Текст книги "Меняя образование"

Когда я только открыла компанию, то не уделяла должного внимания расходной части. Так уж повелось, что это не самая приятная сфера. Словно по волшебству, у владельцев бизнеса нередко появляются более важные дела, лишь бы вообще не смотреть в сторону расходов – в общем, нападает фактически осознанная прокрастинация, особенно когда ваш центр еще совсем юный, а вы пока не научились слаженно собирать доход с клиентов. Я, да и многие из вас, часто оказывалась в ситуациях, когда доход не успел поступить, а расходные платежи уже нужно сделать, особенно если вы развиваетесь на заемные средства. Именно поэтому отдел расходов сопряжен с большим количеством неприятных эмоций. Мне долгое время хотелось спрятать голову в песок, ведь здесь почему-то все и всегда развивается не по плану и, кроме расстройства, ты ничего не испытываешь.

«Тратьте меньше, чем заработали», – кажется, об этом говорят из каждого утюга. Наверно, именно так все и хотят жить. На самом деле не все – некоторые с самого начала хотят тратить столько, сколько захочется.

Давайте смоделируем простую ситуацию: ваша компания заработала 400 000 рублей за неделю и понесла столько же расходов – ровно 400 000 тысяч. По финансовому планированию не все деньги должны идти на траты компании, а распределяться следующим образом.

Из общего дохода, который вы собрали за неделю:

1) от 3 до 10% (сколько – вы сами определите) забирает владелец/владельцы в качестве дивидендов;

2) от 5 до 15% переводится в резервный фонд;

3) до 30% пойдет в оборотную часть;

4) оставшаяся сумма покроет запланированные на неделю операционные расходы.

Крайне важный момент: если вам не хватает, вы, согласно второму постулату инвестиционного подхода, совершаете только те расходы, что ведут к увеличению дохода.

Кстати, не надо паниковать, если заработанных за неделю денег не хватает. Это вполне нормальная ситуация, и к ней нужно относиться как к штатной. Желаний всегда больше, чем денег в жизни. Вопрос в том, что вы с этим делаете. Если тратите все полученные деньги, то ставите компанию в опасную ситуацию, так как в тот момент, когда нужно будет производить расходы, у вас не будет оборотных средств. В любом образовательном центре оборотные средства – это зарплата ваших преподавателей. А преподаватели – именно те люди, для которых у вас всегда должны быть деньги.

С самого начала выделяя средства в резервный фонд, вы создаете у себя, а также у ваших сотрудников ощущение безопасности. Вы чувствуете готовность ко всему. А что если нагрянет камеральная проверка и выставит крупный штраф? Даже такие ситуации не будут вызывать у вас ужаса – вы просто возьмете деньги из резервного фонда.

Резервный фонд должен быть доступен только казначею – это либо вы, либо человек вне компании. Не сочтите за паранойю, но никогда не открывайте доступ к этому фонду своим сотрудникам – это аксиома, омытая слезами многих доверчивых владельцев.

Идея инвестиционного подхода достаточно глубокая и очень важна для развития любого бизнеса. Когда мы его игнорируем и относимся к расходам, как к незыблемому абсолюту, то постоянно попадаем в ситуации, играющие против интересов нашего проекта.

Например, я долгое время относилась к договорам с контрагентами как к священным документам, которые один раз оговорены и с тех пор неоспоримы. Если у меня были назначены даты платежей по аренде, мне железно надо было заплатить все именно в срок. Я думала, если вдруг попрошу их перенести, то это будет демонстрацией моего фиаско.

Как же следует действовать на самом деле?! Когда руководители собираются на рекомендательный совет и видят, что заработанных денег хватает лишь на оплату половины счетов, они, руководствуясь инвестиционным подходом, начинают обсуждать один из самых значимых текущих моментов любого бизнеса: какие расходы позволят поднять доходную часть компании в следующую неделю либо какие платежи можно не совершать. Часто оказывается, что контрагент-арендодатель может подождать недельку-другую, а то и месяц, если у вашей компании неважно идут дела. Также можно договориться с сотрудниками по зарплате, чтобы сдвинуть слегка сроки. При использовании этого подхода приходят очень классные решения, реально позволяющие проекту нарастить прибыль.

