Текст книги "Меняя образование"

ГЛАВА 7. Департамент квалификации. Там, где вас слышат

Этот департамент – мой самый любимый (самый-самый!). Он дает мне много тепла и служит мостиком между мной, моей командой и внешним миром. Его я сравниваю с душевным воскресным вечером, который вы проводите с друзьями, обмениваясь всем тем, что накопилось у вас на душе и раньше не находило выхода. Это дом откровений, где мы, выслушав друг друга, становимся лучше. Дом, откуда люди выходят обновленными, выросшими, помудревшими.

Также в этом департаменте требуется много смелости узнать правду о себе. Здесь много драмы, потому что один из отделов этого департамента (отдел качества) – это улаживание конфликтов с клиентами, которые обижены или взбешены и готовы уйти от вас. Улаживать таких клиентов можно по каким-то инструкциям.

Департамент квалификации традиционно содержит три отдела: отдел качества, отдел обучения и отдел совершенствования. Конечный продукт этого департамента – предоставление образовательных услуг исключительного качества и совершенствование того, что мы и так делаем хорошо. Если вы дадите этому департаменту жизнь и выстроите его работу, в том числе через обучение в Академии, вы научитесь качественно и в разы улучшаться, переходить на новый уровень не потому, что это взбрело вам в голову, а вследствие плотного регулярного взаимодействия с вашими сотрудниками и клиентами. Вы научитесь волшебству предвосхищать их желания.

Было ли у вас такое, что вы идете по любимому парку или улице и чувствуете, что в этом пространстве чего-то не хватает? Вы пускаетесь в фантазии и думаете: «Вот было бы хорошо, если бы тут поставили скамейку… Как было бы классно, если бы тут стоял кофейный киоск, а здесь – парочка кресел-мешков». И через некоторое время – бац! – и скамейка, и киоск появляются словно по волшебству.

Или когда вы злитесь, что в какой-то компании неудобно оплачивать услугу, и вдруг через месяц вам предлагают загрузить приложение, завести личный кабинет и оплачивать одной кнопкой. А ты думаешь: «Черт возьми, я давно этого ждал!» Или секретарь образовательного центра, куда ваш сын ходит на программирование, присылает ссылку и пишет: «Теперь вы можете в любой момент подключиться к камере, наблюдать, как занимается ваш ребенок, и радоваться вместе с ним. А может, вы даже освоите пару символов языка программирования».

Каким образом они догадались, что именно это и было нужно? Мистика? Телепатия? Сила мысли? Нет, сила бизнеса! Чтобы точечно попасть в желание своего клиента, эти ребята провели опросы по качеству и очень бережно собирали все отзывы клиентов. Они принимали решения не потому, что это пришло им в голову, а потому, что задавали людям правильные вопросы и внимательно слушали ответы.

Этот отдел занимается опросами по качеству, улаживанием жалоб клиентов и обсчетом рентабельности каждого из образовательных продуктов.

Помните, как несколько лет назад команда взбунтовалась против меня. Никто со мной не здоровался, но мои переживания ерунда по сравнению с тем, как этот бунт отражался на клиентах. Когда мы разрешили ту критическую ситуацию и уже с новой командой приглашали клиентов идти с нами в следующий учебный год, вскрылось очень много негатива и обид. Оказывается, администратор позволяла себе грубо с ними общаться. Я буквально была этим раздавлена, деморализована, но Александра, которая на тот момент обзванивала клиентов (сейчас она управляющий партнер), сумела уладить все конфликты и реабилитировать компанию в их глазах. Это действительно невероятно и это высший пилотаж! Александра сама по себе чуткий, внимательный и добрый человек. Она соединила в себе эти человеческие качества с профессионализмом. И, кстати, своим примером еще раз подтвердила, как важны портреты идеальных сотрудников.

Итак, как же она это сделала? Во-первых, принесла искренние извинения, объяснила ситуацию и пообещала выполнить конкретные пожелания каждого клиента. Она так и спрашивала: «Что мы можем сделать, чтобы реабилитировать компанию в ваших глазах?» Результатом работы, которую проделала Александра, стало то, что многие из этих клиентов снова пришли к нам.

