Текст книги "Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере"

13. Рекрутеры, работодатели! Уважайте потенциальных кандидатов. Будьте пунктуальны, приходя на встречу с кандидатом и своевременно давайте обратную связь после интервью. Если вы не сочли нужным проинформировать соискателя о результатах собеседования в оговоренный срок, не надейтесь, что соискатель подумает, что вы, вероятно, крайне загружены. Он подумает, что вы невежливый и непунктуальный человек. Вакансии – это тоже товар, и, как писал в своей книге Джо Джирард, «каждый раз, отталкивая от себя одного потенциального покупателя, вы отталкиваете еще 250».

14. Не стоит приглашать сотрудника приступить к работе, если работодатель к этому не готов. Удивительно, но очень часто возникают ситуации, когда новый не самый низкооплачиваемый сотрудник выходит на работу, но вынужденно бездельничает дни напролет, а иногда и целые недели только потому, что к его приходу не организовано его рабочее место, не установлен компьютер, не сделан доступ в информационную систему и т. д. Не стоит самому у себя красть свои же деньги. А кроме того, такая ситуация весьма демотивирует нового сотрудника.

Те, кто только начинает бизнес, зачастую не уделяют надлежащего внимания вопросу подбора персонала и управления им. Однако время идет, и при грамотном подходе к делу бизнес развивается, а вопрос наемного персонала неизбежно становится актуальным. В этот момент очень важно осознать определенные ключевые моменты.

Правило 1.

Не бывает хороших или плохих сотрудников – есть только те, кто подходит или не подходит конкретной среде, в том числе отдельному руководителю и отдельно взятому бизнесу. Мы намеренно подчеркиваем важность того, чтобы работник не только соответствовал самому бизнесу как таковому, но еще и вписался в него по другим, не менее важным, психологическим и морально-этическим личностным чертам. Чаще всего так называемые «плохие» работники появляются ввиду отсутствия у нанимающего понимания того, какими качествами должен обладать будущий работник и какова его конкретная функция в компании или организации.

Лайфхак для нанимающих. Сформулируйте для себя на бумаге в несколько столбцов: «необходимые деловые качества», «необходимые личностные качества», «необходимые навыки», «желательные, но не критичные навыки». В последнюю графу внесите также те навыки, которым можно быстро научить. После собеседования необходимо будет отметить соответствующим образом все пункты в данной табличке.

Ниже напишите, что взамен на эти качества и навыки работника вы можете предложить ему. Ну как? Соответствуют ваши пожелания возможностям? Если да, то можно начинать искать работника.

Правило 2.

Что произойдет, если сотруднику перестанут платить зарплату? Правильно. Через какое-то время он перестанет работать. Когда какой-то работник просит повышения, обоснованно мотивируя это тем, что он приносит бизнесу все больше и больше денег или делает что-то крайне важное (не все должности подразумевают генерацию входящего денежного потока), и делает это качественно, на месте работодателя стоит не возмущаться и негодовать, а радоваться. Бизнес только выигрывает от таких сотрудников. Необходимо не пытаться платить каждому как можно меньше, а пытаться получать с каждого как можно больше пользы. Истина не отдает особой новизной, верно? Так почему же ей мало кто пользуется?

Правило 3.

Единственное, что дает собственнику право на возможный, но ни в коем случае не гарантированный, существенно больший доход, чем наемному работнику, – это тот факт, что собственник берет на себя повышенные риски. Работник рискует своим рабочим местом и зарплатой и в подавляющем большинстве случаев без особого труда может сменить работодателя. Собственник рискует не только своим доходом, но и всем бизнесом, имуществом компании, своим деловым именем, репутацией, а зачастую и своим личным имуществом и еще многим. Если собственник решает переложить данные риски на работника, то ему не стоит удивляться тому, что рано или поздно сотрудник задумается, зачем ему нужен такой работодатель, если риски одинаковы, а вознаграждение за них распределяется неравномерно. В этот момент компания либо получит нового конкурента, либо вообще обрушится. Во всяком случае, работать, как раньше, работник уже точно не будет. И виноват в этом будет именно работодатель. Нельзя перекладывать коммерческие риски компании на сотрудников.

