Текст книги "Меняя образование"

Я знаю, как полюбить сложный, раздражающий, пугающий департамент финансов. Навести там порядок! Именно порядок в финансовой сфере порождает благодарность владельца. Я сама прошла все стадии – от ненависти и отрицания до принятия и искренней любви. Сейчас я уже не боюсь заглядывать в это отделение. Оставив себе функцию казначея компании, я уже без дрожи и замирания в сердце вхожу туда, я отвыкла волноваться, тревожиться и предвосхищать какую-то неприятность, которая может происходить в финансовом отделении. И рада продемонстрировать на реальном примере, как вы – будь вы мамой троих детей, начинающим стартапером без финансового образования или предпринимателем с огромным комом накопившихся финансовых проблем – сумеете с этим справиться. Финансы могут стать для вас вполне понятной и даже приятной темой.

Есть люди-счетоводы, которым наше финансовое отделение может показаться даже примитивным. А я лингвист, творческий человек, вечно витающий в облаках и никогда не изучающий чеки; у меня нет пунктика по поводу расходов и никогда не было, но даже я, при всех этих не очень благоприятных данных, смогла навести порядок в департаменте финансов. Значит, вы тоже сможете!

Несколько лет назад мой образовательный центр вырос в пять раз. У нас действовало пять филиалов, мы резко стали зарабатывать в пять раз больше, чем до этого. Бухгалтер, сводившая в тот период бюджеты, еле дожимала месяц, чтобы не попасть в кассовый разрыв. Такой рывок должен бы стать поводом для ликования и радости, но, проведя год в заоблачном пятикратном росте, я начала тонуть в раздражении. Проблем накопилось настолько много, что деньги приносили лишь горечь. В частности, незаметно для себя я так раздула расходную часть, что по прошествии этого мощного года оказалась в больших долгах.

Когда вы не отслеживаете доход и расходы, то вместе со своими коллегами очень часто пребываете в иллюзиях. Компания растет, и вы наивно полагаете, что так будет всегда и денег теперь вам точно будет хватать всегда. Эйфория замыливает ясное восприятие, и вы начинаете позволять себе то, чего раньше никогда не позволяли (особенно если вы девочка, у которой было бедное, полуголодное детство). Вы тратите больше, чем когда-либо, потому что теперь всемогущи, а ваша жизнь наладилась.

Компания растет, и вы наивно полагаете, что так будет всегда и денег теперь вам точно будет хватать всегда.

Парадокс, но, когда в вашей компании дела идут из рук вон плохо, вы пребываете в похожей иллюзии. Заблуждаетесь, что так будет всегда. Находясь в подавленном состоянии, с пониженным боевым духом, вы склоны еще больше в своем воображении ухудшать ситуацию. Зачастую вам кажется, что вам денег вообще ни на что не хватает или что их совсем нет, поэтому опускаете руки и перестаете следить за доходом. Когда на вас наседают банки и контрагенты, вы реально готовы продать машину, квартиру, даже телевизор – лишь бы расплатиться. Я видела много грустных историй предпринимателей, совершенно упавших духом и переставших контролировать расходы.

И в той, и в другой ситуации вы во власти иллюзий. Но как только вы начнете регулярно изучать цифры отчетности, даже когда все плохо, сможете увидеть драйверы для роста. Всегда можно переделать расходы, переиначить цифры и даты. Чем больше вы туда всматриваетесь, тем больше власти над цифрами получаете и тем меньше над вами довлеет воображение, имеющее свойство раздувать масштаб проблем и рисовать страшные картины банкротства. Регулярно общайтесь на тему финансов с вашим мозговым центром и руководствуйтесь инвестиционным подходом – так вы будете принимать управленческие решения абсолютно другого порядка и окажете реальное положительное влияние на финансовую ситуацию в компании.