Например, удачным инвестиционным решением рекомендательного совета по расходам может стать направление денег на маркетинговый канал продвижения, показавший на текущей неделе ROMI 1000%. В данном случае вы понимаете, что лучше направить деньги (которых немного) туда и заплатить отделу продаж в два раза больше, но при этом они совершат больше допродаж вашим клиентам. В результате компания на следующей неделе заработает столько, что сможет покрыть все отложенные расходы.

В общем, отодвинув часть трат на неделю и перенаправив ресурсы на оплату отделу продаж или привлечение туда еще одного человека со скамейки запасных, вы повысите доход.

Давайте вернемся к совету «тратить меньше, чем зарабатывать». С одной стороны, это кажется прописной истиной, но как же часто владельцы проектов, охваченные своей идей, миссией, высокими чувствами, особой любовью к своему делу, пускаются во все тяжкие – покупают лучшую технику, платят бешеные зарплаты. Они реально перестают считать деньги, относясь к своему бизнесу как к любимому забалованному дитя, и незаметно для себя оказываются в больших долгах. По статистике, 90% бизнесов закрывают в первые пять лет чаще всего именно по причине финансовой беспечности.

Когда я начинала свой бизнес, ничего не слышала о финансовом планировании, об отношении к расходам именно в таком ключе. Для меня финансы всегда были равны прибыли за минусом налогов. Эта дремучесть вызывала много проблем, потому как бухгалтерия – это не только учет. Бухгалтер в компании зачастую не задумывается о таких вещах и сосредотачивается только на том, чтобы своевременно отправить отчет в налоговую. Он совершенно не думает о полном доходе, о его росте, своевременности и об инвестиционном подходе в расходной части. Однако вы можете сделать так, чтобы и бухгалтер об этом думал, чтобы он реально отвечал за финансовое отделение.

В моей компании бухгалтер – доверенное лицо, она занимается еще и кадровыми вопросами и всей отчетностью, но функции отдела доходов и отдела расходов выполняют другие сотрудники, которые очень далеки от бухгалтерии. При этом они прекрасно справляются с регулярностью и повышением дохода, с тем, чтобы не тратить деньги на то, что ухудшает финансовое положение компании. У вас может быть так же и даже лучше.

Все это звучит, может быть, далеким от реалий современного бизнеса, когда все расходы лежат на плечах тяжелым грузом, когда несговорчивые сотрудники только и делают, что требуют свои зарплаты, угрожая уходом и не соглашаясь отложить ее получение еще на недельку, когда банк и налоговая нависают над тобой страшной тенью, а тебе нечем платить за аренду… Несколько лет плачевного опыта в области финансового баланса не позволяют поверить в мою утопичную идею. «Все это фантазии для книжки», – скажете вы. Конечно, если пытаться выстроить в компании только финансовое отделение, не затрагивая остальные, эта ракета не полетит. Я за то, чтобы бизнес-проект отстраивался комплексно, и именно для этого я создала свой курс по систематизации образовательных проектов, всех основных семи департаментов.

Финансовая функция налаживается далеко не сразу, а лишь после того, как мы выстроим все отделения, пропишем их функции, наладим статистику, письменные коммуникации, систему планерок и совещаний. Только после этого мы приступаем к полномасштабной отстройке финансового отделения.

Если приняться за его выстраивание в первую очередь, можно столкнуться с сильным противостоянием сотрудников, непониманием и конфликтами. А без предварительной отстройки финансового отделения вы, возможно, останетесь тем самым единственным человеком, с которого весь спрос и на ком висит ответственность за весь доход и все расходы. Большинство владельцев бизнеса – и не только образовательного – настолько озабочены тем, где найти деньги на текущие расходы, настолько этим перегружены, что у них голова идет кругом, и создается впечатление, будто никому, кроме них, это не нужно.

