Текст книги "Меняя образование"

Отдел квалификации занимается обучением (повышением квалификации) сотрудников. Но обучение обучению рознь. Здесь я хочу вас предостеречь от ненужных, мертвых знаний. Да, такие тоже бывают.

Мы все – выходцы из Советского Союза, а потому впитали следующую установку: «нужно учиться всему, все пригодится». Именно поэтому, если мы покупаем книги, то читаем их от корки до корки, даже если они нам не совсем по душе. Нам кажется неправильным прочитать только отрывок, который нам нужен, а остальное отставить в сторону. Как и хлебушек, который нельзя выкидывать. Нам трудно признаться, что какие-то чисто теоретические знания моментального результата не принесут. Мы не позволяем себе относиться к знаниям практически и потребительски (в хорошем смысле этого слова): отсекать то, что не применим прямо сейчас. Кроме того, мы привыкли потреблять знания бесплатно и к тому же не предъявляем к ним особых требований. Вы можете подумать, что это очень личная черта характера, но я утверждаю, что такое отношение к самообразованию и знаниям сказывается на бизнесе.

Так, наше региональное правительство, Фонд поддержки предпринимательства Югры и другие государственные институты всегда предлагали различные формы обучения. Вдобавок начинающие бизнесмены постоянно советуют друг другу почитать/послушать/посмотреть книги, вебинары, курсы, записи, ведь всегда есть над чем поработать, что улучшить. И я стала замечать, что нескончаемое количество информации и обучений давит на владельцев бизнеса. Хаотично накапливаясь, знания ложатся мертвым грузом, так и остаются идеями без шанса на воплощение в жизнь.

Я уверена, если вы владелец образовательного центра, вы тоже постоянно чему-то учитесь, что-то читаете, смотрите. Значит, скорее всего, уже проходили ситуацию, когда вы потребляете, потребляете, потребляете знания, как фаст-фуд, но толком ничего в бизнесе не меняется, а вы не добиваетесь перемен. Например, вы не удовлетворены тем, что происходит в отделе маркетинга, и начинаете самостоятельно что-то лихорадочно читать или отправляете вашу команду на модное обучение. Вспомните, сильно ли менялась ситуация в отделе после прохождения таких курсов? Бьюсь об заклад, нет.

Я сама проходила через это и испытывала отчаяние и бессилие, не понимая, за что хвататься, куда отправлять людей, пока не поняла одну важную вещь. Бизнес должен получать обучение только под конкретную ситуацию. В бизнесе подход «знания ради знаний» не работает, хотя бытует такая идея, будто нужно постоянно обучать своих людей. Я понимаю владельцев бизнеса как никто другой, это действительно сильное давление. Очень страшно отстать, не успеть, не попасть в тренд. Мир меняется с лихорадочной скоростью, поэтому владельцы буквально заливают свои команды все новыми и новыми актуальными знаниями.

Я подвожу вас к тому, чтобы, получив отклики по качеству, по улаживанию конфликтов, дать сотрудникам обучение только по конкретным кейсам. То, что замечает клиент, то, что он ожидает и что ему не хватает от вас как от компании, – только эти моменты определяют объем обучения сотрудников компаний. Идея в том, чтобы не покупать внешнее или внутреннее обучение по усмотрению владельца, а внедрять обучение только по тем направлениям, которые важны для клиента.

Если вы будете обучать людей во время рабочего дня – это не очень хорошая затея. Человек выберет работу, а не обучение, потому что хочет достигнуть каких-то конкретных результатов. Распределяйте время так, как удобно вашей команде. Вы можете согласовать с каждым сотрудником отдельно, какое время ему удобно. Возможно, в вашем учебном центре будет какое-то отдельное помещение, учебный класс для сотрудников и конкретные часы, когда никто из клиентов их не побеспокоит. В нашем центре – это с 12 до 14 часов, когда команда проводит собрания, координации и обучения. В это время нас нет для внешнего мира.

Еще два важных момента, которые я хочу описать. Первый – оплата за обучение. Второй – это онлайн-обучение.

Казалось бы, это уже так сильно распространено, и каждый из нас прошел не один записанный курс, только во многих компаниях почему-то до сих пор не внедрено обучение в онлайн-формате и в записях.