4.3. Зарплата и мотивация

Человек – одно из самых загадочных существ на планете. Вы можете жить среди людей, каждый день общаться и взаимодействовать с ними, но даже через сто лет они найдут, чем удивить вас. Адам Смит в своем исследовании о природе и причине богатства народа писал, что каждый человек, независимо от своего происхождения и положения, имеет равное право преследовать свою выгоду, и это справедливо, такова человеческая натура. Когда компания нанимает того или иного сотрудника, она нанимает не раба, а личность – если, конечно, речь идет о современном обществе. Как только организация из одного человека превращается во множество людей, встает тяжелейшая проблема – совместить личные интересы с корпоративными. Лояльность – это очень тонкая материя, которую нужно всячески поддерживать и лелеять. Многие крушения бизнесов и банкротства, исчезновения компаний не связаны со стратегиями или неудачами непосредственно в самом бизнесе – компании чаще всего разрушаются изнутри. А разрушение изнутри нередко является результатом осознанного или неосознанного предательства со стороны сотрудников компании.

Искусство мотивации заключается в том, чтобы организовать рабочий процесс таким образом, когда разные люди сами хотят сделать то, что необходимо компании. На более высоком уровне это можно определить как такую организацию управления человеческими ресурсами, при которой реализация собственных интересов отдельных личностей осуществляется через интересы компании.

Эффективная система мотивации играет важнейшую роль в управлении персоналом, а именно в привлечении и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда. А это ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Мотивацию не менее важно контролировать, чем финансовые показатели. И даже важнее. Ведь финансовые показатели – это факт, последствие, а мотивация – причина. Ее даже можно назвать одной из самых важных причин успешности финансовых и любых иных показателей деятельности компании.

При этом работодателям необходимо всячески избегать подхода, который бы подменял системную организацию бизнес-процессов в компании наличием продуманной мотивационной схемы. Одно ничуть не заменяет другое. Мотивация без наличия инструмента достижения целей, каковым является система построения внутренних процессов компании, сама по себе не даст никакого эффекта. Самый вкусный банан на пальме останется висеть высоко, пока не будет средства получить его в руки. Лишь синергетический эффект от двух составляющих компонентов – инструмента (выстроенной системы бизнес-процессов) и желания (продуманная система мотивации) – дает ожидаемый результат в виде конкретных достижений.

Мотивации посвящены сотни трудов как психологов, так и менеджеров, потому мы не будем останавливаться на этом излишне подробно и осветим лишь основополагающие, действительно важнейшие принципы. Все остальные аспекты, сколь бы многочисленны они ни были, на самом деле не имеют реальной значимости и являются производными от того, что будет изложено ниже.

В теории менеджмента существует множество форм мотивации, однако по сути их можно классифицировать следующим образом:

1. Наиболее простая (но в определенном смысле далеко не самая эффективная) – материальная мотивация. Речь идет о зарплатах, бонусах, материальных льготах и тому подобном.

2. Морально-психологическая мотивация – социальный статус, карьерный рост, признание заслуг, сопричастность к большим делам и свершениям, дружеские отношения с коллегами, психологическая обстановка в коллективе, ответственность за общее дело, «чувство локтя» и т. д.

3. Косвенная мотивация, то есть нематериальные социальные блага, например возможность использования транспорта компании, устройство детей в ведомственные детские сады, школы и вузы, хорошая медицинская страховка, гибкий график работы, транспортная доступность места работы и другие подобные факторы.

В криминологии есть одна незыблемая аксиома: «все способны на все при определенных обстоятельствах». Человек человеку – кто угодно. В зависимости от обстоятельств. В этом заключается главная прелесть гибкости человеческой натуры. Любая добропорядочная домохозяйка, мать нескольких очаровательных детей, вполне способна своими руками совершить убийство, защищая своих чад. Человек, долго находящийся под жестким прессингом, в конце концов либо взрывается, либо ломается. Безалаберный хозяин, в хозяйстве которого творится бардак, в случае кражи виноват ненамного меньше вора. Он создал условия, при которых совершение кражи стало вопросом времени. Работодателям следует помнить это как «Отче наш».

