Текст книги "Меняя образование"

Ох уж этот наш постсоветский менталитет – все никак не выветрится из наших голов! Именно он нам предательски нашептывает, что образование должно быть или бесплатным, или компенсироваться государством. А если и вытаскиваешь деньги из кармана на образование, то по минимуму. Поэтому часто владельцам центров обучения, которые сами проработали в образовании всю жизнь и решили открыть свой бизнес, приходится продираться сквозь дебри этих установок. Опыт достаточно болезненный, полный сомнений, вероятно, и у вас есть часть этой советской «прошивки».

Кроме того, основная политика большинства образовательных центров – «мы дешевле конкурентов». Такой подход выдается как преимущество. И все это: низкие цены, ментальные установки, низкие зарплаты – обрастает еще большим комом проблем. Владельцы центров психологически не могут ставить высокие цены, соответственно, не могут расти, так как на низкую зарплату не идут хорошие педагоги. Либо собственники работают сами на себя и себя же обслуживают, так как низкий чек за курсы не позволяет платить администрирующему персоналу и выращивать управленцев. Денег на это нет просто потому, что компания не зарабатывают добавленную стоимость, которую можно было бы направить на развитие. Попробуй выберись из этой ловушки! Проходит три, пять, семь, десять лет, а у владельца такого образовательного центра по-прежнему нет денег на администрирование и дальнейшее развитие бизнеса. И это не исключение, а встречается повсеместно!

На короткой дистанции такой предприниматель чувствует себя победителем: он обошел систему, за счет низкой цены переманил учеников из конкурирующего центра. Он молодец! А на длинной дистанции такой владелец сгорает как спичка. Вместе с моей командой все эти годы мы наблюдаем за вновь и вновь появляющимися языковыми центрами, которые через два-три года закрываются, а их ученики звонят консультантам моей школы.

Как вы думаете, что происходит с организацией, где маленькие зарплаты? Правильно, текучка! Люди рассматривают такое место как временное, на 1—3 месяца, чтобы просто перекантоваться, получить хоть какие-то деньги, пока появятся приличные предложения. Такова участь компаний, не выделяющих в фонд оплаты труда достойные деньги. Это нормально – искать лучшие финансовые условия, поэтому нормально мотивировать сотрудников окладами, а не только высокими целями. Люди должны желать работать у вас продолжительное время и понимать, что закрывают тут свои личные вопросы и интересы.

Если вы выбираете такой путь, готовьтесь повышать стоимость образовательных услуг. На Западе, например, образование дорогое. Среднемесячная трата на дополнительное образование ребенка в Европе в пересчете на рубли – около 30 тысяч, а у нас в стране – около 7 тысяч.

Давайте забудем старую советскую игру под названием «образование за три копейки» и поставим хорошие цены на образовательные услуги. Тогда у вас появится финансовый ресурс, который позволит достойно существовать всему коллективу. А вы как владелец сможете улучшать, модернизировать свой проект, не чувствуя нужды и вечной нехватки, а в состояния довольного, оптимистично смотрящего в будущее человека. И дополнительное образование в странах СНГ просто перейдет на новый уровень! Поверьте, клиенты будут платить. Они понимают, что без образования никуда. Но нас сковывает менталитет. Давайте менять парадигму и делать это красиво!

Помнится, что в первый год работы проекта со мной соседствовала женщина-логопед, мама троих детей. Она сама проводила занятия, сама же администрировала. Ей невозможно был дозвониться – всегда на занятиях. У нее не было ни одного свободного окошка, потому что занятия стоили очень дешево. В те редкие моменты, когда она заходила ко мне на чай, она роптала, что люди, которые и так ходят к ней за сущие копейки, постоянно просят перенести оплату, снизить чек, жалуются, что у нее дорого. Кроме того, я лично наблюдала несколько моментов, когда к ней заходили люди во время занятия, она просила их контакты, чтобы связаться позже, и, видимо, никогда им не перезванивала из-за хронической занятости.

После долгой летней паузы мы с ней снова встретились, и это был уже совершенно другой человек. Летом она съездила в Екатеринбург на обучение и после этого повысила стоимость своих услуг ни больше ни меньше ровно в три раза. Почти все ее клиенты перестали ходить к ней, и вместо полного рабочего дня моя знакомая стала работать лишь несколько часов в день. А денег при этом имела столько же, сколько до этого. У нее появилось время заняться звонками от новых клиентов. Более того, у нее изменилась категория клиентов. К ней стали приходить люди, готовые ей платить, они не выпрашивали скидок и не ходили в долг.

