Автор книги: Николай Мрочковский
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 23 (всего у книги 24 страниц)
У вас есть свой алгоритм продажи, а у клиентов – алгоритм покупки. Часто они могут не совпадать, и это еще одна проблема. Решение о покупке может происходить без вас: собирается какая-то комиссия и обсуждает, иметь с вами дело или нет.
Поэтому необходимо узнать, по какому алгоритму данная компания совершает сделки, и помочь им пройти через этот алгоритм максимально быстро и удобно.
Этап 6. Финансовое решениеВы прошли предыдущие стадии, и теперь осталось только подписать договор. В ряде случаев многие сделки именно на этом этапе и срываются.
К примеру, оказывается, что у компании прямо сейчас нет денег. Запомните: люди, у которых нет денег, не являются вашими клиентами, даже потенциальными. Те, кто говорит: «Давайте вы нам сделаете бесплатно, а мы в будущем купим два продукта вместо одного!» – вам не должны быть интересны. Существуют только «здесь и сейчас» и условия контракта, который должен быть подписан.
Этап 7. Финальное решение… с которого и начинаются доставка продукта, внедрение и тому подобноеФинальное решение складывается из нескольких элементов:
a) решение идти вперед;
b) решение не идти с вашими конкурентами;
c) решение идти именно с вашей компанией;
d) решение идти именно на ваших условиях.
Сухой остатокНесмотря на то что все эти «субрешения» принимаются практически одновременно, постарайтесь влиять на них по отдельности. При прохождении каждого из этих этапов ваши клиенты должны делами, а не словами, демонстрировать, что они продвигаются вперед.
Слова типа «я разговаривал с нашим менеджером, он сказал то-то…» не работают. Нужно письменное подтверждение, документ, потому что «без бумажки ты букашка, а с бумажкой – человек».
Ваш клиент должен понимать описание вашего алгоритма продажи, в котором все разложено по ступеням: «Сначала мы делаем это, затем это, потом вот это» – и так далее. Предоставляйте это клиенту в письменном виде, чтобы для него не было никаких сюрпризов.
Процесс продажи в сегменте B2B долгий – от нескольких недель до нескольких лет. Если вы им не управляете, то клиент начинает контролировать вас. В результате вы продаете хуже, меньше и монетизируете далеко не все возможности, которые у вас есть.
Если же вы успешно прошли через все этапы, заключили сделку и совершили поставку, начинается еще одна стадия ваших отношений – Validation, то есть этап, когда то, о чем вы говорили при продаже, должно подтвердиться при использовании продукта клиентом.
Если это происходит, то отношения могут строиться дальше и это будет основой для следующей продажи. Если же продавцы обещают все что угодно, только лишь бы получить сделку, а внедренцы уже пытаются это расхлебать, то до второй сделки может не дойти.
Типы компаний-клиентов
Существует несколько категорий крупных компаний, с каждой из которых вы, возможно, уже имели дело, а если нет – то вам это предстоит. Чтобы сделки с ними были максимально эффективными, необходимо знать, по каким принципам строится и работает та или иная крупная компания.
Бизнес на продажуЭто тип бизнеса, который «выращивается» стандартным образом и раскручивается для того, чтобы затем кто-то еще мог войти в него и взять управление на себя. Хозяева такого бизнеса заранее выстраивают основные процессы и делают его масштабируемым.
Все усилия направлены на то, чтобы максимально увеличить оборот компании. Часто для этого минимизируют текущую прибыль, потому что ценность компании в глазах покупателя будет рассчитываться от оборота.
В подобных компаниях у руля часто стоят люди, для которых этот бизнес – просто один из проектов, который нужно довести до определенного уровня развития. Они работают без привязанности и эмоций. Ставят определенную планку, планируют конкретный результат, и если менеджер не дотягивает до него к обозначенному сроку, то увольняют. Даже если это хороший менеджер, который совсем чуть-чуть недотянул.
СтартапПромежуточный вариант бизнеса на продажу – стартап. Владелец такой компании верит, что у него самый лучший продукт
в мире, и одно это увеличит продажи. Он считает, что люди должны подрываться и бежать продавать этот продукт. При каждом удобном и неудобном случае он старается показать, насколько замечателен его товар. Своим энтузиазмом владелец заражает рынок «пионеров», но обычно в таких компаниях есть и ряд проблем.
