Текст книги "Война, мир и книги"

В политическом отношении революционные изменения власти начинаются с ее деконцентрации: государства постепенно теряют ее, власть утекает ниже (к регионам и муниципалитетам), выше (к межгосударственным организациям) и вбок (к компаниям и гражданским ассоциациям). Основным противоречием вместо «лево-правого» противостояния, характерного для обществ «второй волны», становится конкуренция между «глобалистами», «националистами», «регионалистами» и «местными патриотами». Политическая стабильность подрывается новыми течениями и группами – от сепаратистов до экстремистов, – которые ставят под вопрос эффективность и легитимность прежней системы. В важнейшие вопросы политики превращаются иммиграция и экология.

Все эти перемены «отражают возрастающую социальную разнородность в странах с передовой экономикой. Они свидетельствуют о конце массового общества» и характерной для него модели репрезентативной демократии. Потребности людей демассифицируются – вместе с политическими требованиями! Массовые движения, партии и СМИ переживают кризис, потому что не умеют жить вне массовой парадигмы. Им на смену приходят разнообразные и многочисленные новые группы, постепенно формирующие новую политическую модель – «мозаичную демократию». Она более динамична и даже взрывоопасна!

Большинство теперь не играет особой роли, да и сложить его получается все хуже, новая демократия – это демократия меньшинств и коалиций «по случаю». Такие перемены вызывают страху многих людей и подпитывают консервативную волну, а она ведет к «брожению умов, которым спешат воспользоваться фанатики. Это предоставляет исключительные возможности опасным меньшинствам». Параллельно слабеет власть бюрократии, обеспечивавшей нормальное функционирование демократических стран, и это еще один важный фактор хрупкости нового мира. Мира, где все подвижно, разнообразно, непрочно и опасно. Мира, в котором довелось жить нам!

Ицхак Адизес

Политические озарения

М.: Рид Групп, 2012

Ицхак Адизес

Новые размышления о политике

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017

Гуру менеджмента, основатель собственного института Ицхак Адизес вот уже много лет раз в неделю публикует в своем блоге короткие заметки об актуальных проблемах современной политики и экономики. Он интересуется мировой динамикой, проблемами США (как их житель), Израиля (как его гражданин) и посткоммунистических стран (как выходец из Македонии). Постоянно путешествуя и консультируя политиков и бизнесменов из разных стран, Адизес публично размышляет над состоянием нашего мира и острыми проблемами, стоящими перед ним. На русский уже переведены два сборника заметок Адизеса, где он предлагает авторскую методологию диагностики и решения управленческих задач.

Глобальная экономика вступила в затяжной кризис, первопричина которого – в текущей модели капитализма, зашедшей в тупик. Так уже было с моделью свободного нерегулируемого капитализма, которая в 1929 г. ввергла мир в Великую депрессию. Тогда Кейнс придумал новую, регулируемую модель, которая спасла мир и дала ему огромный импульс к развитию. Увы, сегодня этот импульс иссяк, и нужен новый.

Проблема текущей модели – в разрыве между владельцами капитала и теми, кто им управляет. Сегодня капитализм построен на массовом инвестировании в акционерные компании. Инвесторы не управляют компаниями, ими управляют менеджеры. Если они управляют плохо, инвесторы продают свои акции. Таким образом, менеджеры заинтересованы только в позитивных краткосрочных финансовых результатах управляемой компании – если они будут плохими, котировки акций пойдут вниз. Никто не интересуется долгосрочными и нефинансовыми последствиями такой ситуации. А они ужасны!

Эта модель разрушает экологию, разрушает сообщество, разрушает доверие, разрушает сами компании. Ничего хорошего от нее ждать не следует, она будет только дальше подрывать экономику и общество. Нужно бороться не с ее последствиями, а с самой моделью. Ей на смену должна прийти другая, в которой конкуренцию потеснит сотрудничество между акционерами, менеджментом, работниками компании, ее поставщиками и клиентами. И перемены должны произойти не только в экономике, но и в политической системе, ибо она тоже дисфункциональна.