Отдел качества, занимающийся улаживанием конфликтов, напоминает чуткого члена семьи или человека, который всегда заметит даже легкую грусть на лице клиента. Можно сказать, это эмоциональный интеллект компании. Здесь не могут работать толстокожие, нечуткие люди. Да и вообще, надо признать, что в образовательном центре не дожны работать те, кто не чувствуют людей.

Чуткость прописана в наших стандартах. Например, если преподаватель видит, что ученик приходит без настроения, то всегда спросит, что у него случилось. Если бы педагоги не обращали внимание на поведение учеников и не передавали информацию об этом сразу же по коммуникационным каналам, руководители сами не смогли бы все отследить. В этом и есть вклад преподавателя в общее дело компании.

Но, даже если чуткость прописана в стандартах, преподаватели могут ничего не делать и разводить плечами. Если они не дышат общей целью компании, то будут до последнего доказывать, что на занятиях ничего не замечали. Ноги у этого явления растут из предыдущего департамента, который занимается подготовкой и следит за посещаемостью. Если спустя рукава следить за посещаемостью, то можно запросто не заметить, что кто-то перестал ходить на занятия, исчез. Поэтому, контролируя посещаемость и считая человеко-занятия, секретарь сразу же отзванивается, если ученик перестал ходить, выясняет, что случилось. Если вдруг есть какая-то обида на компанию, формируется запрос в секцию по улаживанию.

Как видите, это не просто добрые люди собрались все вместе, это реальный производственный процесс со своей последовательностью, который призван вернуть ученика, на привлечение которого вы потратили большие деньги, а преподаватель вложил в него несколько месяцев старательного труда. Было бы безрассудно терять людей, продолжая выделять деньги на маркетинг и продажи, и при этом так легко отпускать учеников, даже не спросив, почему те перестали ходить на уроки.

Вам может показаться, что все это избыточно, что я слишком стараюсь, что бизнес и так может работать. Вы по-своему правы. Во многих центрах я наблюдаю пробел в чуткости и равнодушие. Ты ходишь – спасибо. Решил уйти? Твое право. Могу вас заверить, что стандарты повышаются буквально с каждым днем, ожидания клиентов тоже неизбежно растут. И те компании, которые будут оставаться на прежнем уровне, очень быстро потеряют своих клиентов. Ученики будут перетекать туда, где есть игры, где довольные и чуткие преподаватели и красивые интерьеры, где к клиентам внимательно относятся и предвосхищают их желания.

В этом же отделе есть секция обзвонов по качеству. Я очень ревностно отношусь к тому, чтобы эта функция выполнялась регулярно, потому что она неоднократно давала нам крутые инсайты для улучшения и роста проекта. Нужно лишь поинтересоваться у учеников и дословно зафиксировать все, что они говорят, а после решить, как это применить.

Функция опросов по качеству не такая драматичная, как функция по улаживанию. Ее может спокойно делать секретарь за дополнительную оплату. Вам нужно раз в месяц либо раз в квартал задать родителям несколько вопросов. Такими вопросами могут быть: «Что вам особенно нравится в работе нашего образовательного центра?», «Что вы порекомендуете улучшить?», «Каких курсов и продуктов у нас еще нет, а вы бы хотели?», «Каких удобств и сервисов вам не хватает?». Гарантирую, вы удивитесь ответам, потому что это будут абсолютно неочевидные для вас вещи, начиная от отсутствия коврика на входе или невкусной воды в кулере, заканчивая действительно глобальными вещами, касающимися обучения. Не относитесь к этой функции как к пустым разговорам или лишь способу наладить коммуникацию с клиентами и потешить их эго. Четкие вопросы по делу и их правильная обработка кратно и быстро выведут ваш бизнес на топ-уровень.