Во-первых, такой продукт очень редко выходит в мейнстрим (кстати, рекомендуем в этом контексте прочесть книгу Джеффри Мура «Внутри торнадо»).
Во-вторых, зачастую компания, работающая в таком формате, на уровне стартапа и остается. В самом начале работать в ней или с ней может быть интересно, увлекательно, особенно технарям, но не хорошему менеджеру по продажам.
Дойная короваЗачастую это семейный бизнес. Хозяин, который раньше сам был продавцом, «раскрутил» проект так, чтобы можно было брать из прибыли максимальное количество денег лично себе. Для работников и для людей со стороны такой бизнес обычно не до конца прозрачен.
Собственнику достаточно того, чтобы можно было класть деньги себе в карман и тратить их на жизнь – квартиры, автомобили, путешествия, хобби. Рост в таком бизнесе обычно происходит медленнее, и если начинает «тормозить» экономика, как происходит у нас сегодня, то и прибыль начинает потихонечку падать.
Если за последние три года продажи в «дойной корове» держатся примерно на одном уровне или стабильно немного падают, скорее всего, владелец не вкладывает достаточно ресурсов в продажи, маркетинг, внедрение новых технологий и тому подобное.
Он часто совершает долгие личные поездки, улучшая свой life style, полагая, что это хорошо мотивирует сотрудников. Однако это действует скорее наоборот. Если вы менеджер по продажам в такой компании, задумайтесь, как долго вам стоит оставаться здесь.
Еще есть подвид «дойной коровы», которая развивается очень динамично, и владелец практически живет в офисе, тратя все свои силы и ресурсы на развитие компании. Это лучше, чем предыдущий вариант, но проблема в том, что зачастую в таких компаниях пробиться на самый верх очень сложно. Там интересно работать, есть драйв, открывается много возможностей для роста до определенного уровня, но выше не пустят.
Компания, «заточенная» на ростПодобные предприятия также бывают нескольких моделей: Farmer. Это компании, у которых уже есть много клиентов и вес на рынке. Вместо того чтобы ставить упор на новые технологии, они продолжают «окучивать» старых клиентов, постоянно им продавая. В такой компании работать неплохо тем, что она привлекает людей, которые не хотят сильно напрягаться, то есть не любят чрезмерных рисков. Проблема в том, что и зарплаты, и возможности для роста здесь небольшие. Подобные предприятия движутся вперед плавно, как пароход, работающий на старом добром угле.
Hunter. Такие компании-охотники активно поглощают конкурентов, занимают новые доли рынка, делают упор на экспансию. Здесь работать интереснее, потому что можно «прокачивать» навыки и постоянно узнавать что-то новое. С другой стороны, существует много рисков. Обычно в таких компаниях агрессивный менеджмент, сильная внутренняя конкуренция, регулярно и безжалостно увольняют определенный процент людей.
Entrepreneur. Во главе компании – группа владельцев, которые понимают, что качество и сервис очень важны, но главный акцент ставится на маркетинг и продвижение проекта. Владелец является и хорошим продажником, и хорошим маркетологом. Компания растет за счет того, что развивается собственник. Здесь работать очень интересно. Кроме того, они обычно гораздо лучше платят своим менеджерам продаж, но и продвигают вперед в зависимости от результатов.
Даешь результаты – получаешь много бонусов, повышения и так далее. Не даешь – тебя либо увольняют, либо ты без особенного драйва продолжаешь просиживать стул.
Сухой остатокМногие компании по своей сути являются гибридными вариантами, совмещающими типы, описанные выше. Встречается и ошибочное представление собственников и управляющих: «Сейчас мы построим компанию, которая будет нашей дойной коровой, а потом продадим ее». Обычно у них это не получается. Даже если на корову надеть седло и пустить на скачки, первой она не придет.