США сегодня, признает автор, переживают эпоху упадка, и это не случайность, а закономерная фаза жизненного цикла страны. Примерно начиная с 1970-х годов страна вступила в фазу старения, причина которого – чрезмерное развитие администрирования в ущерб производству, предпринимательству и интеграции (таковы четыре ключевые управленческие роли по Адизесу). Администрирование породило чрезмерную бюрократию, и на каждый новый кризис отвечает дальнейшим ростом бюрократизма. По мере старения система становится все менее управляемой, даже ее руководитель – президент США – начинает терять контроль. Проблемы множатся, решений не видно, и люди пытаются найти виноватого, запуская «охоту на ведьм» (вместо поиска системных решений).

Стареющей системе нужно больше интеграторов и предпринимателей. Барак Обама победил именно в качестве интегратора, но его ответом на системные проблемы стало лишь дальнейшее усиление администрирования и бюрократии. В итоге он мало чего добился, и народ выбрал новым лидером его оппонента, однако Трамп тоже почти ничего не смог сделать, ибо столкнулся со всесильной бюрократией и пал ее жертвой. Америке нужен не «новый наездник», утверждает Адизес, а «новая лошадь»! Смена президента не ведет к необходимым изменениям, и общество будет все быстрее разочаровываться в каждом следующем лидере. Нужно перестроить саму систему, сменить нынешнюю модель капитализма. Следует нарастить в ней потенциал взаимного доверия и кооперации, потеснив убивающую Америку изнутри беспощадную конкуренцию в достижении сугубо краткосрочных финансовых целей.

Израиль, считает Адизес, находится в тупике. Он не желает показывать слабость и идти на переговоры с арабами, в итоге проигрывая в общественном мнении Запада и всего мира. Его поддержка извне становится все более ограниченной, а требования палестинцев, наоборот, получают все больше голосов поддержки даже в США. Израиль как будто не пытается поработать со своим имиджем, объясняя свои невзгоды антисемитизмом: «Мир нас ненавидит, и точка. Они нас не слышат. Зачем пытаться?» Это со временем приведет страну к краху.

Что можно сделать? Нужно показать миру, что именно израильтяне хотят примирения гораздо больше, чем палестинцы. Пусть палестинцы оправдываются, почему они отказываются от мира на предложенных евреями условиях! При этом нужно заплатить палестинцам за землю, которую они считают своей, и заплатить щедро. Палестинцы проиграли все свои войны, но, чтобы достичь мира, нужно признать их потери – и компенсировать их, раз и навсегда закрыв земельный вопрос. Помочь палестинцам создать функционирующее государство, но сохранить израильский военный потенциал на случай, если когда-нибудь они или их мусульманские союзники попытаются вновь решить «еврейский вопрос» силой.

Если же такой сценарий не сможет реализоваться, еврейское государство ждут плохие времена. Затяжной мировой экономический кризис всегда заставляет людей искать виноватых, и вполне вероятно, что ими вновь «назначат» евреев. В этом случае Израилю не удержаться. Адизес рекомендует евреям спасаться от антисемитизма в Азии – там антисемитизм практически отсутствует, а экономический бум продолжается.

Главная проблема России, по мнению Адизеса, – это оставшаяся в наследство от коммунизма управленческая «культура страха». Начальники в нашей стране управляют, не слушая подчиненных и запугивая их. Как следствие – крайне малодостоверной и ценной информации передается по иерархической цепочке вверх. Принимаемые в такой ситуации решения не могут быть оптимальными, а творческие силы народа скованы цепями. Коммунизм насадил в обществе страх перед другими, перед властью, перед предательством. Он искоренил из русской культуры душевность, разрушил общественный дух и даже семейное единство. Убив доверие, он сформировал культуру, в которой человек постоянно находится начеку, не зная, от кого ждать угрозы (а значит, надо ждать ее от всех).

