Текст книги "Меняя образование"

Второй важный момент: консультантами по курсу не могут быть ваши преподаватели. Эта ошибка особенно часто встречается в небольших образовательных центрах. Во-первых, если преподаватель получает доступ к базе контактов, это повышает риски того, что впоследствии он уведет ваших клиентов. Далеко не секрет, что образовательный бизнес легко копируем. И если преподаватель напрямую общается с родителями и учениками, то рано или поздно начинает левачить. Это все равно что оставить открытый кошелек на лавочке и уйти в надежде, что его никто не возьмет.

Во-вторых, элементарный факт: чаще всего преподаватели никудышные мастера продаж. Вы можете поддаться заблуждению: кому, как не педагогу, лучше известно, как проконсультировать человека по той или иной образовательной услуге. Не знаю, откуда растут ноги этого заблуждения. Это вовсе не так. Преподаватели – это узкоспециализированные сотрудники. Зачастую у них слишком сложный, непонятный язык, который они не в состоянии моментально адаптировать для дилетантов, коими являются подавляющее большинство клиентов.

Консультант может не разбираться в педагогике и не знать ни одного слова на английском, но способен просто и понятно, с помощью четких, заранее заготовленных инструментов добиться продажи намного быстрее. Преподаватели загружают клиента излишней информацией, не подводящей к покупке, и частенько стесняются вести разговор о деньгах. Упаси бог ставить их на продажи, ведь преподаватели – это антипродавцы.

В последнее время, когда в России привычные нам маркетинговые каналы пошатнулись, а привычные воронки подверглись изменению, я на своем опыте ощутила, что кросс-маркетинг и партнерские программы стали давать лучшие результаты. Например, взаимодействие со смежными нишами. Если у вас образовательный офлайн-центр и вы находитесь в здании, где рядом с вами снимают офисы другие компании, хорошей возможностью был бы обмен базами на прозвон. Взаимное сотрудничество – это даже когда они говорят о вас своим клиентам, а вы говорите о них своим.

В предыдущих главах я много писала о кругах вычувствывания и о том, что искреннее общение дает потрясающий эффект. Это тот случай, когда круги могут принести конкретную практическую пользу, так как знакомясь там и заводя линию доверительного общения, вам потом очень легко договариваться с совладельцами других смежных бизнесов о том, чтобы наладить кросс-маркетинг и обмен базами. Именно так происходит со мной, когда я начинаю общаться в доверительном формате с предпринимателями, к которым раньше даже боялась подойти.

Я рассказывала в первой части книги о предпринимательнице, зарабатывающей ежегодно полмиллиарда на частном детском садике, а также о другой бизнесвумен с семейным делом в области медицины. У обеих имеются огромные базы моих целевых клиентов. Я не могу залезть в базы школьников Нефтеюганска, но через этих двух предпринимательниц получила доступ к неимоверному количеству контактов целевых клиентов. И только благодаря тому, что мы начали общаться на кругах. Они отдали мне эти базы просто потому, что между нами сложились хорошие взаимоотношения и искреннее, доверительное общение.

Круги – это еще и взаимное усиление друг друга. Если у вас есть запрос на расширение базы потенциальных покупателей ваших услуг, то, собирая и инициируя такие круги, вы получаете доступ к ресурсам, добытым другими компаниями. И без всяких усилий или, не дай бог, черного маркетинга.

В прошлом году я даже помыслить не могла, что так запросто подойду к этим женщинам и спрошу о клиентских базах, а теперь наше взаимное щедрое общение создает такой вайб, что ты перестаешь зажимать и свои ресурсы. Люди разворачиваются друг к другу, открываются, повышается внутренняя ценность и готовность к обмену. В кругах обмен никогда не происходит в ущерб, а только усиливает участников.

ГЛАВА 5. Департамент финансов. Преисподняя денег

Бьюсь об заклад, вы ждали разговора о деньгах. Как показывает практика, мало кто может обсуждать эту тему спокойно, без надрыва. А мы с вами сможем.