Поэтому владельцу надо принять решение – либо он создает «дойную корову» и строит весь бизнес по этой модели, либо раскручивает проект для продажи. Или выращивает компанию, поглощая новые рынки. Так или иначе решение следует принимать еще «на берегу». Все три модели одновременно работать не будут.
Управление рисками
Снижайте рискКогда у вас есть крупные конкуренты и каждая сделка – это щелчок им по носу, необходимо все больше времени тратить на снижение потенциальных рисков, которые в вас видят потенциальные клиенты.
Позиционируйте любое свое качество как уникальное преимущество. Во-первых, необходимо показывать свои сильные стороны. Звучит довольно просто, но постоянно фокусировать на этом внимание оказывается гораздо сложнее.
Если у вас крупная компания, то есть смысл постоянно акцентировать, что вы работаете с серьезными заказчиками, имеете внушительный опыт и так далее. Если предприятие небольшое, то делайте и это своим преимуществом.
К примеру, можно говорить клиентам: «Крупные игроки давно работают по принципу конвейера, у них каждый следующий специалист не отвечает за результат предыдущего, все поставлено на поток, и из-за этого часто страдает качество. Мы же ведем проект от начала до конца, разбираемся в тонкостях каждого этапа, с нами вы сэкономите время и нервы».
Никогда не ждите, пока начнут спрашивать о вашей компании. Эту информацию необходимо предоставлять потенциальным клиентам первым. Причем в деталях, которых должно быть больше, чем требует или ожидает клиент. Если это возможно, сразу доносите до него, с какого года вы работаете, сколько людей в коллективе, сколько выполненных проектов и тому подобное.
Показывайте, какие внутренние процессы вы используете, как контролируете качество, какие у вас есть награды, сертификаты. На первую встречу лучше не брать с собой своего менеджера среднего звена – к примеру, руководителя отдела продаж. Это создаст впечатление, что у вас небольшая компания и вы слишком бьетесь за проект.
Исключение из этого правила – если это встреча с представителями крупной госкомпании и на ней присутствует ее руководитель отдела продаж, то есть лицо, равнозначное по должности вашему представителю, но работающее на предприятии более серьезных масштабов.
Если у вас есть крупные клиенты, с которыми сложились хорошие отношения, необходимо заговорить на эту тему, не ожидая, когда вас об этом спросят. Самое главное в управлении рисками – никогда не показывайте, что вы предлагаете продукт, который берут все.
Чем более узкая у вас ниша и чем лучше вы связываете ее с нуждами клиента при презентации, тем меньше риска будет при транзакции, тем лучше переговоры отразятся на ваших статусе и прибыли. Если вы продаете какой-то продукт или услугу, допустим, банку – никогда не говорите, что этот же товар «ужас как любят» и постоянно покупают стоматологи, автосервисы и так далее.
Как общаться с первым эшелоном компании: что они хотят, на что внимательно смотрят и что им говорить
Люди ведут себя по-разномуС одной стороны, люди везде одинаковые. Проблема заключается в том, что при всей их похожести те, кто работает на разных должностях, ведут себя по-разному.
Существует отдельная наука – соционика, которая занимается детальным изучением различных категорий типов личностей. Мы же для простоты предлагаем вам собственное деление, состоящее всего из трех категорий, в которые можно объединить всех людей, занимающих высокие должности. Вот они:
Покупатель-аналитик – это человек, у которого сильно развита логика.
Визуал – человек, которому нужны визуальные примеры. Эмоциональный человек – тот, у которого развито абстрактное мышление, но в принятии решений эмоции преобладают над логикой.
Разберем, что же конкретно ищет в процессе покупки и в самом решении человек из каждой категории в отдельности.
Покупатель-аналитикПокупатель-аналитик смотрит на сравнение функций, на опции и т. п. То есть на то, что есть в самом продукте. Ему нужны
конкретные цифры и данные, для того чтобы принять решение. Покупатель-аналитик хочет видеть документацию, отзывы, ссылки на независимые источники, которые подтверждают ваши цифры, и т. д. Обычно это люди, пришедшие в руководство из технарского прошлого.
ВизуалЕсли же человеком, принимающим решение, является визуал, то вам нужны не просто сухие цифры и графики, а примеры того, что вы продаете.