Безусловно, порядочность самих сотрудников тоже является фактором, влияющим на лояльность персонала, но если в компании созданы условия, при которых работнику гораздо более выгодно, а зачастую и нет другого выхода, кроме как предать ее, – предательство лишь вопрос времени. Революции совершают не голодные люди, а сытые, которых три дня не кормили.

В качестве эксперимента мы устроили опрос в одной из соцсетей. Вопрос звучал следующим образом: «Может ли требовать от работодателя исполнения трудового договора в полном объеме человек, который иногда выносит из офиса канцелярские мелочи для собственного употребления?» Мягкая формулировка была использована в связи с тем, что опрос не мог быть анонимным. Несмотря на это, часть ответов пришла не в открытом доступе, а личными сообщениями.

Из 94 откликов только один ответ содержал категоричное «нет». Остальные в той или иной форме содержали «да». Итогом опроса стал комментарий: «Может требовать то, что прописано в договоре. Мелкое воровство – это черта характера, не вписанная в резюме». Скажем больше, не только не вписанная, но и пропущенная через фильтры отбора. Привет поклонникам тестов Люшера и К°!

Запомните как «Отче наш»:

Мораль – разговор в пользу бедных при отсутствии должной мотивации.

Незамотивированные сотрудники нелояльны. Всегда.

Существует такое понятие, как «предел лояльности». Это некое пороговое значение, по достижении которого сотруднику становится либо крайне невыгодно быть лояльным к компании, либо когда то, что от него требует компания, вступает в жесткий конфликт с его фундаментальными моральными принципами и в этой ситуации он начинает поступать «неэтично» или покидает компанию. «А как же деловая этика?» – спросите вы. Видите ли, нет такого понятия, как деловая этика. Удивлены? Тогда вспомните, что кроется за самим словом. Этика – это понятие, объединяющее мораль и нравственность. Исходя из этого она неделима и не может быть ситуативной. Не может человек вести себя неэтично в одной ситуации, а в другой стать эталоном этичного поведения. Невозможно заставить человека стать этичным. Но объяснить причины неэтичного поведения очень просто. Их всего три:

Человек всегда делает выбор в пользу того, что ему представляется наиболее верным.

Человек делает все возможное для достижения успеха.

Человек принимает решения и делает свой выбор с точки зрения относительности и условности ситуации.

Руководители, теперь обратитесь к себе. Все ли условия вы создали для организации рабочего места и возможностей карьерного роста? Соответствуют ли требования к сотруднику с теми, на которые он соглашался? Ведете ли вы себя этично? Если «скорее да», а сотрудник все равно нелоялен, гоните его вон или терпите. Возможно, вам нравится играть в рулетку: выстрелит или не выстрелит. Между делом заметим, что выстрелит. Это только вопрос времени.

Если «не уверен», то не требуйте этичности и лояльности от своих сотрудников. Работа сотрудников – это ответ на ваши действия по отношению к ним. Возможно, вам нравится, когда вашу личную жизнь обсуждают за вашей спиной. Или вы любите аттракцион «Кузница кадров».

Случай из практики. Жила-была одна крупная компания с посадочной площадкой в именитом граде и разбросанными по всей стране филиалами. Аренда земельного участка с инфраструктурой на веки вечные, надежные поставщики, крепкие клиенты и армия продажников позволяли иметь хорошие позиции на рынке. Но случилась любовь неземная у владельца, за которой последовал развод с разделом имущества. Часть сотрудников были знакомы между собой и за пределами жизни в компании, подробности муссировали со вкусом и наслаждением. А потому все знали, что два филиала не проданы на сторону, а отданы бывшей супруге. Судьба персонала была непредсказуема. Молодая супруга была введена в штат. Новая метла помела по-новому. Опытные продажники ушли с клиентской базой. Не в найм. В свой бизнес. Нелояльные оказались. Прошло еще немного времени, и опять бес в ребро ударил владельцу. Снова развод, раздел, новая жена в штате и уже сокращение продажников, которые ушли, до смешного, к первой волне нелояльных. Какая-то формальная причина для сокращения была, но все знали, что компания ужимается из-за любвеобильности собственника. Появилась шутка: «Еще одного развода ХХХL не переживет». Работать стало некогда, весь штат с напряжением следил за семейной ситуацией владельцев. И, что называется, дождались. На этот раз от некогда бывшей компании остались только головной офис и часть земельного участка. Когда был заложен автомобиль Казановы для получения кредита на развитие бизнеса (читай на реанимацию), ушли последние лояльные. Итог: бывшие сотрудники развивали свой бизнес за счет персонала и клиентов, которые доставались им в результате разводов. Пока лояльные следили за семейной жизнью, никто не искал новых клиентов. Кому они продавали? Нелояльным, которые, не имея ничего, кроме ноутбука и мобильного телефона, пользовались всеми ресурсами своего бывшего работодателя и получали прибыль, которую он терял. «Кузница кадров» не только наковала себе конкурентов в достаточном количестве, но и обеспечила им запас жизнеспособности бездарно растраченными ресурсами.