Пять лет назад я сама собирала сотрудников-учеников и проводила обучение офлайн лично, сейчас мы ушли далеко вперед. Несмотря на то что у нас один офис, мы все молодые, энергичные, нам нетрудно дойти до офиса, мы все равно часто собираемся онлайн. Этот формат позволяет легко сделать запись всего занятия, вместо того чтобы настраивать камеру, ставить телефон на штатив… Проще сделать запись в Zoom или в Meet, положить ее сразу в библиотеку или в конкретное отделение, где она пригодится уже завтра. Причем аттестацию по такому обучению вы всегда можете сделать в виде Google-формы (в нашем случае мы используем Microsoft Forms). Это формы, в которых вы можете задавать вопросы, на которые отвечают ваши сотрудники после обучения. И, как правило, люди впитывают материал абсолютно на другом уровне, если знают, что им предстоит аттестация. При этом новые сотрудники смогут не отвлекать старожилов, а смотреть эти же уроки в записи и тоже проходить аттестации – это составляет часть их курса по введению в должность.

Несмотря на то что эта практика очевидна и абсолютно проста, ее поголовно никто не использует. Допустим, человеку, который уходит в отпуск, нужно передать кому-то свою функцию. Вместо того чтобы вылавливать сотрудника, который его подменяет, усаживать и объяснять свою работу, он скинет ему ссылку на папку и не будет тратить свое время.

Еще может быть ситуация, когда работник приходит к руководителю за разъяснениями. В этот момент сразу ставьте телефон на запись, а потом закидывайте аудиофайл в нужную папку. Необходимо приобрести этот навык – записи всего и всегда. Доведите это до автоматизма.

Необходимо приобрести этот навык – записи всего и всегда. Доведите это до автоматизма.

Когда я рассказываю, мне все это тоже кажется то ли избыточным, то ли элементарным, не стоящим даже упоминания. Или хуже того, вы можете подумать, что я маниакально все контролирую с помощью записей. Но все с точностью наоборот – такой подход лишь облегчает вам жизнь как владельцу.

Это все равно что правильные утренние привычки, доведенные до автоматизма годами: выпить воды, сделать гимнастику, полезно позавтракать и находить до обеда 10 000 шагов. Кажется слишком, но те, кто живет именно так, даже не замечают, что ведут здоровый образ жизни (ЗОЖ). Пусть ваша компания тоже станет бизнес-ЗОЖником.

Откажитесь от ненужных действий и знаний. Например, обучения от фондов. Фонды часто присылают объявления по маркетинговым каналам: «Приходите сами, либо отправьте сотрудника». Владелец тут же подсаживается на эту удочку: «О, круто, еще и бесплатно. Нужно сходить. Это же обучение!». И вот сотрудник, который совмещает функции и таргетолога, и менеджера по продажам (как это часто бывает в небольших образовательных центрах), идет туда, тратит полдня или полнедели и приносит… Ровным счетом ничего.

Отдельно коснемся повышения квалификации педагогов. Заступая на должность, все преподаватели работают хорошо. Потом в их деятельности случаются какие-то косяки, и это подмечают клиенты. Заметьте, не собственник, не консультант со стороны, не человек, которому плевать на вашу компанию. Это подмечает именно тот человек, который вам платит. И вы доводите момент промаха до совершенства через точечное обучение.

Во-первых, руководствуясь таким подходом, вы перестаете ломать голову над тем, какое обучение вам нужно. Клиент подскажет. Во-вторых, не тратите ресурсы вашей компании (время, деньги, сотрудников) больше, чем требуется. Вы ничего не учите про запас. Приобретаете только те крупицы знаний и навыков, которые позволяют получить хороший результат, и это заметит ваш клиент. Вы избежите субъективного отношения, когда вам могло показаться, что это важно, а по факту клиенту на это наплевать. Тогда зачем это вашему бизнесу?