В прошлом году нам удалось провести два совета по качеству, хотя намеревались четыре, а в этом году мы закончили опрос по качеству к концу первой четверти, и меня это действительно радует. Я вышла из процесса управления в компании, однако делаю исключение для совета по качеству, потому что моя команда до сих пор в этом вопросе тормозит. Некоторые руководители откровенно не дотягивают в отношении улучшения компании, и из раза в раз я вижу, что они делают следующие ошибки.

1. Читая негативные отзывы, они удивляются, встают в защитную позицию и бросаются фразами вроде такой: «Мы и так тут им дали все что можно». По поводу других кейсов они считают, что это частный случай, а потому нечего его рассматривать, или что такое точно больше не повторится. «Мы двадцать раз ему объясняли, что мы так не можем сделать», – такое тоже звучит часто. Когда я вижу в ком-то из участников совета по качеству подобное сопротивление, тут же включаюсь и даю понять, что, какой бы совершенной ни была компания, есть вещи, которые может заметить только клиент. Любой самый незначительный комментарий должен приводить к размышлениям о том, как вы можете стать лучше, даже если считаете себя совершенством.

2. Вторая ошибка состоит в том, что отзывы собраны поверхностно. Они кажутся однотипными и создают впечатление, что люди были не заинтересованы их оставлять. Если председатель совета по качеству, зачитывая отзывы, говорит, что они все повторяются или что все люди говорят об одном и том же, – это верный признак того, что сами отзывы подготовлены некорректно. Это прямая недоработка секции опросов по качеству, которая не прояснила толком боли и радости клиентов. Компания платит ответственному за секцию опросов по качеству, чтобы он докопался до сути, что же именно клиенту нравится. А если клиент что-то рекомендует, то как конкретно он это представляет и где подсмотрел. Чем больше деталей вы узнаете, тем больше совет по качеству сгенерирует классных идей для улучшения компании.

Сотрудники «made in the USSR», то есть те, кто большую часть жизни провел при советской власти, склонны считать такое «облизывание» клиентов чем-то постыдным, унизительным. Однажды сотрудница так и сказала мне: «Екатерина, вам не кажется, что, прогибаясь под клиента, мы делаем себе только хуже?» Я ответила, что мы с ней рассуждаем в разных плоскостях. Она думает в идейно-этической плоскости: «прогнуться или не прогнуться». Я же мыслю бизнес-категориями. Если я спрошу у клиента и сделаю так, как он хочет, он станет еще лояльнее и рекомендует нас своим друзьям. Результат – увеличение прибыли проекта. Не уставайте вкладывать в голову своим руководителям, что таким образом вы работаете на благо проекта, а не «прогибаетесь» под клиента.

Признаюсь, мне было страшно проводить первые опросы по качеству. Я волновалась, потому что ожидала много негатива. Это мой своеобразный синдром – предполагать, что люди в лицо не говорят тебе гадости из вежливости, но если уж спросить напрямую, то обязательно скажут что-то неприятное. Каково же было мое удивление, когда больше 80% людей были удовлетворены услугами центра. Я тогда получила колоссальное удовольствие от обратной связи, и это действительно напомнило мне беседу по душам с лучшими друзьями. Читая отчеты сотрудников, я испытала много искренних, мощных эмоций: и радость, и удивление, и вдохновение. После этого и в самом деле хочется улучшаться.

В идеале я бы проводила опросы по качеству каждый месяц. Но должна признать, что до сих пор ресурсов моей команды не хватает и я только иду к этому. Сейчас мы делаем полный прозвон всех наших текущих учеников примерно 2—3 раза в год. Казалось бы, что в таких звонках нет ничего сложного, однако, если отдать эту работу человеку, который не особо пытливо задает вопросы, а делает все механистически, можно просто наворотить дров. Именно такую ошибку мы совершили однажды, когда поручили обзвон по качеству одной из наших школьниц, достаточно хорошо работавшей в отделе дохода. Нам почему-то показалось, что она справится. Ошибка вскрылась, когда я решила лично ее протестировать. Оказалось, она абсолютно не слушала, о чем я ей говорила. А продолжала пулять в меня вопросами, не давая возможность закончить фразу. Не надо так! Опрос по качеству должен проводить участливый, заинтересованный человек из вашей команды. Если такого пока нет, раз в год найдите время сделать это лично.