Российская нация пережила серьезную травму и продолжает страдать от посттравматического стресса. Адизес предлагает посмотреть этому страху в лицо: например, построить самый большой музей сталинских преступлений и сделать его посещение обязательным для школьников. Победа над страхом – неотъемлемое условие для развития инноваций и предпринимательства, поскольку ни то, ни другое невозможно в атмосфере страха. Предприниматели в России могут работать с опасной неопределенностью несколькими способами: эмигрировать или вывезти только семью, но всегда держать под рукой загранпаспорт, либо же обрасти связями с власть имущими, чтобы те предоставили защиту в случае необходимости. Кто не может себе позволить ни одной из этих альтернатив, продолжает жить в постоянном страхе.

Дафф Макдональд

The Firm

История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

М.: Азбука, 2014

Крупнейшая консалтинговая компания мира, McKinsey, «не только стала одним из примеров величайшего успеха в наше время, но и помогла изобрести и распространить по всему миру то, что мы считаем американским капитализмом», – считает журналист Дафф Макдональд. Несмотря на то, что McKinsey работала со многими крупными корпорациями, которые потерпели величайшие поражения (например, она отлично заработала на консультировании мошенников-миллиардеров из Enron), ее консультантов «редко винят в том, что их советы плохи. Во всяком случае, не публично» (дело в том, что McKinsey предусмотрительно не раскрывает имен своих клиентов, предоставляя им самим право почивать на лаврах или становиться мишенями для презрения).

McKinsey, эта «Goldman Sachs в мире консалтинга», ведет свою историю с 1920-х годов. Она обязана своим рождением уникальному человеку, превратившему бухгалтерский учет в настоящую науку – Джеймсу Маккинси. Именно он внедрил в практику американских корпораций бюджетирование (невероятно, но факт: до него корпоративная Америка, по сути, не знала, что также бюджет фирмы!). «До того времени бухгалтерию считали летописью прошлого. Маккинси обратил бухгалтерию к будущему и сделал ее инструментом эффективного управления». Но этим он не ограничился – и пошел дальше и глубже, в управленческое консультирование.

После ранней смерти Маккинси Фирму (именно так называют McKinsey ее сотрудники, нынешние и бывшие) возглавил Марвин Бауэр – человек, по сути, создавший профессию бизнес-консультанта. «Бауэр предусмотрел все, начиная с облика сотрудников McKinsey, методов их найма и профессиональной подготовки и заканчивая процедурой выбраковки с помощью безжалостной системы, известной как „расти или убирайся!“». Два столь неординарных человека смогли создать самую яркую звезду в консалтинговой отрасли, одновременно формируя и саму отрасль: без McKinsey ее точно не было бы в том виде, в котором мы ее знаем. И прежде всего эта компания стала первой в отрасли, применившей научные подходы к управлению и решавшей «проблемы бизнеса методом построения гипотез, сбора данных и доказательств». Эта работа не останавливалась ни на минуту, и последние полвека Фирма вкладывает огромные деньги в поддержку своей весьма дорогостоящей Базы знаний. База носит глобальный характер, глобальны и команды консультантов, которые McKinsey собирает для решения конкретных задач в интересах клиента. Самые яркие и визионерские идеи регулярно выдает Глобальный институт McKinsey, а отбор статей во внутрикорпоративный журнал устроен жестче, чем в большинстве американских научных журналов. В McKinsey действительно работают одаренные люди, и работают весьма напряженно. «У McKinsey – лучшая в мире армия аналитиков». Благодаря этому Фирма «продает свою компетентность, способность видеть вещи четче и лучше, чем клиенты».