P.S. Подумайте на досуге: могли ли не знать лояльные сотрудники, кому они продают продукцию? Есть ли разница между лояльными сотрудниками и заинтересованными? Каких у вас больше?

Лояльность между организацией и сотрудником – это брак. Он бывает счастливым, несчастливым или внешне счастливым. По-настоящему счастливых браков бывает совсем не так много. В период кризиса одни держатся за брак и семью, а другие, наоборот, начинают искать определенной новизны – и брак распадается. Кризис – это серьезнейшее испытание на лояльность, проверка «верности» обоих партнеров и прочности брака в целом. Особенно когда в бизнесе начинаются существенные катаклизмы – сокращают зарплату, заставляют больше работать и т. д.

Зачастую сильным демотивирующим фактором является требование личной лояльности со стороны руководителя взамен лояльности компании как таковой. Эта ситуация характерна только для наемного менеджмента компании. В этом случае перед вами будет выбор лучшего из худших – «стать человеком» руководителя и зачастую принимать непрофессиональные решения, вступить в конфронтацию с руководителем со всеми вытекающими последствиями или уволиться.

На стыке лояльности и мотивации находятся и так называемые «политические» решения. Думаю, многим знакома ситуация, при которой шеф «проел всю плешь» сентенциями про эффективные решения, а сам в нарушение установленной им же процедуры принятия решения/выбора поставщика и т. д. отдает распоряжение поступить определенным образом, вразрез с вышеозначенными правилами.

Еще одна типичная ситуация того же рода, корни которой кроются в необоснованном неравенстве и предоставлении излишних преференций одним сотрудникам/подразделениям в обход остальных. Под благовидным предлогом тяжелой ситуации в компании вашему подразделению сокращают бюджет, а одновременно другому отделу выделяются средства для приобретения необоснованно дорогой офисной мебели и т. п. Похоже выглядит и случай, когда при тяжелой финансовой ситуации в компании руководитель меняет очередной сверхдорогой служебный внедорожник. Смеем предположить, что чувство унижения, возникающее у обделенных, не будет способствовать их эффективному труду.

Лояльность нельзя купить только деньгами. Всегда есть те, кто заплатит больше. История показывает, что армии, основанные исключительно на покупке услуг наемников, были и остаются наименее эффективными и наиболее подверженными соблазну предательства. Отсюда следует, что лояльность – очень сложное понятие, складывающееся под воздействием массы факторов и не определяющееся сугубо материальной составляющей.

С другой стороны, работодатель, не выплачивающий людям достойной компенсации, собственными руками провоцирует их на нелояльность. Хорошо обслуживают тех, кто хорошо платит. Тот, кто не кормит свою армию, обречен на то, чтобы кормить чужую. Причем чужие ничего просить не станут, сами возьмут, причем столько, сколько посчитают нужным. Чтобы пирамида Маслоу работала должным образом, нужно, чтобы сотрудник видел в ней не только маслоу, но и перспективу к хлебоу, а часто и икроу…

Лояльность основана не только на порядочности сотрудников и адекватной мотивации, но и на долгосрочности. Если сотрудник со дня на день ждет, что компания разорится либо его самого уволят, говорить о его лояльности бессмысленно.