В отделе квалификации есть три секции – секция библиотеки, секция внутреннего обучения и секция внешнего обучения. В данном случае рассмотрим их все вместе, потому что они сильно переплетены. Допустим, мы понимаем, что усилия отдела маркетинга не дают результата, а нашей внутренней компетенции в компании не хватает. Тогда в работу включается секция внешнего обучения. Она занимается подбором вариантов во внешнем мире. В частности, мы нашли классное обучение онлайн-маркетингу у Владислава Бермуды. Купили учебный курс, дали его для освоения отделу маркетингу и продаж, потом положили его в библиотеку знаний, которая тоже находится в отделе квалификации. В этой секции могут создаваться аттестации, для того чтобы люди проходящие курс, отчитались и решили проблему.

В частности, благодаря курсу сотрудники поняли, как покупать базы, а не только запрашивать у партнеров. Благодаря этому новому знанию мы вырастили наши базы в 10 раз, и это только начало. А теперь мы можем увеличить отдел продаж в разы! Это обучение уже окупило себя на 100%, хотя стоило оно 400 000 рублей. Вместо того чтобы приобрести этот курс, я могла бы подумать: «Отделу маркетинга всегда нужно развитие. Поэтому составлю-ка я список книг или посмотрю для них что-то в интернете». Мы бы хаотично набрали всего и отовсюду без конкретного результата. По крайней мере, уж точно бы не выросли так быстро.

Результат мы выражаем в повышении статистик. Если ваши сотрудники смогут выполнять более высокие квоты благодаря новому знанию, и ваши статистики вырастут, то это обучение точно вам подходит. Если оно не позволяет в ближайшей отчетной неделе вырастить статистики, возникает резонный вопрос: а нужно ли вам такое обучение?

Кроме клиентов, вашими помощниками в улучшении компании могут быть ваши сотрудники. Когда сотрудник в любом из отделов понимает, что ему нужен какой-то материал, он пишет заявку на выделение средств. Там он описывает, что он хочет купить, почему ему это нужно, как это улучшит его работу, и дает ссылки, цену и другую информацию. Эта заявка идет в секцию оценки стоимости покупаемых товаров, где покупка одобряется или не одобряется на ближайшем финансовом планировании.

В вашей компании в данный момент может сложиться такая атмосфера, что сотрудники будут сопротивляться обучению. Такое часто бывает, когда люди объективно перегружены или у них сборная солянка из функций. Они понимают, что если добавить еще каплю в этот бурлящий котел, он просто взорвется.

Вы можете собрать сотрудников и спросить, что нужно им для работы, чем ее облегчить? Вы даже можете провести такой же опрос по качеству среди сотрудников, как проводили для клиентов. Это тоже повод для совершенствования компании изнутри. Вы создаете такую атмосферу, где сотрудники не боятся спрашивать и предлагать. Чтобы запустить правильный настрой в компании и укоренить эту практику, потребуется время, потому что поначалу на вас будут коситься с подозрением. Особенно если до сих пор их периодически отправляли на обучение, которое не приносило моментальных результатов в их работе.

Не стоит ограничиваться внешним обучением. Когда компания использует только внутренние ресурсы, это тоже может иметь хороший эффект. Примером способна послужить история с одним из наших учителей. Если у вас есть сильный преподаватель, которого любят ученики и хвалят при оценке качества, который дает хороший результат, он может организовать внутреннее обучение для остальных коллег. И так, кстати, может быть в любом отделе компании.

Даже вы как владелец можете стать эффективным учителем, консультантом в своем проекте, если является экспертом в какой-то области. Часто владельцы образовательных центров могут быть полезны в отделе предоставления четвертого департамента. Это как раз мой случай. Я по-прежнему еженедельно консультирую своего управляющего партнера по каким-то моментам, направляю ее внимание.

Люди, которые органично и быстро вырастают до руководителей отделений, уже обладают хорошей компетенцией, чтобы стать учителями. Сейчас я призываю управляющего парнтера, руководителей отделений становиться учителями, растить учеников и быть проповедниками своих компетенций. Например, руководитель шестого департамента Милена настолько виртуозно запустила и наладила свою сферу в компании, что уже может набирать новых людей, привлекать к себе в отделение помощников. Милена уже является для них учителем и закладывает себе в рабочую неделю несколько часов на их обучение. Это и есть функция секции внутреннего обучения.