И все-таки директор, приглашая к себе на работу людей из McKinsey, учитывает, что «иногда способность решать проблемы зависит просто оттого, кого вы знаете. А в McKinsey знают всех». Фирма тесно вплетена в процессы принятия решений в США, Британии, Германии, Китае и других ключевых странах – и речь идет не только о бизнесе, но и о государственном управлении. Как это получилось? Здесь надо рассказать, что в McKinsey умеют делать лучше всего. Дело в том, что там работают лучшие в мире «специалисты по вопросам управления и сокращения расходов, козлы отпущения и катализаторы корпоративных перемен». Джеймс Маккинси стал одним из первых проповедников «уменьшения размеров предприятий в целях экономии и других методов сокращения расходов как способа спасти компании, испытывающие трудности». Этот подход оказался весьма к месту во времена Великой депрессии, когда американский бизнес лихорадочно искал пути выживания после печального конца «Просперити» – грандиозного периода расширения и экспансии 1920-х годов. Таким образом, McKinsey с самого начала сумела удачно встроиться в глобальные циклы капитализма, каждый раз находя и предлагая клиентам то, в чем они в тот момент нуждались. Быстрое расширение бизнеса означало неизбежное снижение управляемости, капиталистам приходилось выбирать: снижать темпы роста или жертвовать качеством управления, передавая власть на места. McKinsey изобрела дивизиональную структуру управления и стала продвигать ее как оптимальный способ справиться с болезнями корпоративного роста. Кроме того, 1920-1930-е годы стали временем первой «Менеджерской революции», что тоже сыграло на руку McKinsey. К руководству компаниями, созданными великими предпринимателями, стали приходить наемные администраторы. Они оказались «идеальными клиентами McKinsey: профессиональные управляющие, чья власть не обладала легитимностью, обеспеченной реальными правами собственности, испытывали страшное давление и стремились показать, что применяют передовые методы». Именно такие методы им и предложили!

После Второй мировой войны McKinsey «первой приняла вызов глобализации и стала подлинно глобальной компанией» в мире консалтинга. Этого бы не удалось достичь без удачной системы управления, которая позволяла масштабировать бизнес: компания представляет собой партнерскую систему, а не акционерную. Этого бы не удалось достичь и без уникального имиджа консультантов, решающих самые серьезные проблемы самых крупных компаний мира. И это не сработало бы без специфического ноу-хау, позволяющего McKinsey удерживать клиентов на протяжении долгого времени, повторять и увеличивать заключаемые с ними контракты снова и снова. «Как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий». В итоге у боссов компаний-заказчиков «порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать». И даже переходя из одной корпорации в другую, боссы тянут за собой полюбившихся им консультантов. Часто первое, что они делают на новом рабочем месте, – звонят людям из McKinsey. А те, проникнув за периметр компании-заказчика, чтобы выполнить одно конкретное задание, уже никогда (почти) не уходят. Кредо McKinsey – «настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений» – прекрасно сказывается на финансовом положении компании-консультанта.

Кадровая политика – еще один важный секрет неизменного рыночного успеха McKinsey. Фирма – «лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey – ценнейшее украшение любого резюме». Во многом так сложилось потому, что «Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру». Отличительная черта ее сотрудников, бывших и нынешних – «ощущение своей исключительности, избранности». Дело не только в престиже и репутации McKinsey, но и в способе подбора кадров. McKinsey первой в отрасли сделала ставку не на консультантов в возрасте и с большим жизненным и профессиональным опытом, а в полном смысле слова на «молокососов». Это стало сознательной политикой Марвина Бауэра, и это сработало – во многом благодаря опоре на конкретный вуз, Гарвардскую школу бизнеса. Талантливые выпускники, не готовые пока самостоятельно управлять бизнесом, получали выгодное предложение от McKinsey и работали на нее за весьма небольшие деньги, взамен получая пропуск в мир корпоративных топов, навык ведения дел и, конечно же, знания и веру в знаменитую «систему McKinsey» – основанный на науке и опыте управленческий подход, культивируемый в Фирме. Научить молодых проще, чем переучить опытных, молодые стоят дешевле, но при должном стимулировании («развивайся или умри!») готовы работать многократно больше. Через несколько лет они уйдут на сторону клиента, навсегда сохранив пиетет перед McKinsey и место в ее клубе alumni, а еще позже станут весьма доходными для Фирмы заказчиками.