Первое, с чем вы можете столкнуться: не все родители хотят разговаривать. Не все даже возьмут трубку. А из тех, кто ответил, не все захотят говорить в деталях. Зачастую родители не особо погружаются в образовательные процессы – ходит ребенок и ходит. Они просто говорят: «Все хорошо». Особенно немногословны папы, поэтому лучше связываться с мамами. И важно стараться вытащить развернутые ответы. Не удовлетворяйтесь фразами-отговорками. В наших стандартах (да-да, стандарты – наша религия) прописано, что если руководителю пятого департамента приносят ответы «все хорошо», «нормально», то это повод перезвонить человеку и выяснить, а что же конкретно хорошо и что нормально. Клиентам, участвующим в опросах, можно дарить бонусы, баллы или включать их в какую-то игру. Это повысит результаты опросов.

Нужны какие-то интересные заходы и правильные слова, а не просто сухая информация: «Пройдите опрос по качеству. Мы займем всего пять минут». Сравните с таким началом: «Ваш ребенок так круто занимался. Мы видим, что ему нравится. Что вы скажете про образовательный процесс?…». Как родитель, каким из двух заходов на опрос вы бы вдохновились?

Кстати, если вы думаете, что вам легче отделаться смс-кой или гугл-формой, которую заполнит родитель, пожалуйста, сразу же откажитесь от этой идеи. Обзвоны по качеству должны быть искренним, душевным диалогом двух людей.

Что же делать после того, как вы собрали информацию от родителей? Прежде всего моментально отработать негативные отзывы.

Наверняка хотя бы раз вы сталкивались с такой ситуацией, когда в кафе или ресторане официант спрашивал вас, все ли вам нравится, а вы вдруг срывали все шаблоны и говорили, что не все. А было так, что официант участливо кивал головой и уходил? Уверена, что было. Такое происходит в том случае, когда человек искренне не понимает, что ему надо было тут же предпринять какие-то меры. Как минимум, передать ваши слова менеджеру и приложить усилия, чтобы исправить ситуацию.

Если вы получите от клиента негативный ответ и не обработаете его сразу, это даст только отрицательный эффект. Родитель ваш звонок не забудет, он будет ждать от вас решения проблемы. А затянувшееся ожидание породит в нем разочарование и уверенность в том, что вы про него забыли. Так что как только получите негативный отзыв, сразу его отрабатывайте.

Человек может указать на те огрехи, которые вы можете исправить прямо сейчас. Например, перевести к другому преподавателю или договориться с педагогом, чтобы он задал на дом особое упражнение или выполнить дополнительное задание. Но не все просьбы можно удовлетворить тут же. В этом случае обозначьте срок, за который вы решите вопрос родителя. Ваша задача – выполнить свое обещание, оповестить родителя и поблагодарить его за искренность.

Как быть с положительными отзывами? Во-первых, попросите клиента разместить его отзыв в соцсетях, где фигурирует ваш центр, и подарите ему что-то в рамках игры, которую у себя наладите. Таким образом, вы отработаете все отклики – и плохие, и хорошие.

Во-вторых, соберитесь на совещание, где каждый отзыв будет проанализирован. Обзвоны по качеству могут внести в вашу компанию большие позитивные изменения. Инициаторами этих перемен будут ваши клиенты. Вы станете для них компанией, которая буквально с языка снимает их пожелания, иногда даже неосознанные.

Клиенты хотят улучшений, даже когда вам кажется, что ваш бизнес достиг совершенства. Но, из-за того что клиентов никто не спрашивал, у них нет мотивации выходить на обратную связь, поэтому они ходят с обидой в душе и сетуют на качество образования. И вдруг в такой атмосфере появляетесь вы и как добрый волшебник интересуетесь его мнением, и не для того, чтобы тут же забыть, а чтобы сделать реально лучше.

