Текст книги "Путь одного Олега"

Глава 123. Селфи в салоне

С утра я прогуглил, какие школы английского находятся рядом с моим домом, и сразу оплатил полугодовой курс. Обучение обошлось мне в 30000 рублей. Зато теперь два раза в неделю я буду ходить на групповые занятия и смогу практиковать язык.

При оплате я прошёл большой тест на определение своего нынешнего уровня и испытал смешанные чувства, когда увидел очень посредственный итоговый балл. Грустно, что на этом этапе жизни, после пяти лет английского в школе, я его почти не знаю. Но было и удовлетворение от покупки обучения.

Первое занятие назначили на сегодняшний же вечер. Получилось, что весь мой день был посвящён выполнению этой одной цели. Останется только не слиться за три месяца, и можно сказать, что первая цель выполнена.

Ребята из отдела франчайзинга выставили счёт на 250000 рублей на открытие «Финансовых партнёров» в Новом Уренгое. Город маленький, но богатый. Интересно, как себя покажет наша бизнес-модель там. Мы честно предупредили партнёра, что в таких малых городах ещё не работали. Он принял эти риски. Лететь в Уренгой ни мне, ни Ване не хотелось, поэтому мы договорились с партнёром на скидку от основной стоимости франшизы с условием обучения и координации открытия онлайн по скайпу без выезда.

Один офис из шести запланированных в моём марафоне по целям готовился к открытию. Оставалось найти ещё 5 партнёров. Я написал Андрею из Челябинска, который подвесил вопрос:

– Привет, бро. Ну что, давай откроем офис?

К вечеру он ответил, что нашёл деньги и готов отправить оплату с условием, что я сам прилечу и помогу с запуском офиса и обучением. Лететь в Челябинск летом мне было максимально выгодно, потому что он рядом с Озёрском, и я мог навестить маму, побывать на местных озёрах, повидать друзей из прошлой жизни и потусить в «Айвенго». Мы договорились, что после предоплаты начнём подбирать офис и запланируем дату поездки.

На следующий день я поехал в автосалон «Инфинити». Для придания себе покупательского веса я надел белую рубашку с запонками, чёрный галстук из H&M и свои позолоченные часы.

Когда мы с Ваней зашли в салон, менеджер сначала оценил нас взглядом и, видимо, посчитав, что мы не тянем на серьёзных покупателей, повёл беседу и демонстрацию машины без особого энтузиазма, а вскоре и вообще оставил нас, переключившись на более сытого по комплекции и по менеджерской оценке покупателя.

Этого я и ждал. Сделав пару фотографий машины, на которые не решался, когда менеджер был рядом, я записал небольшое видео из салона автомобиля бежевого цвета в дерзком обвесе от L-art. За пару бамперов и тюнингованные пороги дилер просил отдельно 440000 рублей.

Сама машина в этой комплектации стоила 3000000 рублей. Отмечу, что у меня вообще пока не было плана, где взять такие деньги в ближайшие пару месяцев. Офис приносил нам чистыми с кредитов 100–150 тысяч рублей на человека, и франчайзинг за вычетом налогов и затрат на открытие давал ещё 100–150 тысяч в месяц. При текущем доходе мне понадобится минимум полтора года, чтобы собрать такие деньги.

После открытия офиса в Москве мы запустили с белорусами разработку CRM-системы для кредитных брокеров, и это было для нас с Ваней весомой инвестицией.

За отложенные с московской франшизы деньги мы получили первую рабочую версию системы, но в процессе тестирования я понял, как много нюансов не учёл при создании ТЗ. Заявки нельзя было перекидывать между менеджерами, не было аккаунтов для франчайзи, где они могли бы сами создавать сотрудников и назначать им права.

Каждая доработка – дорогие часы работы программиста. Счётчики закрутились и этот процесс стал подсасывать у нас 70-120 тысяч в месяц. Хорошо, что команда находилась в Белоруссии, потому что такая же работа в Москве или Питере обошлась бы в несколько раз дороже.

На покупку машины у меня уже было отложено 120000 рублей. С учётом всех факторов и прогноза планируемых поступлений мой внутренний скептик перед сном убедил меня, что машину из салона покупать будет нерационально, хоть и более приятно. Я решил поискать что-то на вторичном рынке и на всякий случай заранее посмотреть условия по автокредитам.