Ричард Брэнсон

Мои правила

Слушай, учись, смейся и будь лидером

М.: Альпина, 2016

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний, Ричард Брэнсон – один из самых богатых жителей Британии, известный своими экстравагантными поступками, а в последнее время и книгами. Это своеобразный «поп-идол» среди современных предпринимателей, его книги расходятся огромными тиражами, и они всегда интересны и поучительны. В одной из них Брэнсон рассказывает о своем опыте построения глобальной компании, начиная с того, что какой бы блестящей ни была стратегия, она ничего не стоит без опоры на здоровую организационную культуру. Своим успехом Virgin Group на 100 % обязана культуре, которая ставит на первое место людей. Пример здоровой корпоративной культуры для Брэнсона – авиакомпания Southwest Airlines, руководствующаяся правилом: нанимать людей нужно за характер. А профессионализму – учить! Если в человеке изначально нет искры, то сколько ни подкладывай топлива – огонь не разгорится. Так и с позитивным настроем: ему не учат, с ним берут на работу. «Не тот» человек может нанести компании огромный ущерб, так что никогда не спешите с наймом!

Не нужно переживать из-за прибыли, утверждает Брэнсон – надо думать об обслуживании клиентов! Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания. Надо всегда работать в режиме «волонтера», а не «заключенного». Если мы сделаем наших сотрудников счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, а те вознаградят нас лояльностью, которая и превратится в прибыль для наших акционеров. Поэтому подход Virgin Group следующий: дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и гибкий (во всем, кроме качества) бренд, который поможет им добиваться удивительных результатов.

Почему люди уходят из компании? Брэнсон называет четыре причины: они не до конца разделяют миссию компании; они считают, что их вклад в успех компании недооценен; они не ладят с коллегами или не уважают их; они считают, что у них ужасный босс. Чего здесь нет? Нет мотива «мало платят», который часто считают главной причиной ухода!

Брэнсон анализирует «бункерный эффект» как опасную угрозу для корпоративной культуры. В крупных компаниях сотрудники часто замыкаются в своих подразделениях, как в «бункерах». Старшее руководство заседает в собственном бункере, ИТ – в своем, финотдел – в своем. Мостики для перехода из бункера в бункер обычно есть только на верхних этажах, руководители еще могут встречаться, но обычные сотрудники – практически нет. Обитатели бункера лояльны к своей группе, а к мотивам и способностям остальных подразделений своей компании относятся с недоверием и подозрительностью. Финотдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые всегда получает с опозданием. Айтишники занимаются своим делом, и пока все работает, о них никто и не вспоминает. Отсутствие связи между подразделениями ведет к впечатляющим коммерческим провалам, которые уже укокошили немало компаний.

Синдромы «хронического бункерита»: вы тратите на общение с коллегами из других подразделений меньше 25 % своего рабочего времени и редко проводите с ними брифинги. В общем, надо уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию! Рецепты: еженедельное совещание старшего руководства. Гендир сообщает корпновости, каждый руководитель подразделения отчитывается о работе своей команды. Руководители также обмениваются запросами на поддержку. И еще: сотрудники должны узнать корпоративные новости не из газет, а из корпоративной сети! Еще одна частая причина неэффективных внутренних коммуникаций – в компании слишком много совещаются. Сотрудник не может добраться до руководителя, потому что он постоянно на совещаниях! На совещания нужно тратить не более 20 % времени, а на работу – остальные 80 %. Не наоборот!

Разрушив стены бункеров, вы превращаете работников в сотрудников – тех, кто трудится не рядом, а вместе! Они узнают о потребностях других подразделений и завязывают с ними контакты. В такой атмосфере новым идеям легче найти поддержку. А когда готовый новый продукт ляжет на полки магазинов – гордость испытают все! Но для этого все подразделения компании должны участвовать в разработке новых продуктов с самого начала. То есть с обсуждения концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение изменений стоит дорого и трудноосуществимо.

Отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. В Virgin Media каждый сотрудник получает раз в год выходной день, который он должен потратить на помощь местной общине. Нужно помочь людям принести пользу другим, тратя время, но не деньги! Это делается через несколько программ: «Поделись временем!» (волонтерские программы); «Поделись вещами!» (что для одного мусор, для другого – клад); «Подари жизнь!» (донорство); «Скажи спасибо!» (можно отметить работу коллег, сказав им «спасибо!» на их страничке в Интранете и внеся их в список кандидатов на получение корпоративной премии в 50 фунтов. Премии еженедельно разыгрываются в лотерею).