Разумеется, я воодушевилась ее примером и недолго думая, уже на следующий день, написала всем своим клиентам, что мои занятия теперь стоят в три раза дороже. Что же вы думаете, я повторила ее историю! Большинство отказались от занятий, остались лишь два или три ученика, которым я больше всего полюбилась. Денег у меня теперь было столько же, зато работать я стала в три раза меньше. Причем оставшиеся ученики действительно были нацелены на результат, хотели учиться и давали максимальную отдачу от занятий. Как же я благодарна моей знакомой за тот инсайт, за правильную бизнес-установку, которую она мне подарила в самом начале моего пути!

Вопрос повышения цены – это ваша внутренняя настройка. Безусловно, у нас всегда были и будут существовать компании, работающие за три копейки. Эдакий жесткий масс-маркет, как в магазинах фиксированных цен. Он кричит с экранов телевизоров и мониторов: «Все по 39 рублей!», «Научу скорочтению за 499 рублей», «300 рублей – и вы свободно заговорите на английском». Интернет кишит такими объявлениями. Трудно не поддаться таким провокациям, особенно если внутри сидит «советская училка» и продолжает нашептывать вам про бесплатное образование. Эта ментальность заставляет владельцев принимать губительные решения вроде такого: «Раз у всех за три копейки, давайте сделаем за две копейки». Естественно, в результате таких финансовых решений прибыль не увеличивается, приходится перебиваться с грехом пополам и самому пахать с утра до вечера. Клиенты разбегаются, потому что образовательный центр – это не только уроки, но и сервис, и допродажи, и социальная жизнь учеников, на которые у вас не остается ни времени, ни ресурсов. Поэтому, формат «образование за три копейки» – это путь к разрушению. Смысл такого бизнеса пропадает. В итоге вы будете смотреть с досадой на довольные и нагло процветающие школы, которые продают свои курсы в десять раз дороже, и недоумевать, откуда у них берутся клиенты. «Они такие глупые, раз идут в эти дорогущие школы. Зачем зря тратиться? Почему не ко мне?» – вы не сможете ответить на эти вопросы, пока не поменяете в себе устаревшую глубинную установку, о которой мы говорили выше.

Как вы, наверное, уже поняли, я очень внимательна к деталям, к атмосфере внутри школы, к трендам. И так же внимательна к другим школам. Когда мы уже внедрили систему администрирования бизнес-процессов, научились держать коэффициенты, подняли цены, наша школа стала одной из самых дорогих в городе, а я внимательно следила за тем, что происходит в сфере образования. На моих глазах одна за одной открывались школы. Меня это не пугало. Наоборот, я им сочувствовала, потому что судьба всех этих школ была примерно одинакова. Они делали курсы в два раза дешевле, и на эту бросовую цену поначалу набегало много новых учеников. Чтобы обслуживать столько людей, нужны помощники. На помощников нужны деньги. А люди-оркестры обладают коммерческой жадностью и недальновидностью. Именно из-за жадности и недостатка знаний в области управления бизнесом закрылось так много прекрасных проектов. Куда делись их владельцы с дешевыми образовательными услугами? Кто-то родил и посвятил себя материнству, кто-то ушел в наем… А ведь могли бы и развиваться, если б оплачивали администраторов и преподавателей, если б грамотно собрали свою собственную бизнес-машину. Когда я родила сына, мой центр продолжал работать и расти, а я наслаждалась материнством дома.

У меня есть друг-предприниматель, который купил франшизу образовательного центра, при этом все делает сам. Он посмеивается надо мной. Так и говорит: «Я уже купил квартиру, а ты все еще сидишь и людям деньги раздаешь». Все же замечу, на долгой дистанции мы его регулярно обгоняем: у него на сегодняшний день 20 сертификатов дополнительного образования, а у нас больше 250. При этом я не появляюсь в офисе вообще и могу вкладывать свое время и энергию в другие проекты. А мой знакомый периодически с недовольством поговаривает, что поток клиентов слишком маленький, его не удовлетворяет бизнес и он подумывает его продать.