Анекдот.

Почему так? Когда я делаю работу долгое время – я медленный! Когда шеф – он щепетильный!

Когда я не делаю работу – я ленивый! Когда шеф – он слишком занят!

Когда я делаю что-то по собственной инициативе – я выеживаюсь! Когда шеф – он инициативный!

Когда я хвалю своего шефа – я подлизываюсь! Когда шеф хвалит своего шефа – он сотрудничает!

Когда я делаю что-нибудь хорошее – шеф никогда не помнит! Когда я делаю плохое – шеф никогда не забывает!

Когда меня нет в офисе – я шатаюсь где-то! Когда шефа нет – он на встрече!

Когда я ошибаюсь – я дебил безмозглый! Когда шеф – он тоже человек!

Как выглядит эффективная мотивация?

Определенность.

В большинстве случаев сотрудники должны понимать, чем, как и на что их мотивируют. Это означает, что цели и политика компании должны быть трансформированы в понятную сотрудникам систему мотивации. Иными словами, мотивация должна быть направлена на то, чтобы сотрудник был заинтересован в достижении целей компании, при этом понимал свою роль и функцию в ней и как он будет поощрен за достижение тех или иных результатов, а за что он будет подвергнут негативному воздействию.

Дорогие HR, всеми способами избегайте составления многостраничных положений о мотивации, полных заумных бизнес-терминов. Такие положения, как правило, никто не дочитывает даже до середины, и ваша цель – объяснить простым и доступным для понимания каждого языком систему мотивации в вашей компании – не будет достигнута.

Своевременность.

Так уж повелось на Руси, что обещания «светлого будущего» не имеют какой-либо значимости для практичных людей. Причин тому масса, самая главная из них – повторяющийся из поколения в поколение обман ожиданий, а также слишком большое количество социальных потрясений за кратчайший период времени, только за прошлые сто лет: 1917, 1924, 1937, 1941, 1953, 1991, 1993, 2000, 2008, 2014 – это все даты, в которые происходили кардинальнейшие изменения в российском обществе. Стоит ли удивляться тому, что после этого люди скептически относятся к обещаниям вознаграждений, отложенных на долгое или неопределенное время? Как говорится, уже столько этому народу наобещали, а ему все мало.

С другой стороны, стратегические итоги деятельности управленца проявляются далеко не сразу, и, по общему правилу, чем выше уровень его позиции, тем дальше по времени отстоят плоды его деятельности. Соответственно, и мотивация таких сотрудников подразумевает более длинные периоды оценки, поскольку в некоторых случаях характер работы сотрудника определяет долговременные периоды его труда, проявляющие результаты его деятельности.

Типичная массовая ошибка мотивации ярко проявилась в ходе кризиса в банковской сфере. Так, по большей части сотрудники отделов кредитования были мотивированы на выдачу максимального количества кредитов. При этом «качество» кредиторов во время экономического бума невольно отходило на второй план. Итог мы можем наблюдать. Он плачевен и при такой мотивации был неизбежен: количество «плохих» (читай – невозвращенных) кредитов колоссально. Зато сотрудники кредитных отделов регулярно получали бонусы за выполнение и перевыполнение планов по выдаче кредитов.

Соразмерность и адекватность.

Подвиг должен быть вознагражден соответственно. Если руководство компании собирается «отблагодарить» сотрудника, который самостоятельно за год утроил продажи, почетной грамотой, похлопыванием по плечу и дружеским напутствием, ничего удивительного, если через очень короткое время этот сотрудник окажется у более здравомыслящего конкурента.

Немаловажно и акцентирование мотиваторов на достижение конечной цели. Простое участие в проекте совсем не значит направленность на достижение его результатов.

Вспоминается старый анекдот про то, как молодой врач из династии медиков вечером за ужином сообщает своему отцу: «Папа, ты представляешь, мне сегодня удалось окончательно вылечить того больного миллионера, которого ты лечил всю жизнь».

Ответ отца: «Сын, ты совершил непоправимую финансовую ошибку».

Вознаграждение за решение проблемы должно быть таким, чтобы проблему хотелось решить, а не решать.