Финансовый департамент также делится на три отдела: дохода, расходов и учета. Ценным конечным продуктом департамента являются активы компании, правильно учтенные и преумноженные.

В его ведении – гармоничное выстраивание оперативной деятельности таким образом, чтобы доход покрывал все расходы и позволял делать своевременные платежи, дабы не было постоянной ежемесячной истории с кассовыми разрывами.

Отдел дохода отвечает за то, чтобы деньги с клиентов были собраны вовремя, в полном объеме и чтобы у компании не было должников. А если они все-таки есть, то должны быть на строгом контроле.

В этом отделе можно натворить массу ошибок, которые сильно скажутся на вашей прибыли. Правда все они решаемы. Одной из проблем владельцев образовательных центров является работа с реккурентами. Реккуренты – это клиенты, которые платят вам ежемесячно или с какой-то другой периодичностью. Сложности начинаются в описанных ниже случаях.

а) Вы запрашиваете оплату после того, как предоставили услугу. Это так называемая постоплата.

б) Не отслеживаете ситуацию, когда ученик ходит на занятия, но не платит за них, а вы при этом забываете потребовать с него оплату.

в) Собственники образовательных центров считают, что клиент сам должен обо всем помнить, быть честным, ответственным и порядочным, поэтому будет оплачивать услуги вовремя и без напоминаний. Забавно, но эти же владельцы бизнеса, выступая в роли родителей, так же благополучно забывают оплатить в срок школьное либо дополнительное образование своих детей или посещение детского сада.

г) Формат оплаты для ваших клиентов может быть неудобен. Есть центры, где оплату курсов принимают только наличкой.

д) Консультант по курсам (менеджер по продажам) отвечает и за платежи реккурентов – это достаточно распространенная ошибка. Допускаю, что это очень удобно, однако на деле человек, уже продавший месяц назад услугу клиенту, которому предстоит новая продажа тому же лицу, чувствует неловкость, если при этом ему приходится еще и требовать своевременную оплату текущего курса обучения. Это должен делать отдельный человек.

е) Еще одной болезненной проблемой, через которую я в свое время прошла и которую решила, было несвоевременное выполнение обязательств перед клиентами по занятиям. Это случалось тогда, когда клиент платил, но много раз просил перенести занятия. А поскольку договоренности о следующем платеже не было, он расслаблялся. Поэтому сумму, которую планировалось заработать за месяц, мы получали за 1,5—2 месяца. Этим упущением грешат, как правило, начинающие владельцы образовательного бизнеса и фрилансеры.

Названные ошибки приводят к «рваным платежам», поэтому средств на покрытие регулярных расходов может и не хватить, ведь их никто не отменял и контрагенты очень строги в запрашивании причитающихся им сумм.

«Ну вот, – скажете вы, – как только речь зашла о деньгах, начались проблемы». Нет, на самом деле все не так страшно. Вам не нужно нанимать отдельного человека на полный рабочий день, платить ему отпускные и нагружать себя другими расходами. Работа несложная – ваш секретарь или даже практикант-старшеклассник вполне может ее выполнить. Два часа в день не самого высококвалифицированного труда вполне достаточно для того, чтобы напомнить сотне клиентов о приближающейся оплате и выставить им счета. К тому же напоминания можно автоматизировать. Если в вашем случае можно, обязательно сделайте это. Например, через личный кабинет приложения. Мы же, к сожалению, пока не автоматизировали данный процесс из-за обилия госзаказов. Хотя, если честно, хотелось бы.

Вокруг денег всегда возникает много этических вопросов. Кто-то не платит, так как просто забыл, у кого-то задержали зарплату, а кто-то считает, что вообще не должен платить… Если ответственный за продажи – а это человек, который должен всегда быть заряженным, на подъеме, с желанием что-то допродать, – будет сталкиваться с подобными ситуациями, он быстро перегорит. Если у него возникнут сложности в переговорах по своевременной оплате, впоследствии он ничего не сможет допродать этому клиенту. В его голове невольно закрепляется ограничивающий паттерн: «Разве он может что-то еще у меня купить, если не в состоянии регулярно платить?». Выходит, вы сами гасите результаты, совмещая продажи и сбор денег с реккурентов. Да, это чистая психология управления компанией и людьми, и на это нельзя не обращать внимания.