Хочу обратить ваше внимание на то, что стоимость услуг у него достаточно высокая, одна из самых высоких в городе. Казалось бы, такие цены позволяют ему нанять помощников, которые могут встречать людей, если он решит побыть дома с семьей. С завидным упорством он жадничает. Забирает все деньги себе, считая, что лучше сделает эту работу сам. При этом мои сотрудники часто видят такую картину: клиенты стучатся в закрытую дверь его офиса, разворачиваются и уходят. А если бы был помощник, вполне мог бы совершить продажу новому клиенту. Как видите, при детальном рассмотрении человеку-оркестру не светит добежать до изобильного финиша, они попросту выгорит и съедет в кювет.

Люди-оркестры – это люди-однодневки. Их проекты быстро закрываются, так как, придя за деньгами, они начинают понимать, что бизнес – это не радуга, на которой можно отсидеться, что они путаются в собственной неосведомленности и не могут выпрыгнуть из ловушки «образование за три копейки». Либо они просто продолжают тащить на себе все больший и больший груз ответственности, преподавать, управлять, репетиторствовать и в конце концов приходят к выводу, что бизнес – это одни проблемы и горести. Я ничего не имею против репетиторства, могу точно сказать, что коллективная субъектность всегда превзойдет человека-одиночку. Придет на полянку зверь и сожрет вас, потому что у вас нет ничего, чем вы могли бы себя защитить. Участь человека-одиночки – прятаться в страхе от хищников и оставаться истощенным.

Я надеюсь, вы тоже замечаете глобальный сдвиг в сфере образования, видите, что богатые люди, селебрити, заводы, банки, производственники открывают свои школы, запускают образовательные проекты. Передовые компании и дальновидные люди держат нос по ветру и чувствуют, что нужно идти именно в образование, собирать вокруг себя учеников, но при этом, заметьте, не продают свою экспертизу дешево. Они вкладывают и зарабатывают много, они процветают и растут. И только люди-оркестры остаются прозябать в своих тесных кабинетиках. Я специально нагнетаю, чтобы вы уже сейчас, читая эти строки, отказались от такого менталитета, если вдруг до сих пор его придерживались.

Сейчас образование развивается быстрыми темпами, сюда вливаются большие бюджеты. К тому же бизнес в России становится развернутым к людям. Все вместе это создает почву для того, чтобы и преподаватели стали смотреть в сторону предпринимательства. Да, с этим вам тоже предстоит конкурировать: когда ваши педагоги получают маленькие деньги, они инстинктивно и совершенно естественно поглядывают на сторону. Скорее всего, у них в окружении есть коллеги, которые хорошо зарабатывают, работая на себя или в щедрой компании. Поэтому ваша задача – не испытывать их соблазнами извне и двигаться к высоким зарплатам.

Кстати, процветающий бизнес с растущими зарплатами – это и есть ценный конечный продукт функции владельца. Естественно, взвинчивание зарплат без выстроенных бизнес-процессов приведет к потоплению вашего корабля. Так как тушение пожаров, неконтролируемые статистики и коэффициенты, хаос в администрировании и перегрузка вас операционкой будут нещадно скрадывать прибыль, а при таком раскладе найти средства на повышение зарплат просто неоткуда. Сначала вы выстраиваете бизнес-процессы: распределяете функции, создаете должностные папки и систему статистик, налаживаете письменную коммуникацию и регулярные координации, начинаете регулярное финансовое планирование и только после этого последовательно повышаете зарплаты на растущем объеме производства и его эффективности.

Если помните, в книге я поделилась с вами болезненной ситуацией, когда один из моих преподавателей, на котором была почти половина всех учеников, ушел не предупредив за два месяца до окончания учебного года. Да, директор вытянула эту ситуацию, превзойдя себя и все мои ожидания. В тот же период я познакомилась с владельцем языковой школы из другого города, который рассказал, что у них зарплаты преподавателей ровно в два раза выше, чем моем центре. Он оставил меня стоять с открытым ртом, потому что я никак не могла сообразить, как он научился управлять своим бизнесом так, чтобы платить в два раза больше. При этом конкуренция в их городе была жестче. И что же не так с моим финансовым балансом, если я не могу себе позволить такое? А я хочу! Хочу, чтобы мои педагоги были счастливы, сыты и довольны.