Ситуацию усугубляет своеобразная психологическая ловушка, в которой оказываются сотрудники: когда они не имеют отношения к составлению справок, к планированию финансов, не привлекаются к планеркам и совещаниям, не имеют представления о доходной и расходной частей финансов компании, о зарабатывании и тратах, то обычно склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы.

Сотрудники обычно склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы.

Сотрудники должны видеть доход и расходы компании. Настраивая статистику для каждого отдела, для каждой должности через систему планерок и совещаний, вы одновременно настраиваете и сотрудников. Поначалу вас это может испугать. Может показаться, что им нельзя этого знать. Но я далеко не первый человек, кто настроил финансовое планирование и получил от этого огромные бонусы. Вам гораздо больше вредит ситуация, когда ваши сотрудники не знают, сколько зарабатывает компания. Согласно исследованиям, они действительно склонны преувеличивать размер дохода в десять раз, поэтому и требовать будут соответственно, пока вы не откроете все карты.

Это часто касается и бытовых ситуаций в семье. Дети, которых в большинстве случаев не допускают к планированию семейного бюджета, склонны преувеличивать заработок родителей. Привычное замалчивание величины доходов и расходов в семье, побуждает домочадцев фантазировать не в вашу пользу. Аналогично и в компаниях.

Когда вы начинаете делиться этой информацией, то получаете волшебную дисциплину. Сотрудники принимаются активно работать на доход, начинают (иногда даже по собственной инициативе) выходить и в воскресенье, сами ищут помощников, чтобы заработать по квотам, так как наглядно видят цифры: например, если они не покроют расходы собственным вкладом в компанию, то не получат зарплату в том объеме, который себе уже намечтали. Магия в том, что коллективу все это становится нужно больше, чем вам.

Правда, страх того, что люди узнают, сколько зарабатывает компания, а потом пойдут и расскажут об этом конкурентам, неистребим. Внесем небольшую поправку и смягчим ситуацию: полную финансовую картину должны знать руководители компании, ответственные за отдел расходов, а также те, кто заполняет справки. Линейным сотрудникам необязательно разглашать эту информацию. В трудовых договорах вы можете указать перечень коммерческой тайны, и ваши данные будут защищены.

Когда ты сам как владелец ответственен за все расходы, это настолько давит, что можно буквально перестать спать по ночам. Постоянная ответственность за людей, зарплаты и рост финансовых показателей компании приводит многих талантливых предпринимателей к выгоранию. А когда вместо тебя проблемы решает мозговой центр компании, ты раз за разом выдыхаешь с облегчением, поскольку они решили лучше. Вместе однозначно лучше, чем в одиночестве. Решения той самой коллективной субъектности всегда превзойдут по всем показателям решения босса-одиночки.

Решения той самой коллективной субъектности всегда превзойдут по всем показателям решения босса-одиночки.

Когда вы один/вдвоем в компании, у вас не так много проблем. Вам не нужен огромный зарплатный фонд, да и статей расходов не так много. Когда же проект вырастает, четкая структура становится вашим спасением от перегруза и самоизноса, потому что в идеале с увеличением количества сотрудников, увеличивается и количество функций, которые вы им передаете.

Однако часто можно наблюдать ровно противоположную картину: компания выросла, а собственник продолжает центрировать функции на себе. При этом у него уже не два человека в подчинении, а двадцать; не тридцать клиентов, а триста. Для него эта непосильная ноша – прямой путь к выгоранию и ненависти к собственному бизнесу.

А ведь он мог бы делегировать многие функции руководителям отделений, которые единым мозговым центром ответственно решали бы насущные вопросы компании. Более того, я знаю, что им (руководителям) нравится такая ответственность, они чувствуют себя причастными, гордятся, что проект становится и их проектом тоже, видят результаты – хорошие и не очень, которые сами создают и устраняют.