Что такое инвестиционный подход? Это подход, при котором расходы компании ведут к увеличению ее дохода. Основная идея заключается в том, чтобы в первую очередь совершать именно такие расходы. Например, вам нужно выплатить зарплату, оплатить аренду и связь, закупить какие-то материалы и другое. Эта куча расходов превышает сумму, которую вы заработали за неделю. Если вы не руководствуетесь инвестподходом, то, скорее всего, начинаете оплачивать все подряд, так как подошли сроки. Лишь бы расплатиться! Если же вы используете инвестподход, то предлагаете своим руководителям изучить расходы и выделить те, которые сразу же приведут к увеличению дохода компании.

К примеру, вместо того чтобы оплатить аренду помещений, вы можете до 50% вашего дохода вложить в маркетинг, который принесет новые лиды и, соответственно, новых клиентов. Конечно же, если он дает ROMI 200% и выше. Вы соберете с них деньги, которых хватит на то, чтобы расплатиться и с арендодателем, и с сотрудниками. А если вы начнете с оплаты аренды, у вас не останется средств для привлечения новых людей. Всегда можно договориться с контрагентами и арендодателями, чтобы выиграть несколько дней для красивого бизнес-маневра и перенаправить ваши ресурсы на то, что быстро принесет вам рост дохода. Это и есть инвестподход.

Бизнес – это циклическая история со спадами и подъемами в доходах и расходах. Выстраивание финансового отделения позволит вам всегда держать руку на пульсе – без нервотрепки, без перегруза, без износа, решая проблемы с помощью мозгов и идей ваших руководителей.

Упражнения

Запишите в столбик все расходы, которые еженедельно несет ваш проект. Выделите те расходы, какие вы можете уменьшить или оптимизировать. Например, если это аренда, подумайте, можно ли оставить тот же объем бизнеса на меньшей площади. Затем выделите расходы, способные принести мгновенный доход. Чаще всего они кроются в маркетинге и продажах, а также в мероприятиях для публики. Высвободившиеся деньги используйте, руководствуясь инвестиционным подходом в бизнесе, то есть направьте их туда, где они принесут вам еще больший доход.

Если вы теряетесь и не можете самостоятельно проработать тему дохода и расходов, вы всегда можете написать мне или добавиться в Telegram-канал «Афанасьева | Твой системный бизнес», и мы вместе разберем вашу ситуацию.

Когда я только настроила все семь департаментов компании и передала каждую из функций новым руководителям – а это были достаточно молодые ребята, сложилось так, что компания тратила больше, чем зарабатывала. И если по тактическому плану на ближайшие пять недель мы обозначили одну сумму прибыли, то от недели к неделе у нас выходило практически в четыре раза меньше. Руководители объективно не справлялись, но мой исполнительный директор продолжала их тянуть. Они не могли заработать проекту достаточно денег, не оправдывали планы, которые сами же составляли.

Если бы тогда я была знакома с недельным планированием, подобного глухого провала в доходе не случилось бы. Недельное планирование позволяет не тянуть расход или какой-то пассив, который сжирает деньги, дольше, чем одну неделю. Это очень крутая история, ведь в маркетинговый канал, который дает ROMI 0,01%, можно по невежеству вкладываться целый год, а можно поступить мудро и уже спустя неделю-две от него отказаться. То же самое с другими расходами, такими как высокие зарплаты руководителей, не справившихся со своими обязанностями.

Возможно, если бы я не смотрела на цифры, то не заметила бы, что ситуация настолько плачевна, пока не оказалась бы в долгах и пока спустя несколько месяцев руководители не полезли бы в резервный фонд за своими зарплатами. Я тогда еще участвовала в рекомендательных советах вместе с исполнительным директором своей компании, и прекрасно видела, что они не приносят достаточно доходов. Поэтому мы все-таки нашли в себе смелость принять управленческое решение, основанное на цифрах, – уволить этих людей. И заметьте, не в конце года, а спустя всего лишь пять недель. Это много и мало одновременно. Много – так как уже спустя неделю было понятно, что они не справляются. И в то же время довольно быстро, поскольку я могла бы заметить эту ситуацию не в недельном разрезе, а спустя полгода, когда она бы еще больше усугубилась.