Работа на опережение ситуации.

Русская народная мудрость гласит: «Поздно, дядя, пить боржоми, когда почки отказали». Мотивировать нужно до того, как нужные сотрудники начнут покидать компанию или же игнорировать свои должностные обязанности. Если работник уже работает в другом месте и компания покупает его обратно за большие деньги – она уже проиграла. Обратная сторона медали и своего рода граница: по общему правилу, хотя существуют исключения, работник должен обходиться работодателю дешевле, чем он зарабатывает для компании. Исключения составляют обслуживающие подразделения, у которых нет цели непосредственной генерации входящего финансового потока.

Системность.

Системный подход к мотивации должен обеспечивать управление мотивацией сотрудников на всех уровнях, от индивидуального до организационного, всеми возможными методами и охватывать различные временные интервалы.

Практика показывает, что материальная мотивация не только не является единственной, но и (ВНИМАНИЕ!) не является самой эффективной. Обратите внимание на армии, сплошь состоящие из наемников. Почему они, при прочих равных, всегда проигрывают? У командиров и солдат таких армий отсутствует какая-либо мотивация, кроме материальной.

Если у определенного сотрудника деньги являются самоцелью, то есть единственным мотивирующим фактором, он пригодится компании не более чем на один проект. Работодатель не станет строить планов на долговременное сотрудничество с ним, ибо рано или поздно такой сотрудник найдет, где получить бо́льшие деньги. При этом строго обязательно постоянно иметь в виду, что нематериальная мотивация при отсутствии соответствующей материальной крайне нестойкая субстанция, и любая бизнес-система, основанная исключительно на нематериальной мотивации, долго существовать не может.

Личность руководителя является одним из основных инструментов мотивации сотрудников. Люди приходят работать к конкретному руководителю и зачастую уходят не из компании, а от конкретного человека. Каждому руководителю стоит помнить: все, что он говорит и делает, так или иначе мотивирует или демотивирует его работников. Истинный лидер может заставить людей поверить в высокую цель и повести их за собой. Именно на вере в цель, будь то построение нового общества, освоение диких территорий, борьба с общим врагом или постройка пирамид, зиждились власть и могущество величайших лидеров в истории человечества. Вера в цель – лучший мотиватор, который объединяет усилия разных людей, заставляет их думать о достижении единой цели, стимулирует командную работу, дает людям силы, когда они устали, помогает забыть о страхах в трудную минуту, заставляет жертвовать собой для блага сообщества.

Представляется, что очень важным условием сохранения лояльности является предоставление сотруднику возможности «побегать с мячом», как говорят американцы. Речь идет о вертикальной и горизонтальной ротации персонала. Горизонтальные перемещения дают возможность лучше понять и осознать организацию как единое целое. Срабатывает психологический фактор: чем ближе ты знаком с организацией, чем больше знаешь о ее механизмах, структуре и особенностях, тем роднее она тебе кажется. А бросить что-то родное или причинить боль – намного тяжелее. Вовлеченность в процессы является сильнейшим фактором мотивации.

Многие люди склонны к рационализаторству и изобретательству. Им нужны проект и свобода действий. Возможность самовыражения стимулирует к плодотворному труду. Кто знает, возможно, идеи таких генераторов новшеств будут полезны, да и они сами проявят гораздо больший энтузиазм, если будут видеть возможности для реализации своих идей и заинтересованность в них со стороны компании.

Людям свойственно честолюбие. Это качество может быть столь же губительным, сколь и плодотворным, при умелом с ним обращении. Первейшее выражение честолюбия – это карьера. Зачастую отъявленные лентяи превращаются в истых трудоголиков, если впереди замаячила перспектива нового назначения.

Иногда такие простые и незначительные знаки внимания к сотруднику, как публичная похвала, признание заслуг, подчеркивание его роли, имеют не меньшее значение, чем материальные блага. Ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это и составляет тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат.

Как бы мы это ни отрицали, все мы в той или иной мере зависимы от общественного мнения, особенно мнения о нас любимых. Большинство людей так или иначе являются «служителями», мы служим идее, сообществу, компании, политической партии, конкретному человеку и т д. Люди с ярко выраженной потребностью служить наиболее высоко в иерархии ценностей ставят оценку себя со стороны объекта/субъекта служения.