Например, однажды руководитель отделения упустила из виду, что мы должны были съехать из одного из наших офисов, не проговорила это контрагенту и не довела до финиша переговоры по оплате аренды с владельцем помещения. Мы уже не работали, офис был заморожен, но там остались наша мебель и мультимедийное оборудование, а владелец помещения стал требовать с нас деньги за время простоя и не позволял вывезти вещи компании. Ситуация сильно накалилась и дошла до угроз. Нас начали шантажировать тем, что не отдадут дорогостоящую мебель, принтеры, компьютеры. Руководительница отделения, осознавая свою ответственность, бросила все силы на то, чтобы договориться с собственником на приемлемых для нас условиях.

У нее получилось. Если честно, я даже не стала вникать, какие чудеса дипломатии она проявила, но ей удалось сильно скостить сумму – до 10—20 тысяч рублей за все время простоя. А еще договорилась, что мы спокойно вывезем мебель и оргтехнику, и если вдруг решим въехать в это помещение заново, то эти 10—20 тысяч нам учтут в качестве последующих арендных платежей. В общем, мне как собственнику не пришлось ломать голову над этой проблемой, терять время и настроение за неприятными разговорами.

Когда ситуации в компании начинают решаться таким образом, через ваших руководителей, у вас перестает болеть голова по многочисленным поводам, устранение которых вполне по силам руководителям, ответственным за шесть основных функций компании (седьмая, как вы помните, всегда остается исключительно вашей).

Отчетность, инвентаризация, бухгалтерский баланс, взаимодействие с инстанциями, налоговой, ФСС… Это отделение для тех, кто дружит с таблицами и цифрами. Финансы любят порядок, поэтом неважно, преподаете вы или выпиливаете лобзиком – все должно быть учтено в любом случае.

Это же отделение ответственно за инвентаризацию, потому что, когда ваша компания растет, увеличивается количество стульев, столов, компьютеров, учебных принадлежностей, программ и пр. Неплохо бы раз в полгода-год проводить инвентаризацию, чтобы периодически проверять наличие всего того, что для компании приобреталось и является ценностью.

Государство обязало нас заполнять ряд предписанных документов, чтобы мы не становились дикарями и у нас как у хозяйственных субъектов сохранялась наглядная отчетность. Догадываюсь, что заполнение этих бумаг – та единственная функция, которую вы хотите сбросить с себя в первую очередь, ибо ни черта в этом не понимаете. Вам нужен бухгалтер, и ничего с этим не поделаешь. Хотя бы на один час в неделю, но нужен.

С опытом у меня сложились некоторые особые пожелания к этим незаменимым для компании людям. Зачастую владельцы бизнеса сменят не одного бухгалтера, прежде чем найдут того, кто действительно добросовестно и со всей ответственностью и профессионализмом будет вести дела.

Помню девушку-бухгалтера в самом начале моей предпринимательской деятельности, которая всякий раз, когда я приходила к ней на встречу, начинала сыпать какими-то супертерминами, звучавшими для меня по-инопланетному. Я смущалась, начинала себя плохо чувствовать, мне хотелось скорее от нее сбежать. Вскоре я узнала, что многие другие владельцы бизнеса пострадали от этой «инопланетянки». Оказывается, у нее вообще не было высшего финансового образования, и пробелы в компетенции она как раз и прикрывала терминами, которые для нас, неоперившихся бизнесменов, звучали солидно. Она делала серьезные ошибки в отчетности и попадала на штрафы, которые потом перекладывала на кошельки своих клиентов, включая и меня.

Были у меня и действительно добросовестные бухгалтеры, которые, однако, были настолько неповоротливыми, что вслед за ними начинала отставать вся компания. Я уверена, каждый предприниматель с многолетним опытом, может рассказать какую-нибудь холодящую жилы историю про бухгалтера.