Приведу конкретный отзыв нашего ученика. Он сообщил, что в холодное время года, когда рано темнеет, территория парковки и вокруг школы плохо освещается. Мы тут же передали запрос арендодателям, и они заменили лампочки. Кстати, пример про коврик у двери – вовсе не выдумка. Такой отзыв у нас тоже был, и мы его отработали в тот же день.

Такие улучшения не стоят больших денег, но представьте себе реакцию человека, который уже на следующий день видит, что его услышали. Он будет фонтанировать благодарностью и, скорее всего, расскажет о вас друзьям. И это еще не все. Дальше следует позвонить клиенту и сообщить: «Дорогой наш клиент! Благодарим вас за этот отзыв. Сегодня мы постелили коврик. Надеюсь, и дальше будем вас радовать». Можно написать аналогичное сообщение в мессенджере. Дать понять человеку, что по его отзыву приняли меры, что он важен. Все, это контрольный выстрел. Отныне клиент ваш навеки!

Поверьте, когда вы совершите несколько таких итераций, клиенты уже будут ждать следующий обзвон по качеству, чтобы все вам рассказать. А особо нетерпеливые даже не смогут дождаться и сами вам позвонят с предложением, что можно было бы еще хорошего сделать, потому что поймут, как быстро компания реагирует на их просьбы, идет им навстречу. Каждый человек в такой ситуации чувствует себя королем и готов советовать и дальше.

Мы не боги, и не всегда моя команда поступает слаженно, отрабатывая связь с клиентом. Я признаю, что иногда, особенно при смене людей либо при недосмотре со стороны менеджмента, мы можем упустить какие-то моменты. Тем не менее намерение сделать клиенту приятное имеет такую невероятную силу, что вы будете улучшаться, улучшаться и улучшаться несмотря ни на что. Сначала вам будет трудно выделить время и сотрудников на прозвоны по качеству, но спустя несколько месяцев или пару лет, вы заметите, что вы уже очень красиво, элегантно и быстро отрабатываете отзывы, а лояльных клиентов, влюбленных в ваш проект, становится все больше. Мастерство приходит со временем.

Последняя функция этого отдела – обсчет рентабельности ваших услуг. Раньше я никогда не была связана с финансами, всегда избегала этой темы и, соответственно, имела кучу проблем в этой области. Но с тех пор, как наладила операционную деятельность и стала смело смотреть в мир цифр и денег, я начала оберегать свой проект от нерентабельных образовательных продуктов.

Что значит «рентабельность продукта»? Это значит, что, прежде чем запустить какой-то продукт (курс), вы смотрите, сколько с него заработаете, какие расходы вам придется понести и нравится ли вам тот доход, который вы получите. Сюда также входит обсчет, во сколько вам обойдется привлечение людей на эту услугу. Сложив все цифры, вы поймете, имеет ли смысл занимать время вашей команды или лучше даже не начинать. Может, так и оставить красивую идею нереализованной или имеет смысл что-то переделать, если она вас не отпускает.

Так случилось с курсом «Родитель и малыш», который команда запустила в 2017 году. Мне казалось это классной задумкой. В тот период я разговаривала со своим годовалым сыном на английском и жила идеей о том, что все мамы должны приобщать своих малышей к иностранным языкам. Более того, среди мам действительно был спрос на этот микротренд. А в европейских странах это норма – разговаривать на нескольких языках со своими детьми, как только они родятся.

Мы объявили, что на этом курсе будут группы по 4 семьи с детьми 2—3 лет. Я была настолько увлечена, что договорилась со своей подругой приходить 2—3 в неделю в Монтессори-клуб на базе ее клиники и встречаться там с родителями и их малышами. На тот момент я сама проводила эти занятия, и мне все очень нравилось. Потом подключились и другие преподаватели. Однако мы столкнулись с тем, что дети бесконечно болеют, а иногда просто не хотят идти на занятие, поэтому молодые родители то и дело их переносят. Кроме того, не в моих правилах брать деньги с родителей маленьких детей за пропуски.

