Электронная библиотека » Екатерина Афанасьева » » онлайн чтение - страница 11

Текст книги "Меняя образование"


  • Текст добавлен: 26 июня 2024, 14:29


Автор книги: Екатерина Афанасьева


Жанр: Дом и Семья: прочее, Дом и Семья


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 11 (всего у книги 29 страниц)

Шрифт:
- 100% +
Черт, это не работает!

С самого начала своего проекта я прошла множество различных бесплатных обучений, организованных властями, уйму коммерческих семинаров от наших бизнес-гуру и целый ряд всемирно известных курсов на иностранных англоязычных платформах. Я обнималась и пожимала руки многим именитым бизнес-спикерам, начиная с тех, кто на слуху, в их числе Игорь Манн, Дмитрий Потапенко, Радислав Гандапас. После любого тренинга я подбегала к каждому спикеру и засыпала его кучей вопросов. Эти люди всегда щедро делились своей точкой зрения, с большим желанием пытались мне помочь и отвечали на вопросы по существу. Однако в 2015 году, когда я уже на протяжении двух лет плотно участвовала в подобных форумах, семинарах, тренингах, интенсивах, неожиданно пришла к одному ясному и не очень обнадеживающему выводу: «Все это не работает!». Согласитесь, это совсем не тот результат, на который рассчитываешь после двух лет постоянного обучения. Второй инсайт чуть ближе придвинул меня к решению. И звучал он так: «Любой тренер касается лишь одной части бизнеса, одного фрагмента большой системы. А что делать с остальными частями?»

У меня сложилось ощущение, что бизнес – это тысячи разбросанных по миру пазлов. И каждый найденный фрагмент – это новая эйфория. Но как только радость обретения уляжется, вам нужно вновь отправляться в путь, потому что остальных пазлов у вас пока нет. Этот поиск становится постоянным квестом, не дающим системного и устойчивого результата.

Кроме того, я заметила удручающую меня закономерность в обучении у бизнес-тренеров. В основном они давали надстройки, которые отлично работают лишь тогда, когда ложатся на внятную основу. А когда жонглируешь только надстройками (без надлежащей основы), это еще больше запутывает процесс. Поэтому будьте осторожны, не нагружайте своих людей разрозненными, несвязанными фрагментами новых знаний, даже самыми передовыми, потому что такие новации лишь создают излишнее напряжение, люди испытывают переутомление и в итоге все равно возвращаются к работе с привычными инструментами.

Например, такая важная для детских центров надстройка, как CRM (Customer Relationship Management) – прикладная программа, созданная и призванная навести порядок во взаимоотношениях с клиентами. Однако, если в компании не выстроено четко движение клиента от сотрудника к сотруднику, то данные в CRM вносятся чаще всего настолько коряво, что внедрение этой программы только усложняет работу. Я знаю несколько предпринимателей, которые после краткосрочного опыта работы с передовой CRM вынужденно возвратились к Excel-таблицам и предпочли отказаться от продвинутого программного обеспечения, затруднившего рабочие процессы. Это ли не регресс? Если у вас правильно выстроено движение клиента от момента, когда он заходит в офис компании, если его путь прозрачен и абсолютно ясно, на каком этапе он передается на следующий терминал (другими словами, на следующий пост), если существует четкий алгоритм того, как его запрос обрабатывается в каждом терминале и что с ним происходит дальше, тогда CRM становится очень удобной. Когда же программа накладывается на хаос, она только усложняет и без того ломаные процессы, поскольку теперь нужно контролировать и ее. CRM становится слишком сложной игрушкой, в которую быстро устаешь играть.

С ломаными процессами в компании CRM становится слишком сложной игрушкой, в которую быстро устаешь играть.