Чтобы эта секция заработала в полную силу, избавьтесь от предубеждений, которые мешают людям делиться знаниями. Это однозначно история про оплату и поощрение человеку, который делится знаниями. У него появляется особый статус в компании. Новые сотрудники направляются к нему, и он становится для них гуру, наставником. Это зависит от того, какую атмосферу вы выстроите в компании. Если до сих пор ваши люди неохотно делились знаниями, вы можете собрать их и сказать: «Я понял, что у нас есть проблема в компании. Мы, имея колоссальные знания в каждом из нас, не делимся ими. И я хочу это изменить. Поэтому давайте мы с вами обсудим, при каких условиях вы были бы рады делиться знаниями друг с другом». Я бы поговорила со своими людьми, поделилась с ними желанием перестроить ситуацию, чтобы тот, кто имеет нужную компетенцию, мог с радостью этим делиться. Нужно помочь людям открыть творческое начало.

Однако нельзя момент обучения пускать на самотек. Человека, который проходит внутреннее или внешнее обучение, необходимо подвергнуть аттестации. Зачастую бывает так, что человек прошел обучение, отсутствовал какие-то часы на работе, возвращается – и все. Что он там изучил? Что оттуда вынес? Как это поможет в его работе прямо сейчас? Сотрудник должен привести несколько примеров того, как он улучшит текущую ситуацию или решит проблему в компании благодаря новым знания. Пусть это станет в вашем коллективе обязательным правилом – писать аттестации или эссе после обучения, дополнять должностные папки новыми практиками.

Еще я бы отслеживала рост статистик. Допустим, сотрудник из отдела маркетинга прошел обучение. Его руководитель либо вы сами отслеживаете, что он применяет, как выросли его показатели. Например, в аттестации сотрудник написал: «Благодаря этому обучению я могу изменить ситуацию примерно на такое-то соотношение/сумму. Я продавал на столько, теперь смогу продавать на столько-то. Теперь я знаю, как покупать базы…» и так далее. Внесите эти обновленные квоты в его рабочий план. То есть вы очень четко связываете обучение с конкретными результатами. Это будет правильным, гармоничным циклом обучения.

Упражнения

1. Подбирайте обучение под запрос клиентов и сотрудников компании.

2. Отдавайте предпочтение обучению, дающему моментальный рост в квотах.

3. Не ограничивайтесь внешними курсами и предлагайте вашим сотрудникам передавать экспертизу менее опытным коллегам.

Этот отдел позволяет компании улучшаться глобально и молниеносно благодаря отзывам клиентов. Отзывы выносятся в повестку заседания совета по качеству с пометкой «требующие улучшения».

Перед советом я бы рекомендовала вам сделать небольшой анализ. Например, из 200 опрошенных мы получили 20% положительных ответов, где люди отметили, что им нравится преподаватель; 10 человек выразили недовольство работой административного персонала (не могли дозвониться по какой-то проблеме). Это пример аналитики, которая поможет людям, отвечающим за срез по качеству, обработать данные. Затем следовало бы разослать анализ всем, кто будет присутствовать на совете по качеству. Сделайте это заранее, за пару дней, чтобы в течение этого времени у ваших сотрудников было время обдумать, «пожить» с этими цифрами.

В «Понимаю&Говорю» советы по качеству проходят два раза в год, хотя мне хотелось бы чаще. Недавно мы стали делать и внутренние советы по качеству для сотрудников. Новеньких становится все больше, я вижу, что они всей душой отдаются проекту, поэтому хочется, чтобы им было тоже хорошо, чтобы они были удовлетворены тем, что работают именно здесь. Я меньше всего заинтересована в текучке, чтобы люди каждый раз с нуля вникали в процессы.

Были на моей памяти и абсолютно провальные советы, когда все пожимали плечами и номинально бубнили что-то вроде «мы не знаем, что с этим делать – и так сойдет». Когда я с этим столкнулась, то установила новое правило: к каждой проблеме, которую обозначает клиент, должно быть найдено решение, даже если мы сейчас вообще не верим, что это возможно, даже если оно выглядит слишком фантастичным, амбициозным или дорогим, мы все равно вносим это в протокол в качестве варианта решения.