Пишу эти строки и знаю наверняка, что подобное регулярно встречается у предпринимателей – они тянут убыточные каналы и неэффективных сотрудников месяцами. Представляете, сколько это финансовых потерь! Еще раз хочу подчеркнуть, что такие решения принимаются не на основе интуиции. Если вы, обосновывая свою позицию, начинаете речь со слова «кажется», значит, принимаете неправильное решение. Вами должны руководить только цифры и показатели.

Общаясь на уровне цифр, мы призываем людей к эффективности. При таком подходе становится действительно очевидным, дает ли человек результат или просто вас задабривает и рисует воздушные замки. Ничего личного, бизнес есть бизнес. При этом чаще всего подчиненные больше на вас не обижаются, так как видят, что при принятии решения вы руководствуетесь не плохим настроением, не личной неприязнью и не каким-то другими эмоциональными факторами. Это тот случай, когда цифры красноречивее слов.

Тем более, если это касается руководящего состава, ведь они прекрасно знают, что такое инвестиционный подход, сами участвуют в финансовом планировании и уже принимали решение кого-то сократить или уменьшить расход. В данной ситуации они сами являлись элементами финансового планирования и понимали, почему так происходит.

Многим владельцам образовательного бизнеса мое решение покажется, наверное, чрезмерным, поскольку у них прочно сформировалась тенденция тянуть до последнего, доводить ситуацию до апогея. Одна моя подруга-предпринимательница держала на зарплате сотрудницу в декрете и по сути работала на нее. Та трудилась лишь пару часов в день, а хозяйка компании платила ей полную ставку МРОТ из жалости, не желая смотреть в расходную часть. При этом жаловалась мне, что у нее не хватает денег. Если бы она тогда управляла компанией по цифрам, для нее вообще не стоял бы вопрос: тянуть этот расход или нет. Согласно инвестиционному подходу, он просто не имеет смысла. Это уже не бизнес, а благотворительность или гуманитарная помощь.

Так хотите ли вы из жалости быть нищим меценатом или все же мечтаете взрастить успешную компанию и стать эффективным предпринимателем, который создаст десятки преобразующих мир проектов?

Когда вы начинаете жить недельными цифрами по финансовому планированию, то чувствуете себя могущественным и можете мгновенно оптимизироваться, даже в серьезные кризисы вроде коронавируса. Вы не руководствуетесь эмоциями – нужно/не нужно, жалко/не жалко. Вы берете на вооружение инвестподход. Бизнес перестает иметь странные ориентиры, которые не ведут к росту проекта. У вас будто очищается взгляд, или открывается третий глаз. Все «шелуха» отпадает, не остается ничего лишнего – только рост. В моменты кризисов, в жестких ситуациях вы также перестаете руководствоваться личными отношениями с сотрудниками, а у вашей команды даже не возникает грешной мысли о том, чтобы давить на жалость. В головах ваших коллег не будет таких настроек.

Есть компании, в которых очень сильна культура личных отношений: братских, семейных, дружеских. Используя недельное планирование и инвестиционный подход, вы очистите свой проект от подобных историй элегантно и экологично. Это не будет ему вредить. Но у вас всегда останется выбор для собственного осознанного решения: пойти против инвестиционного подхода в пользу братских и дружеских отношений или нет.

Имея правильно настроенную систему, вы будете чувствовать свою власть и над эмоциями, и над деньгами. Без нее вам уготованы вечные переживания: что подумает подруга или мать подруги, которую вы по дружбе взяли на работу.

Итак, жемчужины департамента финансов – это «открыть все карты» сотрудникам, руководствоваться инвестиционным подходом и расходовать меньше полученного дохода.

Надеюсь, в этой главе мне удалось показать вам магию и красоту финансового мира и увлечь идеями инвестиционного подхода даже самых отчаянных гуманитариев.

ГЛАВА 6. Департамент предоставления. Сердце образовательного центра

Почему такое название? Не «департамент продукта», не «департамент услуг», а именно «департамент предоставления»? Элементарно: потому что мы предоставляем клиенту то, за чем он, собственно, к нам и пришел. Однако мне всегда хотелось назвать четвертый департамент «сердечным центром» или «сердечной чакрой», так как все звенья компании, о которых мы говорили до этого, и расскажем после, только обслуживают магию обучения, магию взаимодействия преподавателя и ученика. Не ради ли этого все затевалось?