Исключением для меня стала система управления Хаббарда HMS (Hubbard Management System), которая дала надежду на последовательное выстраивание всей системы бизнеса. Только в ней я увидела все пазлы, составляющие полную картину. Она привлекла меня своей целостностью, на ее основе в 2013 году я создала первую инструкцию для администратора, служившую нам больше пяти лет, позволившую навести минимальный порядок в компании и наладить управленческий контроль. Это был один из начальных инструментов, который способствовал правильному пониманию основной функции владельца – создавать политики и управлять через них. Первая ассоциация, что приходит мне в голову, когда я говорю об этом, – это ассоциация с государством, передающим свою волю и разъясняющим правила обществу через законы, акты, строгую документацию и порядок. Неважно, какого размера ваша компания – три человека или триста. Вы, именно вы ее главный законодатель. Только вы можете писать и издавать «законы», «политики», «инструкции», «нормативные письма». И если вы этот момент упускаете, то управление становится чересчур ручным, центрируется на вас, слишком много процессов анализируется в вашей голове, а сотрудники оказываются зависимыми от вас сверх меры.

Тогда же как президент собственной маленькой страны я собрала все косяки наших преподавателей, систематизировала их и выделила в блоки кейсов, которые сопроводила описанием, что не следует делать и как правильно делать, – так у меня появилась вторая инструкция для педагогов центра, которая тоже прослужила мне и моей команде достаточно долго. Уже тогда я заметила разницу: даже с этими первыми довольно примитивными «законами» работа стала более упорядоченной и результативной. Я добилась большего взаимопонимания, ответственности и дисциплины в компании.

В тот период мне попалось несколько книг о Hubbard Management System. Я стала внедрять новые административные инструменты, ориентируясь на эти издания. Да-да, вы уже знаете, что и свой центр я открывала, тоже опираясь на книжные рекомендации – из труда белорусских исследователей-лингвистов. Видимо, это мой путь – начинать большие изменения по книгам. Здорово, если такую же роль сыграет в вашей жизни моя книга, которая, возможно, послужит толчком к вашему росту.

Прошло еще года три, когда я в очередной раз воскликнула: «Черт, это не работает!» Иллюзия внедрить что-то полезное из прочитанного окончательно разбилась о сопротивление сотрудников, их регулярные откровенные бунты, вплоть до ухода из компании в те моменты, когда я предлагала им очередные новшества из книг.

В ту пору я была под чутким крылом своего итальянского друга и наставника Паоло Мерлина, владельца архитектурно-дизайнерского бюро в Италии, который неустанно повторял, что я должна немного преподавать, немного администрировать и постоянно быть включенной в процессы компании.

Внутренний конфликт

Представляете, какого масштаба был мой внутренний конфликт, когда мой близкий друг, которому я доверяю на все сто, продолжал твердить мне, что я должна оставаться в рабочих процессах, а в книгах, которые так мне понравились, говорилось о том, что нужно как можно скорее наладить всю операционку, выйти из нее и встать над своим бизнесом?

В конце концов наступил момент, когда в этой внутренней тайной борьбе победил Александр Высоцкий. Конечно, противостояние разворачивалось только у меня в воображении на поле битвы моего бизнеса. Я пошла учиться к Александру, а теперь, собрав годы обучений, практического внедрения в бизнес передовых инструментов и любуясь со стороны своим идеальным, красивым, растушим бизнесом, учу сама. Мне есть чем поделиться и я искренне хочу облегчить жизнь предпринимателей, в особенности владелельцев «образовашек».

Также я хочу сказать, что я не просто теоретик и не просто последователь какого-то учения, я – самый ярый практик, который полностью провел каждый инструмент через свой бизнес и получил результат. Я уже не первый год консультирую своих друзей по каким-то острым насущным моментам и понимаю, что отдельные консультации не дают должного эффекта. «Как у вас выстроен маркетинг?», «А как ты контролируешь исполнение?», «Как у вас происходит найм сотрудников?», «Какая у вас текучка?», «Поделись файликом»… У друзей загорается глаз на то, что у нас круто работает, и они просят дать какой-то один конкретный инструмент, который, им кажется, их спасет. Я сразу же говорю: «Мне не жалко поделиться. Но просто знай – в общем хаосе того, что у тебя происходит, при наличии двадцати разных болезненных ситуаций, пытаясь урегулировать только одну, ты не решишь проблему. Она у тебя гораздо шире, чем проблема того же найма сотрудников». Поэтому точечные запросы не работают, как не работают и разовые или двухдневные тренинги, интенсивы и прочее.