Итак, запомните, если ваш специалист по продажам будет работать с рекуррентами по вопросам оплаты, он не сможет больше ничего им продавать.

Что делать с остальными ошибками? Исправлять!

У нас, к примеру, только 100% авансовый платеж за образование. Мы никогда не играем в игру, когда клиент сначала получает услугу, а потом платит. Будьте с этим осторожны, так как человек, уже получивший услугу, меньше склонен ее оплатить. Это опять прикладная психология. Никто еще за сто лет не сформулировал ее правило лучше, чем Ильф и Петров: «Утром деньги – вечером стулья». Именно так и нужно делать. От других вариантов призываю вас отказаться.

Несколько лет назад моя подруга, владелица медицинского центра, сетовала на то, что множество новых клиентов не оплачивали услуги. Возможно, вы никогда даже не допустите мысль, чтобы совершить подобное, но, поверьте, на свете есть огромное количество людей, которые не упустят возможности получить что-то, не заплатив. У моей подруги, в частности, клиенты после консультации врача просто исчезали, пройдя с каменным лицом мимо администратора на ресепшн. Я спросила: «Почему же ты допускаешь их к врачам без оплаты?» В моем вопросе уже скрывался ответ, и она тут же приняла решение взимать оплату до визита к врачу. Нужно ли говорить, что клиентов меньше не стало, зато оплат – в разы больше.

Вы можете в качестве маркетингового инструмента использовать лид-магнит, то есть бонус для новых клиентов. Самый распространенный вариант – бесплатное занятие или какой-нибудь другой продукт. В данном случае вы заранее готовы к тому, что это бесплатно. Все остальное – по 100% предоплате. Либо по супериндивидуальным условиям для клиентов, которым вы особенно доверяете.

Далее, напоминание об оплате должно стать автоматическим процессом. Допустим, кто-то учится у нас с середины сентября, кто-то с начала, а кто-то с конца, и у нас сервис CRM показывает, кому вскоре предстоит оплата.

Следующая ошибка – не отслеживать оплату от рекуррентов.

Если вы тот самый человек-оркестр – сами преподаете и сами же управляете платежами, бьюсь об заклад, что вы склонны забывать о том, кто и сколько вам должен. У образовательного бизнеса есть тонкая особенность – учет тех, кто пропустил занятие, кто обещал прийти, но в последний момент исчез, кто взял дополнительное занятие и др. Бывает, что родитель сам это отслеживает и при этом убежден, что уже ничего не должен. Если своевременно не систематизировать и не отслеживать четко вопросы оплаты, начинается путаница. Возможно, у вас нет CRM, тогда облегчить работу может недельное планирование предстоящих сообщений клиентам за два занятия до того, как у ученика истечет оплаченный срок: «Внесите такую-то сумму до такого-то числа». Можно настроить эти напоминания в виде автоматических смс. В моем бизнесе мы используем смс и оповещения в мессенджерах. Если человек не отвечает, мы его прозваниваем.

Отдельно хочется порекомендовать вам не ждать, пока клиент вспомнит и произведет оплату. Просто представьте, из чего состоит жизнь родителей-клиентов. У них семья, работа, спорт, хобби и дети с несколькими кружками каждый… Все это вместе дает настолько сильный расфокус внимания, что немного наивно считать, будто они точно помнят об оплате ваших услуг в срок. Отправляйте им напоминания. Поверьте, это никого не обидит и не будет раздражать. Наоборот, лишь облегчит жизнь.

Если родитель не платит, а ученик продолжает ходить, мы вежливо не допускаем его к следующим занятиям. Клиентов это очень дисциплинирует. С их стороны такой шаг может показаться бесчеловечным методом, особенно если это сделать без предупреждения, но у собственника бизнеса нет другого выхода. Родители даже могут проверять вас на прочность – сколько раз вы позволите ученику приходить без оплаты.