Я поняла, что группа нестабильна, а пространство моего центра непригодно для малышей. Если бы мы продолжили, нам пришлось бы закупать большое количество игрушек, снимать отдельное помещение, которое не годилось бы для обычных уроков. Практика же постоянных занятий на чужой площади меня никак не удовлетворяла. Тогда я еще не считала рентабельность, но интуиция мне подсказывала, что в данном случае придется отдать слишком много ресурсов ради небольшой прибыли.

Возможно, у вас сейчас тоже есть курсы, которые вы тянете просто по привычке или из-за какой-то сверхидеи, которая вас не отпускает. Сядьте и посчитайте, сколько это все вам приносит. Если сами не хотите или не можете посчитать – приходите ко мне, посчитаем вместе.

Второй раз эта функция пригодилась, когда команда приобрела франшизу по летнему отдыху. Франшиза мне нравилась, впрочем, как и вся аура управляющей компании. Однако просчет рентабельности (длительность пребывания клиента, который купил однажды, количество покупок, затраченные усилия и т. д.) показал, что наша основная деятельность гораздо рентабельнее той, что по франшизе. Дело не в том, что там нужно платить роялти, а во всех показателях в целом. При этом городской отдых прекрасно работает в нашей компании как раз тогда, когда все преподаватели хотят отдохнуть. На сегодняшний день мы собираем проектную команду, которая занимается продажей городского отдыха на каникулах вместо того, чтобы ставить квоты основным консультантам. Она заступает тогда, когда спрос на отдых находится в острой фазе, и мы легко на этом зарабатываем. Если сначала мы делали выбор – в первую очередь продаем английский, а потом летний отдых, то после подсчета рентабельности поняли, что эти продукты не конкуренты друг другу, так как основной продукт приносит гораздо больше прибыли и мы продаем его круглогодично.

Когда нерентабельный курс находится в ряду других курсов, которые приносят деньги, можно и не заметить, что он убыточный. Но если нерентабелен основной продукт, то долгое время работать не получится, так как бизнес-проект с убыточной историей долго не протянет. Бывает, что владелец сам делает нерентабельным какой-то курс, который в других руках мог бы приносить хорошую прибыль. Собственнику стоит регулярно себя спрашивать, как повысить рентабельность. И я сейчас считаю, что пришло время и мне дать задание команде еще раз обсчитать рентабельность. Не потому, что мы не знаем, прибыльна компания или убыточна, а для того, чтобы сгенерировать новые идеи, как можно улучшиться в этом плане.

Предлагаю вам некоторые практики увеличения рентабельности. Первое – отказаться от того, что сжирает больше всего денег в образовательном курсе. Это может быть слишком большое помещение, за которое вы оплачиваете аренду, или слишком дорогая стоимость привлечения клиентов. Если это действительно так, вы можете дать отделу маркетинга задание протестировать другие варианты привлечения клиентов на этот курс. Допустим, вы обучаете пожилых людей йоге через интернет. Маркетинг не может достучаться до таких клиентов через онлайн-каналы. Соответственно, нужно партнерство с домами престарелых, с социальными службами, просто походы по дворам с раздачей объявлений пожилым людям – это сработает намного лучше. Такие действия нужно предпринимать не на основе ваших догадок или предложений сотрудников. Это становится понятно только через обсчет количества людей, общей суммы, которую они вам платят регулярно, общих издержек за этот же период. Не забудьте написать себе идеальную картинку, сколько бы вы хотели зарабатывать, сколько денег должен приносить продукт и проект в целом. Это отличное упражнение. Я его до сих пор регулярно выполняю. Такая путеводная звезда будет удерживать вас на правильном пути и не сворачивать в убыточные авантюры.

Вы можете отказаться от каких-то ресурсов, заменить их на более дешевые или сократить их использование. Возможно, есть смысл перестроить занятия, сделать их короче/длиннее, часть перенести в онлайн. Клиенты будут платить те же деньги, потому что вы даете им тот же контент и тот же результат, но за счет записи части занятий вы освобождаете время преподавателей и уже не должны будете платите им за это. Предварительно можете поинтересоваться у ваших клиентов, подойдет ли им такой формат, если переживаете, что они могу воспринять его в штыки.