Точечные запросы не работают, как не работают и разовые или двухдневные тренинги, интенсивы и прочее.

В моем курсе наставничества это одна из самых важных фишек – я даю ученикам все готовые документы для бизнеса, которые остается только адаптировать под свое дело. Это экономит несколько лет жизни. Мы приходим к полному понимаю того, чем является ваш бизнес, а дальше работаем и с общим, и с частным.

Моя система эффективна не только для детских центров, школ, дополнительного либо общего образования, каких-то спортивных и творческих центров. Она работает в любом бизнесе, будь то медицина, производство, ритейл – что угодно. Безусловно, в каждом деле есть своя специфика, тем не менее основа у всех компаний одна и та же. Зная эту основу, вы можете выстроить любую компанию.

Даже когда я начинала свою кампанию по госзакупкам, то первым делом принялась составлять (поймала себя на этой мысли и расплылась в улыбке) ее оргсхему. Мне нужно было четко понять, что я могу делегировать сразу, какие функции у меня появятся и запустятся потом. Заметьте, я не пошла классическим путем стартапера «сделаю сам и когда-нибудь потом передам». Очень часто это «потом» не случается, поэтому передачу функций нужно делать, замысливать с самого начала. А в идеале – вообще не заходить на операционный уровень. Да, с самого начала не заходить. Отдайте этот уровень «людям-полководцам». Они выстроят систему по вашему замыслу. Моя система позволяет сразу, уже сегодня, расставить на посты нужных людей.

Передачу функций замысливай с самого начала. А в идеале – вообще не заходи на операционный уровень. Да, с самого начала не заходи.

Если вы держите в руках эту книгу и, тем более, дочитали до этого места, значит, вы точно готовы учиться. Как я говорила в одной из предыдущих глав: «Моя книга и вторая ее часть в частности – всего лишь приглашение к новой точке зрения», я всегда буду рада вас видеть в своем Telegram-канале для владельцев образовательного бизнеса. А пока разберем мою систему управления бизнесом последовательно. Вместо описаний того, как должно быть, я привожу примеры тех жемчужин, инсайтов, которые открылись в моей компании и легли на отлаженный механизм системы. Далее каждая глава будет посвящена отдельному департаменту вашей будущей или уже существующей, но обновленной «образовашки».

ГЛАВА 1. Все сам
Мастера практической суетологии

Вместо того чтобы войти в историю в качестве созидателя чего-то мощного и значимого, что принесло бы ощутимую пользу многим людям, я барахталась на уровне суетолога.


Мы топчемся на месте не потому, что у нас нет глобальных целей, замыслов, амбиций. Мы все умеем смотреть вдаль и мечтать, однако зачастую не способны реализовать свои замыслы, потому что остаемся на привычном уровне операционного управления.

Я сама прорывалась через топкое болото операционки много лет и все это время понимала, что хочу жить по-другому, что это не тот бизнес, который меня удовлетворяет. Наоборот, он делает меня слугой, обслуживающим персоналом, и, оставаясь на этом уровне, я предаю саму себя. Вместо того чтобы войти в историю в качестве созидателя чего-то мощного и значимого, что принесло бы ощутимую пользу многим людям, я барахталась на уровне суетолога. Суета ради суеты, которой нет конца, меня умаляла, заставляла склонять голову и каждый день откладывать мечты о собственной экспансии.

Парадокс заключался в том, что хотя я и грезила предпринимательством с детства, всегда допускала только один вариант развития событий, который никак не вязался с текущей ситуацией: у меня будет система, работающая автономно, а я буду ею лишь наслаждаться. Одинокий босс, который торчит в офисе до поздней ночи и не разгибая спины корпит над документами, босс, который всегда на подхвате, готов отвечать на звонки и встречать гостей на ресепшн, провести урок в качестве замены, а порой и полы вымыть, – это не про меня. Никогда в жизни у меня не было желания работать с утра до вечера, даже в своем бизнесе.