Еще один неочевидный момент: в случае, когда вы дожидаетесь, пока у ученика закончится курс обучения и лишь потом запрашиваете оплату, чаще всего происходит перерыв, что автоматически означает потерю дохода. Поэтому нужно напоминать и выставлять счета заранее. Идеально для образовательного центра списывать единовременный одинаковый платеж автоматически. Но мой центр тоже неидеален, у нас такого нет из-за множества нюансов. Буду в восторге, если получится у вас!

С самого начала мне хотелось создать идеальные условия для клиента. Я мечтала, чтобы ученики кайфовали в стенах моего центра. Играя в эту игру максимального удовлетворения клиента, мы забываем следить за оплатой и, вместо того чтобы получать определенную сумму ежемесячно, получаем ее раз в два месяца, то есть в два раза меньше запланированного.

Я нашла волшебное средство борьбы с пропусками. Перечислю некоторые фишки, как это можно сделать. Еще больше узнаете в моем Telegram-канале «Афанасьева | Твой системный бизнес».

Со временем, когда клиентов становилось все больше, мы почувствовали в себе уверенность в том, что пришло время ставить свои условия. А именно: мы выработали свою политику в отношении каникул, в том числе летних, в отношении дней с низкими температурами (особенности севера), по болезням, отпускам и в целом по посещаемости. Более подробно о посещаемости мы поговорим в рассказе о четвертом департаменте, а сейчас речь пойдет о том, как бороться с пропусками и бесконечными переносами занятий.

Для кого-то это будет инсайтом, а кто-то воскликнет: «Боже, мы это уже раз двадцать проходили!» Тем не менее. Во-первых, клиент предоставляет вам документ, подтверждающий уважительную причину пропуска (например, справку от врача). Во-вторых, если ученик пропустил, он может восстановить занятия в дежурной группе, но не позднее текущего месяца. Дежурные группы – спасение от того, чтобы ежемесячные платежи растягивались на неопределенный срок. Пропущенные занятия можно отработать в дежурной группе до конца месяца. Если же ученик не явился и в дежурную группу, пропущенные занятия сгорают и не переносятся на следующий месяц. Таким образом, доход мы получаем в запланированный срок.

Дежурные группы – спасение от того, чтобы ежемесячные платежи растягивались на неопределенный срок.

Бонусом дежурные группы могут посещать те, кто недопонял материал на основном занятии.

Дежурные группы – это палочка-выручалочка для образовательного центра. Если позволять пропускам нарастать, получать доход вы будете гораздо позже, а сроки по расходам останутся прежними, так что вас ожидает нехватка денежных средств. В периоды сезонных болезней, когда пропускает каждый второй, ваш доход может сократиться практически в два раза. И дежурные группы станут вашим спасательным кругом.

Итак, жемчужины отдела дохода: своевременные напоминания об оплатах, выделение отдельного сотрудника с этой функцией (не того, кто занимается продажами) и дежурные группы.

Это особенный отдел, которое балансирует между двумя противоположностями: хаос, анархия и бедлам у беспечных предпринимателей, которые не следят за расходной частью, и процветание, радость и красота, когда ты наладил соотношение доход-расход. Я предложу вам решение, которое позволит вам получать от отдела расходов полное удовлетворение. Хотя трудно себе представить, чтобы отдел с таким неприятным названием приносил радость.

Отдел расходов также делится на три секции: заработной платы, справок и счетов на оплату. Последняя – это цербер бездумных трат, потому что здесь контролируют, чтобы расходы компании не были преувеличенными, а чеки – завышенными. Да, людям надо доверять. Но верно и утверждение, что директоров часто обманывают закупщики и покупают у контрагента втридорога. Задача нашего цербера, то есть секции счетов на оплату, – проверять контрагентов и добиваться лучшей цены, таким образом снижая расходы компании. В реальной жизни это требуется чаще, чем может показаться на первый взгляд. Так, однажды наша компания на грантовые деньги закупила много компьютеров, которые вскоре, прослужив совсем недолго, один за другим сломались. Покупка новых нам обошлась дороже и в плане денег, и в плане осознания собственной недальновидности. Эх, если бы секция счетов существовала тогда в моем бизнесе, она спасла бы нас от финансового нырка.