Чтобы команды работали эффективно, считает Брэнсон, им надо поставить задачу, но не давать конкретных указаний. Неопределенность поощряет креативность! И группа должна быть разумного размера (не более 20 человек). При этом лидер команды должен быть рядом каждый день и заниматься в том числе черновой работой. Помещения компании надо устраивать так, чтобы поощрять незапланированные встречи сотрудников разных подразделений и разных уровней. Это создает дух сотрудничества и рождает много свежих идей. Перекрестное опыление – работает!

И напоследок несколько афоризмов Брэнсона:

– «Все хорошие предприниматели начинают свой день с вопроса: „что сейчас в тренде и как пристроить к этому мой бизнес?“»

– «Не устраивай слепой гонки за объемами и прибылью. Стремись быть лучшим в том, что ты делаешь, а остальное приложится!»

– «Удовольствие является одной из важнейших, но недооцененных составляющих любого успешного предприятия. Если дело делается без удовольствия – вам пора поставить на нем точку и заняться чем-то другим!»

– «В каждой моей авантюре был момент, когда легче всего было унести ноги, пока цел. Но если не дрейфить, а встряхнуться и продолжить путь – вы даже не представляете, каких результатов можно достичь. В общем – не сдавайся (раньше времени)!»

– «Шампиньоны можно выращивать в темноте и изоляции. С людьми такой номер не пройдет. Так что – иди к людям! Создавай открытую рабочую среду, которая мотивирует сотрудников к общению и обмену мнениями».

– «Делай все, чтобы застраховаться от потерь. Особенно при запуске нового предприятия (проекта). Ищи оригинальные способы нивелировать риски. Уделяй больше времени предварительному изучению проекта. Главное, чтобы при этом тебя не парализовало и ты не впал в „аналитический ступор“»!

– «В кризисной ситуации не стоит оперировать мнениями или слухами. Жди, пока эксперты не назовут истинную причину провала. На это уйдет время. И пока оно идет, ты должен показать, что тебя тревожит ситуация, что ты сочувствуешь пострадавшим и поддерживаешь своих людей».

Александр Прохоров

Русская модель управления

М.: Журнал Эксперт, 2002

Всем известная вопиющая неэффективность, бездарность, ригидность отечественной системы управления, ведущая к огромным потерям материального и социального капитала, странным образом соседствует с феерическими успехами в решении, казалось бы, принципиально нерешаемых проблем (форсированная индустриализация, победа над Гитлером, запуск первого человека в космос и т. д.). Как это вообще возможно? Такой вопрос ставит талантливый ярославский экономист и исследователь Александр Прохоров в известной, выдержавшей уже несколько изданий книге «русская модель управления».

Он также признает эту модель неэффективной, но при этом обращает наше внимание на ее… результативность! Иными словами, самыми неоптимальными средствами наша страна – на всех уровнях, от семьи до государства, – регулярно достигает совершенно невообразимых, фантастических целей. Хотя периодически возникают и не менее фантастические провалы и поражения, не обусловленные никакими внешними причинами. Провалы и победы, утверждает автор, объясняются одной и той же системой управления, одним и тем же менталитетом населения.

Прежде всего, русская система управления (далее РСУ) носит неконкурентный характер. Конкуренция в ней подавляется всеми силами и на всех уровнях. И это само по себе неплохо, так как конкуренция всегда стоит больших средств – используемых непроизводительно с точки зрения общества в целом, а также простаивающих, не вовлекаемых в оборот ввиду воздействия этой самой конкуренции. Напротив, русская система мобилизует их практически все!

Конечно, обычно она их донельзя плохо, неэффективно использует. Но в критические моменты (катастрофа, кризис, война и т. п.) КПД этой системы резко повышается за счет применения ряда инструментов: мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевые направления; централизованного контроля, а при необходимости и репрессий сверху; высокой автономности низовых подразделений. Это и есть ключевые факторы успеха РСУ на протяжении всей российской истории.