Сегодня мой бухгалтер меня полностью устраивает. Она хорошо ведет дела, и я чувствую себя защищенной. Все учтено, все разложено по полочкам, за каждую копейку мы отчитываемся, за все время работы с ней со стороны государства не было никаких вопросов к нам. При этом она не просто счетовод, она работает на более продвинутом уровне. Идеальный бухгалтер всегда поинтересуется, что вы хотите отразить в отчетности. В летний период (в сезон пониженного спроса в нашем бизнесе) мой бухгалтер спрашивает: «Сколько налогов показать, чтобы тебе было комфортно?» – и это самое приятное, что можно услышать от бухгалтера и что всегда заставит растаять сердце предпринимателя. Она работает на аутсорсе, ведет несколько компаний, включая и очень крупные, при этом всегда на связи. Я считаю, что в бухгалтерии вполне допустим аутсорс, поэтому с радостью могу поделиться с вами контактом.

Хочу описать вам портрет идеального бухгалтера, на который вы могли бы ориентироваться, поскольку нередко это болезненная тема и предмет частых обсуждений в бизнес-среде.

Одна моя подруга, хозяйка Монтессори-клуба, довольно долго центрировала бухгалтерию на себе, пребывая в иллюзии, что способна сама сдавать отчетность в три клика, используя бесплатные сервисы своего банка. Не поддавайтесь на это! Безусловно, если вы только начинаете и в вашей компании не больше трех человек, это может быть временной нормой. Но уже на этом этапе я советую подыскивать бухгалтера, прислушиваться к рекомендациям и брать на заметку подходящие кандидатуры. Когда компания разрастется, а доход перевалит за 500 тысяч в месяц, бросайте ручное управление и поручайте отчетность бухгалтеру.

Владельцу бизнеса крайне сложно, да и абсолютно ни к чему отслеживать изменения, которые в нашем налоговом и трудовом законодательстве происходят практически ежемесячно. Ни в одной из функций компании у вас не будет так много изменений, как здесь. Даже рыночная ситуация может не меняться так часто, как наше законодательство. Центрируя эту функцию на себе, вы обрекаете компанию на регулярные штрафы. Здорово, когда ваш надежный финансовый тыл в лице бухгалтера говорит вам буднично: «Кать, вот, сдаем по-новому». С меня требуется лишь ответить: «Хорошо, сдавайте», – особо не вникая и тем более не напрягая свой мозг ненужными терминами. Бухгалтер обязан следить за всеми изменениями, которые часто ложатся в какие-то автоматические бухгалтерские программы учета. Поэтому позвольте себе роскошь не париться и не платить штрафы за мелкие детали, которые вы почти наверняка упустите.

Вам нужен человек, который, получив штраф по собственному недосмотру, будет готов заплатить его сам, не переложив на ваши плечи. Как-то мой бухгалтер пропустила буквально один день отчетности, поскольку слетела программа, и при этом посчитала нормой заплатить штраф самой. Это и есть ответственное и зрелое отношение к своей должности.

Приведу еще один пример – моей подруги Ольги, бизнес-тренера и эксперта наивысшего класса в сфере продаж. Несмотря на то что у нее прекрасный продукт, она живет под гнетом своего бухгалтера, которого я называю «домашним тираном». Не подумайте, это не ее муж. Бухгалтер Ольги силой своего авторитета запрещает ей практически любые траты. Я обратила внимание в достаточно откровенных и долгих беседах, что Ольга часто сетует на то, что у нее не хватает наличности. Разве может быть такое, когда компания прилично зарабатывает, а денег все равно нет? Как-то у нее сломался рабочий компьютер, а бухгалтер отказался выделить ей деньги на покупку нового за счет средств компании. Ольга работает с отделами продаж разных фирм в разных городах, командировки – часть ее работы, но бухгалтер отказывается выделять деньги на оплату дороги и отелей. Естественно, эта вопиющая диктатура спровоцировала у меня ряд вопросов. Полагаю, что этот человек, возможно, тиранит Ольгу и неосознанно. В нем говорит негибкость. Он мыслит шаблонами, догмами и не способен принимать в расчет разные ситуации. Либо двигается лишь по проторенным дорожкам из учебников. Однако даже к этой профессии можно и нужно подходить творчески.