Не думайте, что солидные термины, которые я использую, вроде «председателя» или «совета по качеству», к вам не относятся, если у вас маленький образовательный центр. Пусть вас это не останавливает, даже если у вас в штате всего два человека. Этим вы закладываете правильные практики на будущее, когда ваша компания начнет расти.

На практике советы по качеству проходят так: если проблем не так много, то вместе с руководителями отделений мы много времени посвящаем обсуждению каждой из этих проблем. Зачитывается сама проблема, у какого процента клиентов она возникла. Далее происходит магия брейнсторминга, генерация идей и предложений. Каждый со своей точки зрения и с высоты своей компетенции начинает предлагать идеи.

Как-то раз при финальном майском обзвоне по качеству родители заставили нас задуматься. Около 40% из них сказали, что бы хотели знать, как построены занятия, и каким-то образом на них поприсутствовать. Идея приглашать родителей на занятия или записывать видео казалась слишком затратной по ресурсам. Образовательные пространства небольшие, учеников в тот момент было много, родители бы просто туда не влезли. Да и ученики стесняются, когда есть сторонние наблюдатели. Родители, как правило, не справляются с эмоциями, начинают вмешиваться в учебный процесс. Ребята взяли практику одного из крупных детских садов в нашем регионе – поставили камеры, которые транслируют все, что происходит в режиме реального времени со звуком. Родитель получает ссылку от секретаря и в любой момент в любом месте – в другом городе в командировке, дома за чашечкой чая или на работе, может открыть ее и посмотреть, как проходит занятие.

К тому времени я уже немного устала от нововведений. Идей в мире так много, что в какой-то момент я перестала их примерять на свой проект. Пресытилась. Это все равно что девушке-шопоголику дать денег и запустить в торговый центр. Она будет метаться между этой сумкой, тем платьем и туфлями под стать, а потом купит все сразу, еще и в долги залезет. И у меня был такой период, когда я тут же бралась внедрять все, что мне нравилось. Стоило мне увидеть новую необычную вывеску в пол с голограммой – хочу купить! Цветы на окошке какого-то центра – хочу поставить! Новая геймификация – хочу и у себя такую! А получив такую мощную обратную связь от родителей, я не могла не попробовать нововведение.

Камеры сработали очень круто! Удовлетворенность наших клиентов выросла до одиннадцати по десятибалльной шкале. Почувствуйте, насколько качественным может быть преобразование какого-то аспекта вашей работы. Человеку со стороны, не знающему о том, что у вас существует отдел квалификации, это кажется магией. Естественно, ему невдомек, что для этого был проведен опрос, потом обучение, что работал совет по качеству, проводился мозговой штурм и собирались идеи. Далее эти идеи распределялись в виде задач по ответственным с конкретными сроками исполнения. Как видите, это отделение позволяет делать точечные, недорогие и максимально эффективные преобразования в компании. И если честно, даже для меня, как для того человека со стороны, это остается чуть-чуть волшебством.

Хорошо сработало еще и потому, что родители переживают за маленьких детей, и до установки камер часто просили секретаря звонить и сообщать, пришел ли ребенок или уже ушел. Такое положение дел добавляло лишнюю нагрузку нашему сотруднику. Теперь родители сами наблюдают за своими детьми через камеры. То есть этим мы сократили рабочие часы. Это хорошая история, когда какое-то ваше внедрение решает несколько проблем сразу, позволяет сократить и автоматизировать рабочее время.

И, конечно же, еще одним плюсом было то, что помимо родителей, бабушки, дедушки, вся семья могут одновременно смотреть и присутствовать. Мы стали более открытыми. Получили преимущество.

Обратите внимание, что это не было решением одного человека. Это предложение подсказал нам мир. Раньше я принимала субъективные решения, и они не всегда попадали в цель. При этом тратилось мое время и ресурсы компании.