Здесь также три отдела: планирования, подготовки и собственно преподавания. Ценный конечный продукт данного департамента – это ученики, которые успешно учатся на наших курсах, которые довольны учебным процессом, получают ожидаемый результат и с радостью бегут на очередное занятие. Немаловажно и то, что и сами учителя тоже довольны, не перегружены и дают ожидаемый клиентами результат.

Прозвучит как тавталогия, но отдел планирования только и занимается тем, что планирует. Он закладывает основу для деятельности компании на весь предстоящий год. Его задача – расписать, сколько компании нужно людей и площадей, какие нужны программы, что следует купить, сколько запланировать на преподавателя часов преподавания и сколько, исходя из этого, требуется преподавателей, сколько новых сотрудников нужно нанять, сколько мебели и всего остального для этого понадобится. Также начальник этого отдела распределяет клиентов по расписанию и закладывает ресурсы для того, чтобы растущему количеству преподавателей было комфортно работать. Особенно важно это сделать, если компания планирует быстрый рост.

Если не учесть все нюансы при планировании (мы тоже до сих пор учимся идеальным форматам работы), то в течение года частенько случаются либо простои преподавателей, у которых остаются свободные часы, либо педагогов постоянно не хватает, и это сдерживает рост компании.

Без тактического плана в течение года вы будете постоянно наступать на одни и те же грабли и не понимать, в чем же ошибка. Компания будет продвигать свои услуги, тратить на это бюджет, набирать учеников, и вроде бы все в порядке – клиенты есть, помещение имеется, преподаватели работают, пора бы уже праздновать успех. А вот и нет! Вместо успеха начинаются проблемы. Например, преподавателей слишком много или они недовольны недостаточной нагрузкой, начинают совмещать работу с частной практикой, а в небольших городах просто уходят к прямым конкурентам.

Еще одна из распространенных проблем образовательного центра: фазы рабочего дня преподавателей не совпадают с фазами рабочего дня администрирующих сотрудников. Например, руководители работают до пяти вечера, а преподаватели – после пяти. Из-за этого крайне сложно проводить общие встречи и собрания. Педагоги всегда недоступны.

Возможно, звучит слишком пафосно, но собрание – это святое. Поэтому при планировании расписания на год важно заложить свободные от занятий часы преподавателей, которые команда стремится не занимать учениками.

Когда руководители только начинали вводить регулярные координации и собрания, те проходили то с заминками, то с переносами, то обязательно кто-то отсутствовал. Конечно же, из числа преподавателей. При этом они ощущали себя аутсайдерами и должны были все прослушивать в записи. Преподаватели и так народ весьма консервативный и обычно с подозрением относятся ко всем нововведениям в компании, а тут еще, постоянно выпадая из собраний, они о многом узнавали постфактум.

Такой порядок сохранялся у в проекте пару лет. Руководители даже стали к нему привыкать и считать неизбежной нормой, чем-то вроде побочного эффекта. А все потому, что в момент становления компании вообще не могли представить, что можно поставить собрание в приоритет занятиям. Со временем команда научилась планировать работу так, чтобы время собраний и внутренних обучений совпадало с циклами работы всех сотрудников, ведь бывают такие собрания, в том числе и обучения, когда преподавателям нельзя отсутствовать, иначе придется повторять материал для них в отдельное время. Иными словами, существуют вопросы, которые касаются всех членов коллектива.

Чему же такому важному должны учиться наши преподаватели? Казалось бы, работают хорошо – ну и пусть себе работают. Повышения квалификации раз в полгода вполне достаточно. А теперь расскажу, как это выглядит со стороны владельца образовательного центра.