Глава 124. Суета

Следующие несколько недель я, как волк в советской игре «Электроника», который ловил корзиной яйца, прыгал из стороны в сторону и переключался с одной задачи по целям на другую.

Ходил на английский, помогал искать покупателей на франшизы и проводил встречи у нас в офисе, откладывал деньги на «Инфинити», подал документы на шенгенскую визу и уточнил в агентстве цены туров на Майорку. Купил абонемент в фитнес и посетил несколько занятий в бассейне. Помогал деньгами музыкантам, бедным и больным людям в метро. Я даже напечатал и забрал из типографии баннер, чтобы повесить его за спиной в качестве фона и дома в спокойной обстановке записывать видеообучение для сотрудников. А ещё я каждый день писал отчёты.

Особенно неприятно было вносить в пустую строку фразу «Сегодня ничего не сделал». Этот механизм работал очень чётко, ежедневно напоминая и возвращая моё внимание к поставленной цели, вызывая у меня даже лёгкое чувство вины перед самим собой за отсутствие продвижений.

Для себя понял, что все мои цели принципиально можно разделить на два направления: результатные и процессные, причём вторые практически невозможно завершить и отметить в платформе как достигнутые.

Результатные цели – это, например, съездить в Испанию, купить «Инфинити», сделать загранпаспорт маме, открыть шесть офисов. Они имеют конкретные параметры и точку исполнения. К процессным можно отнести изучение английского, правильное питание, регулярные занятия в бассейне, желание хорошо выглядеть, кубики пресса. Тяжело сказать, например: «Всё, теперь я правильно питаюсь, моё лицо идеально, кубики накачаны», – и отметить в платформе задачу как выполненную. Эти цели, как я понял, нужны мне для самоконтроля и самомотивации. Для постоянного чувства свечи под задницей.

За этот период получилось организовать несколько дней отдыха. По правилам The Game одним из обязательных условий было брать выходные, когда ты ничего не делаешь в гонке за целями, кайфуешь, ходишь в кино, гуляешь. В отчёте за этот день пишешь, что отдыхал.

Задача правильно питаться заставляла меня завтракать, обедать и ужинать по будильнику, иначе я мог увлечься и не заметить, что на часах уже шесть вечера, а я так и не пообедал. К этому моменту я уже полгода не ел свинину и говядину, не потому что мне было жалко животных – от гниющего внутри мяса появлялся дискомфорт и тяжесть в животе. Поэтому я интуитивно заменил прежний рацион на рыбу, морепродукты, иногда курицу и стал больше кайфовать. Отказался я также и от крепкого алкоголя, при этом пока ещё оставив в своём рационе кальяны и винишко. В будущем алкоголь вообще навсегда уйдёт из моей жизни.

Одной из главных побед за этот суетливый период стало то, что мама всё же сдалась и подготовила документы на загранпаспорт. Это был приятный прорыв.

По итогам первого месяца мы ударили по рукам и подписали договор на открытие «Финансовых партнёров» в Казани с Эмилем. Он следил за моими постами «ВКонтакте» – новый ежедневный формат публикаций начал делать своё дело. Эмиль воодушевился идеей казанского офиса и нашёл партнёра. Скинувшись, они перевели нам деньги.

Помимо Казани мы подписали соглашение о создании второго офиса в Питере. Франшизу покупали два партнёра, чтобы открыться в районе Чёрной речки. Это было достаточно далеко от нас, и мы бы не составили друг другу конкуренцию.

Шли переговоры по запуску офиса в Екатеринбурге, его захотел открыть один из моих старых озёрских знакомых. Он тоже читал мои посты и следил за развитием компании в социальных сетях. Когда я ещё жил на Урале, он частенько тусовался в «Айвенго», а потом переехал в Екатеринбург и организовал какой-то свой небольшой бизнес.

Запущенная рекламная кампания по продаже франшиз принесла хорошие целевые заявки на Курск, Воронеж, Нижний Новгород и Пермь. Думаю, что цель по открытиям офисов точно выполню.

Андрей из Челябинска, который уже внёс предоплату за франшизу, к этому времени нашёл неплохое помещение на 14 этаже в бизнес-центре «Салют». Это был самый центр города, но по внешнему виду и интерьерам здание, конечно, было ещё из Советского Союза.

Я сидел дома и собирал вещи. Завтра утром самолёт в Челябинск. Мой план: за две недели открыть ещё один образцовый офис и, если успею, повидаться с мамой.