Отдельный аспект – нематериальная мотивация «звезд». Вот тут главное для работодателя – установить свои правила игры. В противном случае его постоянно будут испытывать на прочность. Безусловно, талантливые работники вправе рассчитывать на определенное особое отношение к ним, но всему есть свои границы, и компании их необходимо блюсти. Разрешить курить в своем кабинете, если у такого работника есть отдельный кабинет, или предоставить отдельное место для автомобиля на стоянке, при необходимости дать персонального водителя и т. п. – возможно, если это соразмерно роли такого сотрудника в компании. Но чего нельзя делать ни в каком случае, так это разрешать «звезде» подменять роль руководства бизнесом, если только эта «звезда» специально для того не была приглашена, но в и таком случае есть ряд ограничений. На кухне должна быть одна хозяйка, а на корабле один капитан. Без вариантов.

Существует традиционная русская народная сказка под названием «Справедливая зарплата». Объективного понятия «справедливая зарплата» не существует. Любой работник не отказался бы получать большие деньги, при этом особо не обременяя себя трудом во благо компании. Цена труда – это всегда компромисс. Золотая середина – между желанием и возможностями работника и реальностью, за которой стоит работодатель. Мы сейчас не берем в расчет критические случаи, когда работодатель всячески пытается сэкономить на своих сотрудниках любой ценой. Важен разумный подход. Зарплата всегда является компромиссом между желанием/возможностями работника и желанием/возможностями работодателя. Устойчивый баланс устанавливается тогда, когда интересы работника и работодателя находят точки соприкосновения.

Физические (назовем их «жесткие») факторы, определяющие размер заработной платы:

1. Минимальные потребности работника. Они определяются реальным физиологическим прожиточным минимумом: стоимость жилья или расходы на его найм, продуктов питания, одежды, транспортных и иных подобных расходов. При уменьшении заработной платы ниже этого уровня (при отсутствии посторонних источников дохода и накоплений) стимулы к труду исчезают, поскольку плоды труда перестают обеспечивать необходимые физиологические потребности для выживания.

2. Финансовые возможности работодателя. Они определяются финансовым положением работодателя. Сотрудник может быть самым прекрасным-распрекрасным, но работодатель не сможет выплачивать больше, чем позволяет его совокупный бюджет.

В условиях современной экономики в большинстве развитых стран уровень заработных плат находится в промежутке между двумя вышеуказанными «жесткими» границами и определяется совокупностью иных факторов (назовем их «мягкими»). Подобных факторов неограниченное множество, от таких сугубо формальных, как средний уровень зарплат по отдельным профессиям и отраслям, до отношений между конкретным руководителем и подчиненным. Перечислим основные:

1. Уровень зарплат в экономике страны в целом и конкретном регионе.

2. Уровень безработицы в стране и регионе.

3. Уровень зарплат по профессии.

4. Коэффициент занятости по профессии.

5. Уровень зарплат в конкретной отрасли.

6. Уровень позиции работника.

7. Востребованность на рынке конкретного работника.

8. Образование и опыт работника.

9. «Уникальность» навыков работника и т. д.

Этот список не является исчерпывающим, и далее факторы можно продолжить перечислять, но нам важно понять принцип определения размера компенсаций, а их конкретный размер вполне подскажут анализы рынка, которые массово предлагают различные агентства. Только, пожалуйста, относитесь к ним с определенной долей недоверия, ибо эти анализы и обзоры, как показывает практика, далеко не всегда отражают действительность.

Один достаточно известный и успешный руководитель при вступлении в новую должность давно и эффективно исповедует принцип: «сократи две трети работников и удвой зарплаты оставшимся». Необходимо отметить, что данный принцип не лишен здравого смысла. Только не стоит понимать все слишком буквально. Важно усвоить, что меньшее количество высокомотивированных сотрудников гораздо эффективнее, в том числе экономически, чем большее количество пассивных лентяев. Именно этот фактор предопределил закат вначале рабовладельческого, а затем и феодального строя.