В 2015 году я познакомилась с предпринимателем, который стал мне близким другом и консультировал меня по бизнесу. Меня привлекали его европейский подход, свобода и визионерство: он видел на шаг вперед и внедрял технологии, которые к нам приходили через пару лет. Сейчас таких людей называют «трекерами», а тогда это было просто дружеской помощью. По дружбе я училась у него и итальянскому языку, но мое увлечение полиглотством заслуживает отдельной книги. Пока же Паоло подсказывал мне, как выправить финансовые стороны моего бизнеса, помог запустить CRM-систему и наладить отчетность. Также мы внедрили первые четыре показателя, которые позволили управлять компанией, опираясь на цифры. Был только один момент, который меня настораживал: Паоло все делал сам. Даже первую систему ERP он программировал собственноручно, так как много лет назад проходил курс программирования. А если может сам, почему бы этого не сделать. Его ответ удручил меня, и я подумала: «Неужели за все нужно обязательно браться самому?» А Паоло из раза в раз твердил: «Катя, ты должна всегда быть в бизнесе. Ты должна постоянно контактировать с клиентами. Ты должна ставить себе несколько часов преподавания, иначе все забудешь». Должна, должна, должна… Как-то это не похоже на итальянскую dolce vita!

Все его рекомендации были весьма логичны, ведь Паоло владелец международного проектного бюро, а его клиенты – это премиальный сегмент. Он построил великолепно работающий бизнес и отдал ему всю жизнь. Мне, девочке из маленького города, этот бизнес казался поистине масштабным. Не послушать друга было бы глупо, но во мне все сопротивлялось его словам, и внутренний голос нашептывал с интонацией змея-искусителя: «Ну да, конечно. Это пока еще я провожу экзамены, разговорные клубы и ежемесячные встречи родителями, однако все же наступит время, когда я от всего этого откажусь. И с большой радостью!» Но тогда у меня не находилось аргументов, которые я могла бы противопоставить Паоло, поэтому я продолжала «пахать» и радоваться малейшей возможности делегировать какие-то функции.

Доверие как важный навык

Я вас удивлю, если скажу, что доверие – одно из важнейших качеств, определяющих успех. Упорство, уверенность в себе, профессионализм, визионерство тоже важны, но мало кто причислит доверие к условиям профессионального успеха. А зря. Потому что с упорством и уверенностью можно запросто выгореть, исчерпать себя до дна, а если доверяешь окружающим – нет.

Я как раз одна из тех, кто доверяет людям априори. Даже малознакомым. Я не принадлежу к той категории предпринимателей, которые пересчитывают кассу три раза на день. Нет, я не отрицаю элементов контроля, они обязательно должны быть. Но если вы доверяете сотрудникам, вам будет легко передавать им свои рабочие обязанности. И вас не будет мучить жажда контроля и накрывать паника, когда кто-то из работников не отвечает на телефонный звонок.

О, это сладкое, тягучее чувство избавления, которое я испытывала каждый раз, когда передавала часть своих функций новому сотруднику! В такие дни в предвкушении этого события у меня всегда было великолепное настроение, а потом, после «ритуала» избавления, я молниеносно убегала из кабинета. И при этом четко осознавала – я на своем истинном пути, а наставления Паоло звучали для меня все менее и менее убедительно.

Когда бизнес жмет, как новая обувь

Мой первый операционный директор Вероника попала к нам из совершенно другой сферы, потому что ей просто захотелось попробовать что-то новенькое. Она пришла на зарплату вдвое меньше, чем получала до этого в обувном магазине. Забавно, но она появилась за пару недель до рождения моего первого ребенка Максима, когда на меня уже не налезала старая обувь.

В бизнесе мне было так же тесно. Я успела передать ей дела, но продолжала держать руку на пульсе, хотя больше не занималась наймом, введением в должность новых сотрудников и решением ежедневно возникающих вопросов. Зато полностью окунулась в новую роль мамы. Это была моя первая попытка реализовать идею из книги и привлечь в компанию человека, который полностью возьмет на себя функции управления.

Как же вовремя судьба подарила мне Веронику! Эта смелая женщина, настоящий боец передового фронта, самоотверженно держала показатели моей компании на том уровне, который я от нее ожидала. Она вытянула бизнес из глобальной ямы. В марте того года от нас, не предупредив заранее, ушел преподаватель, оставив 40 своих учащихся (около 35% клиентов) без замены. Не знаю, как она сумела сделать так, что мы не потеряли ни одного ученика. Имея в альтернативе всего одного или двух преподавателей, Вероника мастерски раскидала часы занятий, сохранив показатель посещаемости и не потеряв доход компании.