Глава 125. Стол за миллион

– Крутой вид у тебя из окон, – сказал я Андрею, стоя в челябинском офисе. Само помещение пока что было классическим и скучным: с серым полом, потолком «армстронг» и с многочисленными чёрными полосками от офисных стульев на беленьких стенах. – Хочу попробовать сделать у тебя такую тёплую уютную площадку с коврами и красной диодной подсветкой.

– Звучит заманчиво, – улыбнулся Андрей, жизнерадостный парень чуть старше 20 лет, слегка полноватый, с красным румянцем на щеках. Ещё он любил кальяны, поэтому каждый вечер у нас заканчивался в «Кабуки».

С этим местом у меня была связана небольшая история, поскольку Макс, с которым мы вместе организовывали вечеринки в Кыштыме, когда-то работал в «Кабуки» кальянщиком. Здесь он узнал много крутых фишек и тонкостей этого дымного дела.

Я в этот период ещё жил в Озёрске и вплотную занимался развитием «Айвенго». Однажды Макс приготовил мне настолько вкусную смесь, что я захотел сделать у нас в заведении хорошую кальянную карту, потому что в текущей версии курить кальяны было отдельным испытанием.

Я договорился с боссом, что он выделит денег, а я всё организую и запущу эту новую для нашего заведения тему. Попросил у него 5 % с оборота кальянов. Он так легко согласился, что я расстроился. Уверен, надо было просить больше.

Провести обучение барменов, а также подготовить нам двух кальянщиков я поручил Максу. Заодно решил и сам научиться этому мастерству.

Максон показал в деталях, как отжимать и сортировать табак, как сделать чашу из апельсина и ананаса, как правильно оборачивать её фольгой, сколько наливать воды и молока. Мы закупили специальную печку и заказали хороший уголь вместо быстроразжигаемого селитрового, который был раньше. Приобрели плотную гриль-фольгу, хорошие кальяны и десяток вкусов табака.

Я сделал красивое меню, и тема пошла. Кальян на воде стоил 390 рублей. За субботнюю ночь кальянщики получали по 30–50 заказов. В неделю мы продавали на 40–50 тысяч рублей. Я стал получать прибавку в сумме 8-10 тысяч в месяц.

В период написания этой книги я уже несколько лет вообще не курю кальян. Дым в голове стал мешать ясности моего сознания. Желание иметь чистые мысли вырвали меня из объятий этого сладкого, гипнотически булькающего, дурманящего аппарата. Но вернёмся в Челябинск.

Бульбульбульбуль. Андрей смачно затянулся кальяном, развалившись на диване в «Кабуки».

– Перед отъездом, в поисках вдохновения, я зашёл в Москве в магазин элитной офисной мебели и нашёл там интересный стол, – начал я и открыл на телефоне сделанную в шоу-руме фотографию. – Как думаешь, сколько такой стоит?

– Дай подумать, – ответил Андрей, выпуская струю дыма. – Тысяч сто, наверно.

– Холодно.

– Ладно, не томи, сколько?

– Один миллион двести тысяч рублей, – медленно, чеканя каждое слово, сказал я.

Кальян перестал булькать, и стало видно, как у Андрея выкатываются глаза.

– Сколько, сколько?

– Лям двести, – подтвердил я, – хочу повторить конструкцию этого стола у тебя в офисе. Завтра поедем на мебельную фабрику и закажем два таких. Понятно, что не из ливанского кедра и без кожи питона, но саму конструкцию сделаем. Получится огонь.

– Пушка, – сказал Андрюха и, довольный, откинулся на диване.

На следующий день мы заказали два стола. Каждый из них обошёлся нам в 12500 рублей. Их конструкция повторяла ту, что я увидел в элитном магазине мебели.

Мы заехали в «ОБИ», купили бордовую и бежевую краски, валики и кисти и за два дня сами покрасили весь офис в нужные цвета. Рабочих не нанимали. Действовать приходилось в режиме жёсткой экономии. Денег на запуск у Андрюхи было впритык, но на хороших столах я всё же настоял. Вместе с коврами они придадут скромному челябинскому офису дорогой и важный облик, уберут лишнюю пустоту и отлично заполнят пространство.