Первое – это, естественно, языковая практика. У нас в «Понимаю&Говорю» преподаватели общаются друг с другом на английском еженедельно. Вы можете посчитать это моим гиперперфекционизмом, и все же. Педагоги каждый день общаются с учениками, которые в двадцать раз слабее в языковой подготовке, а когда ты постоянно общаешься с тем, кто ниже тебя по уровню владения иностранным языком, твой собственный уровень неизбежно снижается, так как у него нет поддержки. И наоборот: если общаться с тем, кто сильнее либо наравне с тобой, тогда ты всегда в тонусе. На таких своеобразных языковых спаррингах сразу всплывают на поверхность профессиональные огрехи, которые имеет смысл подтянуть. Плюс, обсуждая темы-открывашки, ребята в команде налаживают друг с другом теплое, вдохновляющее всех нас общение. Напомню, на таких встречах никто никого не исправляет, не указывает на ошибки и не спорит. Это просто формат общения в круге на английском языке.

Сегодня в «Понимаю&Говорю» проходят короткие (по 15—30 минут) ежедневные координации преподавателей с руководителем четвертого департамента. А раньше, когда сама была исполнительным директором, я собирала преподавателей для того, чтобы отработать сложные ситуации с учениками. У каждого педагога по 30—50 и более учеников – это сложное многоуровневое общение, поэтому никогда не бывает все на 100% гладко, и это нормально. Всегда попадаются особо трудные ученики, с которыми преподаватель просто не справляется, а для нас крайне важно, чтобы и такие ученики получали заметный результат.

Как быть в такой ситуации? Разумеется, сообщить родителю. Но и в этом случае преподаватели часто в каких-то моментах терялись, и я поняла, что им нужна дополнительная поддержка в виде специального руководства – что-то вроде скриптов, но не для продаж, а для урегулирования проблем внутри учебного процесса.

Жаль, что в тот период команда записывала подобные случаи только частично, однако и без этого набралось около 30 ситуаций, которые руководители внесли в своеобразный свод политики преподавания под названием «Положение об учениках», где подробно и на примерах расписано, что рекомендуется делать в определенных обстоятельствах и как делать не стоит. На этот «учебник поведения» всегда можно опереться. Он позволяет не поднимать одни и те же вопросы по сто раз.

Человечество живет и развивается сотнями лет, и все жизненные ситуации люди отражают в газетах, описывают в книгах, показывают в фильмах – все это не просто история, а учебники жизни. Даже основываясь на своем жизненном пути и опыте, я чувствую, что легко справляюсь с трудностями, которые десять лет назад ввергали меня в панику. То же самое в бизнесе. Если компания не собирает кейсы мудрости, она всегда остается на том же уровне: стоит поменять несколько людей в штате, и все начинается с нуля. Компания не растет. Поэтому один из постулатов устойчивого, эффективного, красивого бизнеса – собирать все кейсы, записывать их на бумагу или аудио и закидывать в должностную папку конкретной функции. Новый работник, заступая на должность, изучит ее и уже не столкнется с похожей проблемной ситуацией, поскольку будет осведомлен. Если бы мы не рекомендовали новому работнику изучить должностную папку, нам бы пришлось снова улаживать проблемы, которые мы когда-то уже решали, а это отнимает время и перегружает опытных сотрудников.

Один из постулатов устойчивого, развивающегося, красивого бизнеса – собирать все кейсы, записывать их на бумагу или аудио и закидывать в должностную папку конкретной функции