На тот момент она не была управленцем в чистом виде. Да, Вероника полностью занималась операционкой, держала показатели, но при этом должна была в условиях большой текучки работать и администратором, следить за тем, чтобы преподаватели проводили свои занятия, одновременно улаживала конфликты с клиентами, принимала и учитывала платежи.

Спустя годы я понимаю, насколько зыбка, нестабильна и утопична роль человека, который все делает сам. Конечно, каждый владелец бизнеса мечтает иметь в своем распоряжении многорукого многонога, который и дирижирует оркестром, и сам успевает играть на музыкальных инструментах. Тогда я была шокирована, а сейчас вполне понимаю, насколько уход Вероники был предсказуем. Следующим сентябрем она приняла решение и уволилась из компании. Безусловно, в тот период я была не очень экологичным владельцем бизнеса, иногда излишне эмоционально подходила к делу, нагнетала уровень стресса из-за собственных страхов, пробелов в знаниях…

Выжать все до капли

Чаще, чем хотелось бы, я наблюдаю, как достаточно успешные с финансовой точки зрения предприниматели неосознанно скатываются в неэкологичную манеру управления, используя кадровые ресурсы максимально, не давая им восстановиться. Выжать из людей все – это их девиз.

Точный рабочий инструмент профессионального управленца – это административная шкала, о которой я расскажу чуть позже. Если предприниматель не имеет о ней никакого представления и, соответственно, не пользуется ею, то я почти уверена, что он иногда переходит на крик и эмоциональное давление, чтобы добиться исполнения своих распоряжений. Подчиненные за спиной такого руководителя многозначительно закатывают глаза и шепотом называют его «неуравновешенным психом». Еще бы! Конечно, никому не нравится, когда на них кричат. Негативных эмоций и без того хватает. Но я-то знаю, что психологическое здоровье тут ни при чем. Виной крика и абьюза является незнание. Это всего лишь нехватка конкретных, понятных инструментов управления, которые можно элегантно и спокойно применять. Доминирование над сотрудником – участь непрофессиональных владельцев бизнеса.

Доминирование над сотрудником – участь непрофессиональных владельцев бизнеса.

Такую модель мы часто наблюдаем в мелодрамах и боевиках. Мир кинематографа демонизирует бизнесменов и топ-менеджеров в многочисленных сценах, когда управленцы доводят до слез подчиненных, когда по вине богачей и начальников рушатся чьи-то жизни, а все дела снежным комом идут насмарку. Вспомните хотя бы одиозного мистера Крабса из мультфильма «Спанч Боб», который, кстати, срисован с реального человека, одержимого деньгами. Чего только стоит его любимая фраза, произносимая при первом знакомстве: «Привет! И где же мои денежки?!».

Хочу избавить вас от этого мифа: управленцы именно такие. Если в вашем арсенале лишь подобные неэкологичные инструменты, как давление, угрозы, страх и фразы типа «уволю всех к чертям», «я сказал тебе сделать, значит, делай» или «меня не волнует, как ты это сделаешь», тогда я хочу вручить вам замечательный подарок, на котором красивая надпись: «Вам больше не придется этого делать». Внутри этой коробочки – целый набор административных инструментов.

В книге невозможно поделиться всем тем, чему я обучаю в Академии, хотя бы потому, что для этого понадобится несколько томов. Владению административной шкалой мы учимся целый год, постепенно, стройно и логично внедряя многочисленные инструменты и тонкие настройки. После того, как мои подопечные внедряют административную шкалу, из их жизни уходит напряжение, освобождается много времени для осуществления их мечты, для творчества и любования своим бизнесом. В этой части книги я поделюсь общим представлением о жемчужинах бизнеса, скрытых от глаз. Тем, что не лежит на поверхности. Cпорим, что во время прочтения этого вам не раз захочется воскликнуть: «А что, так можно было?!»


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.


Популярные книги за неделю


Рекомендации