Данная функция может показаться незначительной, но она застрахует от нежелательных расходов, что для небольших центров крайне важно. Как это работает на практике? Допустим, вам нужен принтер. Кто-то из ваших сотрудников нагружается почетной миссией обеспечить им офис. Но это не означает, что ему нужно сразу бежать в ближайший магазин оргтехники и хватать первый попавшийся принтер. Нет, его обязанность – пройтись по магазинам, просмотреть все сайты, выбрать лучшие варианты и в докладе управляющему директору или директору финансового отдела дать обоснованное предложение, какой принтер лучше купить и почему. Если этого не делать, компании грозят приобретения низкого качества и по завышенным ценам.

А теперь поговорим о важности рутины. Она не расхолаживает, как думают многие. Наоборот, дисциплинирует и обеспечивает сотрудников тем, без чего никто не может работать продуктивно, – предсказуемостью и стабильностью.

Тратить деньги – дело ответственное, поэтому мы проводим две важные еженедельные координации. Первая проходит между руководителями департаментов. Даже если в компании два человека, они садятся вдвоем. Каждый руководитель готовит данные о каждом своем департаменте и рассказывает, как его работники выполнили утвержденные квоты и что у них с показателями. Допустим, в департаменте маркетинга и продаж квота по продажам за неделю – 200 000 рублей, а план по маркетингу – 12 откликов. У департамента персонала свои показатели: например, должны прийти 10 кандидатов на вакансии, один человек должен быть допущен к стажировке. В других департаментах тоже свои квоты. К примеру, отделу дохода нужно собрать 200 000 рублей с рекуррентов, столько же запланировано принести отделу продаж. Итого, компания должна заработать в течение недели 400 000 рублей. Отделу обучения требовалось провести 200 занятий. Там работают 5 преподавателей, у каждого по 40 часов занятий в неделю. В сумме им нужно было отработать 200 занятий вместе с дежурными.

План на неделю должен быть всегда и у каждого департамента. Избегайте соблазна пустить все на самотек или ограничиться решением «сколько заработаем, столько и заработаем».

На этом же совете обсуждаются ошибки, которые привели к невыполнению квот, и согласовываются действия на следующую неделю. Например, Совет приходит к выводу, что для обзвона базы в 1000 клиентов понадобятся два человека на полный рабочий день. Все исходные данные собираются для будущей директивы, готовится ряд справок, и сразу становится понятно, сколько это будет стоить компании. Когда все согласовано, исполнительный директор показывает эти справки владельцу компании. Я как собственник даю конечную оценку на исполнительном совете и консультирую по тем моментам, где сотрудники, по моему мнению, могли недосмотреть или что-то упустить. Только после проработки этих замечаний директива утверждается, и отделу расхода можно тратить на это средства. Так же расходуются деньги на зарплаты: лишь когда посчитаны рабочие часы и все подтверждено.

Рекомендательный совет традиционно проходит у нас по средам утром. Исполнительный совет – либо в среду, либо в четверг. Кому-то этот процесс может показаться слишком сложным, занудным, лишенным творчества и свободы. Однако на самом деле наша практика настолько уже отточена, что проходит легко и быстро. И на рекомендательном, и на исполнительном советах обычно царит хорошее настроение: шутки, подъем, предвкушение успеха. Каждый из присутствующих понимает, каким предстоит формат заседания и что не будет сказано ничего лишнего, не относящегося к делу. Команде хватает на каждый совет ровно часа, иногда они укладываются быстрее, иногда могут чуть задержаться, но формат всегда один. В ваших силах создать у себя аналогичную атмосферу.

Более детально – в моем Telegram-канале «Афанасьева | Твой системный бизнес».