Такая система всегда обеспечивала нашей стране неизмеримо большую степень мобилизации ресурсов, чем другим. Отсюда приоритетное внимание к организации именно мобилизационной системы – при расточительном отношении к расходованию уже мобилизованных ресурсов. «Рационально мыслящий русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительных ресурсов». И речь не только о людях, но и о деньгах, выкачиваемых посредством налогов. Опять-таки – система неэффективна, но весьма результативна!

Какие качества РСУ воспитывает в подчиненных? Прежде всего – умение выжить, то есть пережить очередную мобилизацию. А в управленцах? Прежде всего – умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. «В отсутствие войн, кризисов или реформ система управления пребывала в стабильном, спокойном состоянии, поддерживая готовность мобилизовать ресурсы; она как бы „точила когти“». А когда наступал час X, «выживал тот управленец, который умел, используя накопленный предшественниками опыт и собственные навыки, должным образом мобилизовать и перераспределить ресурсы». И обратно: РСУ «не давала никаких преимуществ тому, кто экономнее расходовал ресурсы и из меньшего делал большее, так что при принятии решений предстоящие затраты обычно не учитывались». В неконкурентной экономике людям нет резона оптимизировать свою деятельность, чтобы производить больше (а таких резонов действительно нет – все произведенное свыше обычного традиционно изымается властями). Зато всегда «вознаграждалось умение в нужный момент собрать ресурсы в кулак и добиться выполнения поставленной задачи».

Господствующий класс, считает Прохоров, в России составляют именно перераспределители – и не обязательно это госчиновники. Если мобилизация и перераспределение носят административный характер, на первый план действительно выдвигаются бюрократы. Но если вдело вступают другие механизмы перераспределения, например криминальные, как в 1990-х годах, то и господствующим классом делаются, пусть на недолгое время, бандиты и олигархи. «Когда в период смуты государство слабеет или разрушается, любая группа людей, которая оказалась рядом и оседлала перераспределяющие структуры и процессы, становится господствующим классом». Спасли Россию в 1990-х не они, а «челноки» и прочие мелкие производители и торговцы. Но главную выгоду получили, как обычно, перераспределители! С пистолетом и в малиновом пиджаке.

Между прочим – как и тысячу лет назад, при зарождении Русского государства. По мнению автора, именно тогда сформировались основы РСУ, ее ключевые черты, которые до сих пор резко отличаются от западных систем управления. Русь, захваченная, но не покоренная варяжскими князьями, долго не знала феодализма: это с самого начала было централизованное государство, выбивающее налоги из своих подданных путем прямого применения угрозы насилия (полюдье). Дружина сидела с князем в Киеве и ежегодно отправлялась с ним на сбор дани, а затем с собранным возвращалась в столицу – тогда как в Западной Европе каждый рыцарь сидел в своем замке и непосредственно контролировал крепостных. Увы, на Руси последнее было невозможно: племена просто перебили бы рассевшихся «на земле» дружинников.

Именно из полюдья с присущим ему военно-налоговым и централизованным характером государства Прохоров выводит генетику РСУ, которая, на его взгляд, вряд ли в принципе может измениться. По крайней мере, в опыте других стран он примеров изменения культуры управления не находит и утверждает, что любая страна скорее погибнет, чем изменит свою культуру управления.

Преимущество РСУ в том, что она изначально ориентируется на преодоление кризисов и внешних угроз. Недостаток же в том, что в мирное время она работает неэффективно, генерирует «отставание страны в тех отрасляхи сферах деятельности, которые требуют частной инициативы, частного интереса и частных инвестиций, а потому лучше развиваются в условиях децентрализации». Зато там и тогда, где централизация объективно необходима, Россия имела и сохраняет важные преимущества. Более того, «во многих случаях централизация позволяет сконцентрировать ресурсы именно на тех направлениях, которые отстают от мирового уровня в силу той же самой централизации».