Помните, мы сравнивали компанию и государство? Высший и единственно правильный смысл государства – видеть проблемы народа, решать их и улучшать его жизнь. А как? Через законы, именно для этого они и нужны. Это очень прямая аналогия. Конечно, я как собственница компании вообще могу это проигнорировать и ничего не улучшать – сидеть в своем дворце и собирать дань. Но вряд ли мне с таким подходом удастся долго прохлаждаться. Каждый раз мои руководители будут сталкиваться с проблемами и оплошностями сотрудников, тратить на это ресурсы, время и нервы. Так тоже можно жить. Но я не хочу. Хочу, чтобы каждый сотрудник компании с гордостью говорил, что его руководитель прислушивается к проблемам коллектива и предпринимает действия к их решению – через политики и координации.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, он буквально за несколько недель успевает сориентироваться и прикинуть, нужны ли руководителю улучшения или можно на это забить. Поверьте, если вам самому не надо, никто из ваших сотрудников не будет проявлять инициативу. Они всегда будут ловить ваш вайб: если вы не укорените традицию к улучшениям, никому это тем более будет не нужно. И здесь важно все автоматизировать и распределить функции. Например, у нас существует такая практика: руководители записывают успешные действия и типичные ошибки в недельный протокол. В эту категорию входят все ситуации, которые ранее не были описаны в должностных папках. Собирая за день (ежедневные координации), неделю (еженедельные рекомендательные советы), месяц (исполнительный совет), квартал, год (стратегические сессии) эти успешные действия, руководители думают, какие рекомендации по ним можно сделать. В настоящее время каждую неделю у них рождается от трех до семи политик. Их инициируют руководители, и сами же создают и внедряют. Это позитивно отражается на деятельности компании. Происходит ее глубокое, устойчивое и системное улучшение.

То же самое с ошибками. Допустим, в течение недели преподаватель определенным образом ошибся. Проще говоря, накосячил. А руководитель знает, что похожая ситуация уже описана в должностной папке. О чем это говорит? Что человек просто подзабыл содержимое папки и руководителю стоит отправить ее своему сотруднику на повторение, с последующей сдачей аттестации по ней.

Ошибки – это всегда очень больно. Несколько лет назад в январе у нас происходила активация сертификатов персонифицированного финансирования дополнительного образования для наших учеников. К тому времени мы уже много раз проходили этот опыт и знали, что этим нужно заняться ни раньше ни позже, а с девяти утра 1 января. Однако человек, отвечавший за это, принялся за работу только в два часа дня. По его вине мы смогли активировать только 20% сертификатов и потеряли 80% прибыли по данной статье дохода. Согласитесь, больно. С тех пор во время активации наши менеджеры дежурят с 6—7 утра, а ситуация, конечно же, прописана в политиках. Больше таких проблем у команды не было.

Как зачастую бывает? Руководитель эмоционально реагирует по поводу чьего-то косяка, возможно даже кого-то увольняет или лишает премии, но системно ошибку не решает. Человек вспыхнул как огонь, потом успокоился, но так и не дошел до того, чтобы внести ситуацию в документы и написать регламент правильных действий, не удосужился вложить его в должностную папку тем сотрудникам, кому это пригодится для успешной работы. Этот цикл нередко упускается – и это самая большая управленческая ошибка. Долг руководителя – разработка политик и издание законов для компании.

Я еще раз хочу заострить ваше внимание: когда кто-то из ваших управленцев, в том числе и вы сами, не включаете в свой управленческий арсенал создание политик по типичным ошибкам и успешным действиям, то тем самым обедняете свое руководство. Лишаете свою команду ценных уроков на будущее. Не улучшая системно деятельность проекта через новые политики, такой руководитель склонен прибегать к авторитарному стилю управления: отчитывать, унижать, угрожать увольнениями, тем самым разрушая боевой дух своей команды.

Упражнения

Не торопясь, опишите ряд промахов вашей команды за последнее время. А теперь ответьте на вопрос: есть ли в документах компании, доступных сотрудникам, четкое руководство, как не допускать подобных ошибок? Если нет, значит, эти оплошности будут из раза в раз повторяться новичками или теми же самыми сотрудниками.

Включите диктофон и по каждой ошибке наговорите, как нужно делать и как не следует. Опишите в мельчайших подробностях последовательность действий. Это и есть ваша новая политика. Именно в таком виде. Политика в форме голосового сообщения в любом случае лучше, чем ее отсутствие.

Удержитесь от идеи просто рассказать на собрании о новых правилах. Это заблуждение многих новичков. Им кажется, незачем писать, намного лучше рассказать обо всем при очной встрече.

Поверьте, устное сообщение тут же всеми забывается. Поэтому обязательно сделайте текстовый или аудиофайл и отправьте его на обучение сотрудникам, чтобы больше никогда не повторять пройденного.