В моем центре было множество глобальных улучшений. Одно из них – учиться бизнес-администрированию, и тоже с подачи клиентов. Как будто бы я сама не замечала, что проблем в компании много, что они только усугубляются. Но, видимо, со стороны всегда виднее. А клиентам – и подавно. Я помню один из давних советов по качеству, когда одна клиентка подметила, что наши администраторы меняются так часто, что она даже не успевает запомнить, как их зовут. Она сказала это в шутку, но с тех пор мы убрали текучку. Кстати, как ее сократить в бизнесе, я рассказываю в Telegram-канале.

Нам как собственникам может показаться, что, например, компьютеры Mac на фронтдеске у турфирмы по соседству могут сыграть на руку и нам. Можно истечь завистью и решить, что ваши преподаватели тоже должны работать на крутых компьютерах, что это произведет впечатление на клиентов. Но клиенту, возможно, на это абсолютно наплевать, он ценит другие вещи. И именно это он расскажет в опросе по качеству. Решения, на которые вас подтолкнули ваши клиенты, – это, на мой взгляд, самые органичные изменения, которые может внедрить ваш бизнес. И зачастую только их он и может себе позволить, распоряжаясь теми ресурсами, которые есть.

Когда готов протокол от участников совета по качеству, председатель принимает решение, какие пункты мы утверждаем. Его можно принять и коллегиально с помощью голосования, если вам так захочется или у вас будут какие-то сомнения. В своей компании я оставляю за собой главенствующее право выбирать, полагаясь на свое бизнес-чутье. И если вдруг я вижу, что кто-то из участников совета не поддерживает эту историю, я всегда поинтересуюсь почему.

Дальше утверждаются пункты, которые берем в работу. Из всех вы можете утвердить пять или десять, а, может быть, и какое-то одно глобальное решение. Именно так мы внедрили новую CRM систему, потому что предыдущая отнимала много времени в подсчетах и была очень сложной в применении. Внедрив новую CRM, мы решили несколько вопросов, начиная с того, что у наших клиентов появилось приложение с личным кабинетом, заканчивая тем, что мы начали все считать автоматически и перестали тратить половину рабочего дня отдела финансов на подсчет зарплаты.

Неважно, сколько пунктов на совете по качеству вы утвердили. Главное, распределить их между руководителями отделений: какое отделение какую работу на себя берет.

Все эти задачи имеют конечные сроки и конечные результаты. У нас в компании есть ответственный сотрудник, который отвечает за программу по совершенствованию и отчитывается за результаты внедрения. Вы не увидите сопротивления людей, потому что они сами набросали вам идеи, сами их утвердили, распределили, выставили себе сроки.

В конце каждого цикла совершенствования мы звоним всем тем, кто в опросе по качеству дал нам повод стать еще лучше, и благодарим их. Иногда даем бонусы. Звучит это примерно так: «Благодаря вам мы поняли, что у нас здесь недоработка. Мы все исправили. Спасибо вам большое! Абонемент в разговорный клуб вам в подарок». Приятно, согласитесь? Человек чувствует, что он может влиять на целую компанию, представляете? Это делает его лояльным и влюбляет в вас окончательно.

Надеюсь, теперь набившие оскомину и приевшиеся слова «повышение квалификации» зазвучали для вас по-новому, ведь они могут означать новый виток в развитии вашего центра.

Нужно признать, что отделение квалификации – это не жизненно важная функция. Если этот отдел не будет работать, компания продолжит неплохо существовать, хотя в долгосрочной перспективе не будет улучшаться и клиенты постепенно будут выбирать те центры, которые совершенствуются. Так что, если у вас не хватает рук и вы перегружены работой, держите ее в виду на перспективу. Включайте эту функцию в состоянии расслабленности, без отчаяния и фанатизма. Не стоит все бросать и браться за ее внедрение. Пока вы сможете «ехать» на первых четырех департаментах, как на хорошем автомобиле из масс-маркета. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес был похож на лощеный суперкар, то пятый департамент вам точно нужен.

Упражнения

1. Перед советом по качеству поручите подготовить ответы клиентов с опроса по качеству.

2. Настраивайте всех членов совета таким образом, что для клиента его запрос важен, поэтому необходимо найти несколько решений, как усовершенствовать ситуацию, даже если участникам совета она кажется великолепной.

3. Добейтесь реализации тех решений, которые утверждены на совете по качеству.