Бизнес поднимает свою рентабельность повсеместно, просто мы этого не замечаем. Однажды кто-то из моих друзей подметил, что в нашем любимом кафе в одной порции пельменей стали подавать не двенадцать штук, а десять. Это забавный пример того, как владелец бизнеса решил поднять рентабельность своих блюд. Казалось бы, мелочь, но даже она скажется на том, как чувствует себя ваша компания.

Приведу вам легендарный пример компании Colgate. До конца XIX века зубную пасту продавали в обычных стеклянных банках, а тут Colgate со своим удобным тюбиком. Естественно, компания моментально завоевала США. Однако уже совсем скоро рынок был перенасыщен, и продолжать расти теми же темпами уже не было возможности. Совету директоров, которому срочно нужно было придумать, как увеличить рентабельность, назначил внушительную награду за гениальную идею, которая не заставила себя долго ждать. Один из сотрудников предложил всего лишь увеличить диаметр горлышка тюбика на 20%. За счет большей пропускной способности на щетку попадало большее количество пасты, а следовательно, тюбик быстрей расходовался, и приходило время отправляться в магазин за новым! Простое решение ускорило расход зубной пасты и увеличило продажи пропорционально – они взлетели на 20%. Стоит ли говорить, что покупатели ничего не заметили.

Этот пример – классика, которую преподают во всех бизнес-школах. И он же показывает, что задача бизнеса – не сделать хуже клиенту. Если функция обсчета рентабельности будет прекрасно отыграна, это не будет ухудшать качество. Вы даже можете пересобрать свой продукт так красиво, что он еще больше понравится клиентам, и люди вам скажут: «Какого черта ты раньше так не делал?». При этом вы будете на нем зарабатывать еще больше.

Заметьте, я не призываю вас стать изобретателями или включать креатив. Я сама очень долго считала себя недостаточно креативным человеком. У меня есть знакомый из Сургута, Сергей, и этот парень всегда являлся для меня эталоном креативности. Он мог собирать людей вокруг себя, делать красивые проекты, которые вызывали восхищение. Будучи по образованию бухгалтером, Сергей погружен в дизайн, а я на его фоне казалась себе блеклой и неспособной на творчество. Удивительно, я поймала то самое ощущение творческого полета именно тогда, когда внедрила систему администрирования с ее четкими подсчетами, в том числе и рентабельности.

Казалось бы, здесь одно противоречит другому. Там, где цифры и таблицы, нет креатива. Оказалось, что все наоборот. Когда ты воочию на бумаге видишь, что какой-то продукт тебе ничего не приносит или приносит колоссальные убытки, это осознание наталкивает тебя на кучу идей. С внедрением обсчета рентабельности мы научились выходить из ситуаций настолько необычными способами, что любой человек, который так не работает, смотрит на нас и думает: «Что в голове у этих девчонок? Почему им пришла в голову идея изменить курс и сделать его наполовину онлайн? Кто им сказал, что так нужно?»

Я очень долго размышляла, почему выходит именно так, и пришла к выводу, что состояние, когда ты действуешь наугад и не уверен в правильности решений, блокирует свободу, добавляет тебе нервозности и напряжения. А, как известно, напряжение сковывает весь потенциал. Напряжение – враг творчества, а ясность и четкость расправляют крылья за спиной.

Я пишу это для вас, потому что до сих пор вижу, какое количество мифов и предубеждений существует у людей, считающих, что для таких решений нужна только лишь креативность. Много раз слышала: «Я человек не творческий, я бизнесмен. Один не придумаю». Иронично, но выходит, что, по сути, нужно просто посчитать свои деньги. Вот она – классика жизни. А про «Понимаю&Говорю» можно сказать только следующее: «Они это сделали просто потому, что им хотелось больше заработать».

Упражнения

1. Возьмите за правило проводить опросы по качеству один-два раза в год.

2. Начните улаживать клиентов, которые намереваются уйти от вас. Не отпускайте их просто так, без улаживания конфликтных обстоятельств.

3. Найдите время обсчитать рентабельность каждого из ваших продуктов.