Если предоставляете отзывы, то они должны быть яркими. Причем не просто эмоциональными, а в виде кейс-стади, когда вы на примере конкретной компании показываете: где клиент был в цифрах, какие проблемы были, что вы сделали для их решения и каких конкретных результатов удалось добиться.
Если вы показываете тех, с кем работаете, лучше оформить это в виде узнаваемых логотипов ваших партнеров и клиентов. Нужны визуальные демонстрации, которые можно скачать и посмотреть.
Визуалам нужны примеры внедрения и использования ваших решений, документация, которую можно взять в руки и почитать.
Обычно такие люди приходят в руководство из менеджмента, т. е. они и раньше управляли людьми, но на более низком уровне. Если аналитики обычно занимаются какими-то механическими вещами и процессами, то визуалы руководят людьми.
Эмоциональный покупательТретья категория – эмоциональные покупатели. У них более развито правое полушарие, интуиция и т. д. Очень важно то, как они себя чувствуют по поводу вашего решения. Для них эмоционально написанные отзывы решают гораздо больше, чем просто сухие факты про то, что была такая-то проблема, внедрили решения и получили следующий результат.
Именно эмоциональные отзывы могут решить все в вашу сторону. С такими клиентами также неплохо обсуждать будущее использование предлагаемых вами решений.
Обычно такие люди приходят в руководство из двух источников: из службы поддержки или обслуживания клиентов. Это эмоциональные люди, ориентированные на человеческие эмоции.
Поэтому с ними не нужно забывать обсуждать то, насколько ваше решение может совпадать с тем, что происходит в их компании. И если этого нет, то каким бы хорошим ваше решение ни было, человек будет голосовать против: «Мне моя интуиция подсказывает, что что-то здесь не так, и это у нас не сработает».
Сухой остатокС каждым из этих типов нужно говорить именно на их языке. Из-за того что в принятии решения участвуют несколько человек из одной компании, необходимо использовать различные инструменты. Даже если к вам приходит начальник коммерческого отдела или специалист из IT, вы обязаны его узнать, понять и подготовить свой пакет документов именно для него.
У вас должен быть маркетинг-кит, который показывает компанию, решения, клиентов, партнеров и т. д. В нем должно быть достаточно информации по позициям в компании и должностям. Чтобы спрашивающий мог спокойно взять какой-то определенный кусок информации и отдать нужному человеку.
Хорошие отношения начинаются со второй продажи, когда вы с клиентом начинаете легко понимать друг друга. При первой продаже есть очень большой шанс, что вы в эту компанию больше никогда не вернетесь, если не будете учитывать перечисленные выше факторы.
Кто может помешать вам получить контракт?
Кто ваш конкурент?Для успешного ведения переговоров с крупными компаниями необходимо понимание того, кто является вашим конкурентом в битве за контракт.
Первый конкурент – это, как ни странно, ваша собственная компания. Бывает, что продавцы одного предприятия конкурируют друг с другом. Обычно это проблема руководства отдела продаж.
Еще одна проблема – наличие у вашей компании негативной истории, репутации по какому-либо направлению деятельности. Если о вас идет не очень хорошая слава, разумеется, любые переговоры вы начнете с невыгодных позиций.
Второй конкурент – существующие поставщики, обслуживающие вашего потенциального клиента. Чем выше статус, должность у человека, с которым вы обсуждаете продукт, тем больше вероятность того, что этот клиент уже не доволен своим нынешним поставщиком. На этом можно сыграть. Если же вы общаетесь с начальником отдела или ниже, это показатель того, что вы тратите время зря. Они могут просто опрашивать рынок, получать коммерческие предложения, а потом использовать их, чтобы выбить лучшие условия у уже существующих поставщиков.
Третий конкурент – поставщики нового продукта. Если продукт хороший, а у вас его нет в продаже по ряду причин, они могут перехватить клиента.
Четвертый конкурент – компании-пионеры на рынке, которые пытаются обзвонить всех потенциальных клиентов.
