начальник всегда прав». Когда наконец центр мироздания будет все-таки найден, такой руководитель будет ужасно разочарован, узнав, что это не он. Что делать, если ваш босс – тиран? Попробуйте пожаловаться на него его вышестоящему начальнику, при этом имейте в виду – если в компании деспот на хорошем счету, вся эта операция может закончиться неблагоприятно для вас.

3 тип – «шеф-разгильдяй». Патологически ленив. Абсолютно не ясно, как он удерживается в должности, ленив настолько, что абсолютно все его дела, включая не относящиеся к работе, выполняют подчиненные. Может ставить задачи и тут же о них забывать, а спустя долгое время, неожиданно вспомнив (как правило, после напоминания от кого-то), потребовать отчет.

4 тип – «агрессивный актер». Видимо, выбрал не ту профессию, Станиславский в гробу ворочается и плачет о потере такого таланта для театра или кино, а особенно для цирка. Ему ничто не доставляет такого удовольствия, как унизить подчиненного, особенно публично, а самому сыграть роль компетентного и всезнающего гения. Для него во всем и всегда виноват кто угодно, кроме него самого. Если вы давали ему те или иные советы, он к ним не прислушался, поступил по-своему, получил негативный результат, крайним все равно будете вы. А как же иначе, почему не убедили его? Про себя вы, конечно, подумаете о том, что еще не родился человек, который смог бы убедить этого кретина в том, что он кретин, но вам от этого проще? У такого руководителя катастрофические проблемы с самооценкой, он патологически не уверен в себе и очень боится любой формы близости, единственный путь самоутверждения – агрессия. Часто у него есть «придворные шуты» – те, кто постоянно становится объектом его насмешек. Любимое занятие собрать всех, кто попадет под руку, и устроить публичную разборку «на ковре» в отношении кого-либо из подчиненных.

Если позволяет обстановка и вы способны на красивое парирование «наездов» – вперед, хуже не будет. После нескольких таких случаев вас начнут уважать, зачастую даже сам такой босс. Главное здесь – чувствовать себя уверенно и не показывать свой страх, если таковой имеется. Как только он поймет, что вы его не боитесь и способны действовать спокойно и твердо, он найдет себе другую жертву.

Пример. Как-то одному из авторов довелось присутствовать на собрании, где такой руководитель устраивал разгон своим подчиненным. Очередь дошла до одного уже далеко не молодого и весьма уважаемого в своей сфере сотрудника, руководителя направления. Во время обращенной к нему тирады шефа он молча сидел и делал непонятные пассы руками: то одной ладошкой накроет другую, то как будто пытается беззвучно хлопать в ладоши и т. п. В конце тирады шеф взрывается очередной очередью в стиле: «Разгильдяй, план срываешь, не можешь, не способен, поставки горят, уволю и т. д.» – и заканчивает порцию наездов фразой: «Что это ты руками все машешь, когда я с тобой разговариваю?» Сотрудник поднимает глаза и достаточно громко, чтобы слышали все, говорит: «А я вот тут задумался, а как, собственно, ежики детей делают». Совещание было продолжено только после получасового перерыва, то есть только после того, как остальные сотрудники смогли произнести хоть что-то членораздельное, а не только гомерически хохотали дурными голосами. Далее совещание было продолжено в конструктивном русле. Наезды на этого сотрудника больше никогда не повторялись.

Еще один пример красивого парирования откровенного хамства был продемонстрирован английскими пилотами гражданской авиации в 1960-х годах. В то время авиадиспетчеры аэропорта города Дрезден (Германия, в то время ГДР) славились среди всех летчиков мира самым скверным характером. Однажды в Дрезден совершал рейс английский пассажирский лайнер. Пилоты лайнера запросили разрешение на посадку у диспетчеров и получили его. При этом диспетчер указал пилотам, что им надлежит сажать борт на полосу B2. Пилот, принявший указание диспетчера, спросил у последнего: «А какая именно из полос В2?» Диспетчер вышел из себя и произнес в открытый эфир (который слушали другие самолеты, диспетчеры и просто радиолюбители) тираду по поводу этого пилота, его самолета, всей английской авиации в целом и данного экипажа в частности. Тирада заканчивалась словами: «Понабирают тут всяких недоумков, а они отродясь в Дрездене небыли». Выдержав небольшую паузу, английский пилот, также в открытый эфир, спокойно и задумчиво произнес: «Ну почему же не был, бывал в 1944 и в начале 1945 года, только вот… я не садился, я тогда служил на бомбардировщике Королевских ВВС».

5 тип – «страшащийся внутренней конкуренции». Как правило, не отличается высоким профессионализмом, боится принимать какие-либо решения, он опасается, что его некомпетентность будет выставлена напоказ. Есть тип руководителей, которые воспринимают успехи своих подчиненных не как нечто положительное, а как угрозу для собственного положения в компании. За отлично выполненную работу он вас вряд ли похвалит. Скорее будет искать, к чему придраться, а если найдет – не преминет озвучить, часто публично. Мало ли что, а вдруг вы возомните, что можете справиться и с его работой и решите занять его должность? Что делать в этом случае? Вы знаете цену себе и своему труду? Вот и знайте, и не позволяйте себе понижать вашу же самооценку. А когда, при случае, у вас действительно возникнет возможность посоревноваться за кресло – рискните. Чего теряете?

6 тип – «надуватель щек». Данного человека не интересует результат, его интересуют антураж и эффектность. Именно этот тип начальника будет считать самым важным в работе, чтобы в его кабинете стояли кресла подороже, секретаршей была топ-модель, должность называлась «главный по космосу», а подчиненные начинали день с пения гимнов во славу «самого лучшего руководителя». Этот тип крайне подвержен лести, и обычно вокруг него толпятся приближенные лица в виде хитрых подхалимов.

7 тип – «инициативный дурак». Это безумец, загорающийся яркими, но совершенно бесперспективными или нереализуемыми проектами. Это он обещает вышестоящему начальству построить в пустыне город-сад за три месяца, не имея для этого никаких ресурсов, или увеличить продажи компании на 1000 % на падающем рынке, без вложений. Выполнять и отвечать за провал этих проектов будете именно вы.

Видов и форм проявления неадекватности неограниченное количество, несть числа человеческим глупостям. Одно необходимо понимать четко. Даже не пытайтесь изменить своего руководителя. Не получится. У вас нет на то ни возможностей, ни полномочий. Реально смотрите на вещи. Это правило касается не только бизнеса, в личной жизни люди тоже не меняются, никогда и ни за что не верьте рассказам кого бы то ни было о том, что он/она изменятся. Можно исправить некоторые манеры или правила поведения, но характер взрослого сложившегося человека изменить невозможно. При этом даже если вам «посчастливилось» служить под началом чрезмерно жесткого, властного руководителя, не тушуйтесь и предлагайте свою конструктивную линию, если таковая имеется. Это оценят, если нет – смотри выше, уходи или «мочи».

И помните древнюю мудрость. Никогда не угрожай своему врагу и не оскорбляй его, так как ни одно, ни другое не уменьшит его силы; первое сделает его более осторожным, второе увеличит его ненависть и сделает его более настойчивым в стремлении навредить тебе.