И тогда на общем собрании, стоя у флипчарта на последнем месяце беременности, я манифестировала, что со следующего года мы будем получать в два раза больше. Я восприняла уход того преподавателя как прекрасный урок. Безусловно, среди учителей есть негласное правило – доводить своих учеников до конца года, но я как предприниматель готова к любым раскладам и понимаю, что в бизнесе все может измениться за один день. Поэтому его уход и одновременное знакомство с владельцем другой языковой школы для меня послужили больше стимулом поднять зарплаты ровно в два раза и сподвигли принять ряд новых и правильных управленческих решений.

Кстати, кратный рост зарплат стал доброй традицией в моей школе. А тогда мне нужно было понять, сможет ли мой бизнес дать столько денег, чтобы я не потеряла ни рубля, но при этом увеличила зарплатный фонд. Я в тот раз сделала два правильных действия, которые заставляют меня до сих пор гордиться собой. Во-первых, пересчитала продуктовую линейку, то есть те курсы, которые мы продавали. Пересмотрела их состав, финансовую составляющую. Моя задача была сохранить для клиентов те же цены и при этом значительно увеличить доход. Для меня это была одна из первых финансовых головоломок, учитывая, что я всегда была далека от этих расчетов. Все равно что пройти сквозь игольное ушко.

У меня получилось! На следующий год мы начали продавать курсы в новом формате. Цена не изменилась. Что же конкретно я сделала: курсы, подобные моим, как правило, продаются месячным абонементом. Базовым действием было выделить несколько ценовых категорий: «VIP», «Стандарт» и «Эконом». Для тех, кто не может себе позволить оплатить какую-то сумму, мы сделали себестоимость пакета «Эконом» ниже. Например, можно уменьшить количество занятий в месяц или на некоторые занятия объединять несколько групп. В пакет «Стандарт» добавили каких-то бонусов, чтобы клиент не просто получил повышение цены, а вместе с этим конкретную образовательную выгоду, при этом у него всегда есть выбор, ведь он может остаться в рамках пакета «Эконом». Большим сюрпризом оказалось для меня, что на тот момент ни у кого в городе не было услуг из разряда «VIP». Мы были единственной компанией в городе, которая начала предлагать такой пакет, в четыре раза дороже «Эконома». Цена вполне оправдана, ведь такой клиент занимается индивидуально и «выкупает все купе» – платит и за тех, кого вы туда уже не можете посадить. К моему приятному удивлению, тут же нашлись ученики, перешедшие на этот тариф.

Обратите внимание на один неочевидный момент: платить в два раза больше ни с того ни с сего – это опасная игра. Для сотрудников становится нормой, что ты просто так поднимаешь зарплату. Если первый раз – это удивление, второй раз – норма, третий – обязанность, а в четвертый вам уже не простят, если вы останетесь на том же уровне. Преподаватели решат, что у вас много денег. Все удивительное очень быстро становится привычным и ожидаемым, поэтому просто повысить зарплату в два раза было не в моих планах.

Я добавила надстройку – систему, которая позволила мне решить несколько вопросов: текучку, посещаемость тренингов преподавателями и не совсем справедливое на тот момент распределение бонусов. В то время одни преподаватели стабильно ходили на тренинги, а кто-то откровенно бездельничал – не читал инструкции, пропускал тренинги, саботировал существовавшие стандарты, а получал столько же. По новой системе такие бездельники должны были подтягиваться до уровня тех, кто все это делал, если хотели получать бонусы.

В общем, я комплексно решила множество проблем в бизнесе и со спокойной душой пошла рожать своего первенца.

Любите своих преподавателей, платите им хорошо и внимательно прислушивайтесь к их пожеланиям. Не отмахивайтесь, если кто-то из них просит больше. Это повод расследовать ситуацию и выяснить, где платят больше и почему.

Одному из наших преподавателей друг из соседнего города рассказал, что там платят на 30% больше. Только по ему известной причине наш сотрудник не захотел делиться контактами своего друга. Мои сотрудницы, настоящие интернет-следопыты, вычислили и город, и компанию, и друга через соцсети, а потом как тайные соискатели позвонили в школу и выяснили уровень зарплат. Сработали, на мой взгляд, великолепно. Если вы не следите за пожеланиями своих работников, а лишь сквозь зубы отмахиваетесь: «Радуйтесь, что я вам хоть столько плачу», то очень быстро и очень жестко окажетесь позади.