Конкуренция со стороны очень крупных компаний. Им помогает то, что процессы продаж и доставки очень хорошо выстроены. Саму сделку и внедрение ведет команда другого уровня, обычно худшего. Одни люди продают, другие внедряют, из-за чего возникают проблемы. Именно об этом вы должны сообщить своему потенциальному клиенту, когда он стоит перед выбором – вы или они.
Люди, которые влияют на принятие решений. Внутри компании это менеджеры среднего звена. Вы должны включать каждого из этих людей в обсуждение демо-продукта. Заготовьте список из трех и более вопросов, которые вы хотите задать каждому менеджеру среднего звена.
Необходим также список стандартных вопросов и возражений, с которыми каждый менеджер к вам подходит. О них надо знать заранее. Многие относятся к переговорам по принципу «ввяжемся, а там уже посмотрим». Если вы реагируете в процессе продаж, то будете терять больше позиций, чем приобретать. Поэтому заранее планируйте свои вопросы и действия.
Ситуация, когда заказчик говорит: «Хорошо, мы сами можем нанять трех человек и за меньшие деньги сделать то же самое». Если вы слышите что-то подобное, то здесь ваша задача показать, какое количество самостоятельно внедренных продуктов по статистике поставляется не вовремя. Можете сказать, что вы, как пылесос, засасываете в себя огромное количество эффективных решений именно в данной индустрии, а потом делитесь ими с уже существующими клиентами, встраивая в свой ассортимент.
Как отличить потенциального покупателя от сборщика информации
Чтоб не работать вхолостуюЕсли вы новый продавец для нового клиента, то часто работаете вхолостую. Чтобы этого не происходило, надо понимать, кто перед вами сидит – настоящий покупатель или сборщик информации.
Если клиент торгуется по какому-то одному параметру (цена, срок доставки и т. п.) и вы не можете договориться, потому что человек не переходит к следующим пунктам, – скорее всего, это не покупатель. Такие люди набивают себе цену и ищут хорошее коммерческое предложение.
Человек, который реально хочет купить, может одновременно решать несколько вопросов – и о цене, и об условиях доставки, и об оплате и так далее. Если вас загнали в угол по одному критерию, скорее всего, продажи не будет.
Когда вы договорились на какую-то уступку, нужно поставить крайний срок. Это согласие действует в течение недели: «Если за этот срок вы подписываете контракт, то скину 10 %». Это ограничение мотивирует человека на действия, по которым станет понятно, кто перед вами.
Попробуйте узнать прямо и непрямо, является ли этот человек тем, кто подписывает контракт. Часто в торгах участвует проектный менеджер, который сам этим не занимается.
Вовлеките в переговоры первых лицЧтобы ускорить процесс продажи, необходимо вовлечь в переговоры того, кто будет подписывать контракт, к примеру, финансового директора. Если человек просит вас пойти на какую-то уступку в процессе переговоров, естественно, сначала говорите «нет». Если вопрос продолжает обсуждаться, тогда можете сказать: «Для того чтобы сделать уступку, мне необходимо поговорить со своим руководством. Давайте перенесем дату переговоров на такое-то число». Если человек соглашается, скорее всего, это потенциальный покупатель. В противном случае это сборщик информации.
Если у вас сложные переговоры и вам нельзя идти на уступки, не только переносите дату, но еще и место общения, к примеру, к себе в офис. Если человек согласится приехать на вашу территорию, значит, половина контракта уже у вас в руках. Если же нет, то он несерьезно относится к исходу переговоров.
Если клиент живет в другом городе и проект достаточно прибыльный, вы можете сказать, что оплатите переезд и гостиницу в случае заключения контракта. Это хороший вариант. Он показывает серьезность вашего отношения к переговорам.
В патовых ситуациях, когда нужно договориться до какого-то решения и ни вы, ни клиент не двигаетесь со своей точки зрения, говорите: «Я буду продолжать переговоры только с тем, кто подписывает контракт». Иначе поворачиваетесь и уходите. Тоже эффективный метод переговоров, который показывает, готовы ли люди покупать.
Чем выше статус и должность у человека, с которым вы обсуждаете продукт, тем больше вероятность, что этот клиент уже недоволен своим нынешним поставщиком, а значит, он более серьезно настроен.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