Итак, сбор информации был лишь первым этапом. Далее руководителям предстояло понять, каким образом в той компании все организовано так, что они могут себе позволить платить преподавателям на 30% больше. Полностью просчитать образовательный продукт и сколько затрат уходит на оказание услуги. Ребята посвятили этому много времени и поняли, как адаптироваться. Систему выстроили таким образом, что если педагоги хотят зарабатывать больше, они делают те вещи, которые раньше не делали и помогают центру двигаться. Если вдруг кто-то не хочет, он просто остается на предыдущем уровне зарплаты. Но, поверьте, преподаватели с удовольствием включились в эту игру. Команде осталось лишь повторить успешный опыт прошлых лет.

Руководители сделали продукт, который стоит дешевле и предполагает большее количество учеников в группе, а на стандартную программу накинули небольшую ценовую надбавку, которую родители особо не почувствовали. И это сработало. Благодаря этому компании не пришлось урезать свою маржу, за счет вышеописанных действий компания она стала зарабатывать больше, а за счет нового денежного избытка повысила зарплатный фонд.

Когда у владельца бизнеса нет учительского прошлого, он совершенно естественно не может полностью прочувствовать психологию преподавателей. Механически сводит педагогов с учениками и их родителями, оставляя один на один с ежедневными стрессами. Девиз таких людей: «Пусть разбираются как хотят». Некоторые собственники даже умудряются привлечь преподавателей на прием платежей за занятия, то есть нагружают административной работой то ли из экономии, то ли из невежества и неумения зарабатывать. Педагоги перегружаются, теряют фокус на детях. Разумеется, и ученикам от этого не лучше. Все в проигрыше.

У преподавателя, который проводит по 5—10 занятий в день, накапливается множество микрострессов. Помимо радостных ситуаций возникают сомнения, фрустрации, подавленная злость и даже отчаяние, когда он не в силах справиться с кем-то из учеников. Часто преподаватели просто не знают, как поступить. Действуют по наитию, надеются на авось или принимают позу страуса. Большинство из них – это идейные люди с повышенным чувством собственного достоинства, ранимые, сомневающиеся. Именно поэтому я как владелец центра отношусь к ним с особым вниманием и пониманием.

Во-первых, я не рекомендую навешивать на них никакой административной работы. Например, моей школе педагоги освобождены даже от такой простой функции, как распечатать что-то к занятиям. Это делает для них секретарь.

Моя идея – возвести преподавателя на пьедестал. Когда он мало зарабатывает, плохо выглядит, злой, усталый, а в структуре компании последний, у кого спросят его мнение, ученик на такого учителя смотрит с жалостью. Эту унизительную жалость не скроешь. Может ли человек, вызывающий у тебя жалость, стать одновременно и авторитетом? Конечно, нет. Может ли он покорить харизмой, заинтересовать своим предметом? Тоже нет. Людям не нравится прикасаться к бедности, нищете и низкому моральному духу. Им нравится наращивать позитивный потенциал, особенно через обучение. А грустный и никому не нужный преподаватель, которого не уважают, а требуют с него в 20 раз больше, чем он может дать, – это не ресурс, не вдохновение. Поэтому, относясь к своим педагогам неподобающим образом, вы очень сильно снижаете энергетику и потенциал своего проекта. Это все равно что износить свое сердце, а потом бежать марафон. Вы просто не сможете. Не изнашивайте сердце своего бизнеса!

Относясь к своим педагогам неподобающим образом, вы очень сильно снижаете энергетику и потенциал своего проекта.

За счет хорошего отношения к преподавателям вы встанете особняком среди конкурентов. Во-первых, потому, что большинство маленьких школ не учитывают этого аспекта. Во-вторых, монстры образовательного бизнеса часто используют преподавателей как неисчерпаемый ресурс, а платят очень мало. В школах-гигантах другой подход к бизнесу, текучка для них нестрашна. Через максимально эффективную воронку найма, они научились молниеносно менять педагогов. Смею надеяться, что у вас нет ни желания, ни возможности постоянно выживать в условиях текучки. Поэтому станьте крутым работодателем, чтобы учителя буквально выстраивались в очередь и подтягивали друзей в ваш центр, чтобы они чувствовали, что вам небезразлично их благосостояние.