Через четыре дня ремонт был закончен. Мы привезли из «Икеи» диван, стулья, ковры, торшер, рамы для сертификатов. Этой мебелью мы обставили уютную зону ожидания на входе, главный зал и отдельную небольшую переговорную с круглым столом на четырёх человек. Два главных стола ещё изготавливались на фабрике и ожидались через несколько дней.

Мы приступили к найму сотрудников и проработке контактов в банках.

Глава 126. Маленькие детали

Катя заранее объявила вакансии в Челябинске, и к моменту, когда мы собрали стол и стулья в переговорной, уже пригласила кандидатов. Мы с Андреем провели собеседования и выбрали несколько человек, которые попали в стартовую команду офиса.

Я начал трёхдневное обучение правилам оценки заёмщиков, скоррингу, скриптам, работе с клиентами и функциям CRM.

Наши программисты уже успели выкатить рабочую версию системы, которую я назвал Fincrm. Туда приходили заявки с сайтов, которые менеджер брал в работу. Он мог писать комментарии, ставить задачи и в случае, если договорился с клиентом о следующем шаге, переносил заявку из новых на планировщик в раздел звонков или встреч. Вслед за подписанием договора, в карточке открывался блок «Работа с банками», где менеджер отражал, куда поданы заявки и когда будет ответ. После получения одобрения или отказа он также отмечал это в CRM-системе.

На основе этих данных мы получали ценную аналитику, где видели, сколько заявок и куда мы направляли и где какой процент одобрений. Я видел это по всей сети, а партнёры – только по своему городу. Ещё нам удалось подключить методику проверки по кредитным историям, и теперь сотрудники делали все запросы по клиентам внутри crm. Я не представлял, как бы мы развивали нашу филиальную сеть без этой системы.

Несколько дней я ходил с Андреем по банкам. Это было самое стрессовое действие во всём процессе открытия офиса. Всё равно, что познакомиться с девушкой, которая нравится, но занята своими делами и не очень-то тебя ждёт.

У нас уже были контакты некоторых управляющих. Мы централизованно получали их от кураторов в крупных банках – Сбере, ВТБ, Россельхозе, но в местные челябинские банки приходилось стучаться в холодную. Иногда хабалистые уральские управляющие откровенно нас посылали. Это было неприятно.

Никто не любит отказы, но я для себя со временем понял, что «Нет» не означает «Нет, я вас ненавижу и больше сюда не приходите». Произнесенное «Нет» может означать: «Нет, не сегодня», «Нет, я пока очень занята», «Нет, я про вас очень мало знаю» или «Нет, потому что не увидела для себя личной выгоды». Все эти отказы звучат для неопытного переговорщика как «Нет», но за этим коротким словом может скрываться множество разных причин. Раньше, услышав «Нет», я воспринимал его как камень, брошенный лично в меня, и начинал копаться, искать проблемы в себе. А у отказавшего, может быть, просто с утра воду горячую отключили или машину поцарапали, и он не может адекватно воспринимать тебя.

Через девять дней после моего приезда офис был готов к приёму клиентов. Мои красивые столы отлично вписались в интерьер, правда, рабочие должны были сделать их зеркально симметричными, но напутали и привезли два одинаковых.

Я дал отмашку запустить рекламу. В CRM-систему упали заявки первых клиентов. Это, конечно, происходило не по мановению волшебной палочки. Параллельно с обустройством офиса наш маркетолог готовил рекламные кампании на Челябинск. Самым сложным были не столько объявления и ключевые слова, сколько сам процесс модерации рекламы на кредиты и ипотеку. Финансовые продукты и поисковики запрашивают лицензии и соглашения с банками.

За год работы мы уже набили руку, но если бы наш партнёр попробовал пройти такой процесс сам, это заняло бы у него заметно больше времени. Из таких маленьких деталей и складывалась ценность франшизы.

Я прозвонил первые десять заявок и провёл три встречи. С двумя клиентами мы подписали договор и через три дня сделали первую выдачу. В кассу пришли 40000 рублей. На этом моя работа закончилась, я на пару дней заехал в Озёрск к маме, после чего вернулся в Питер, чтобы продолжать свой марафон по целям.

Глава 127. Польза или принуждение

В дни моей командировки в Челябинск Рома с Ваней запустили офис в Казани для Эмиля и его партнёра. Итого: на 45 день, ровно к середине The Game, мы сумели открыть три офиса из запланированных шести.

Прошло чуть больше года с момента, как мы с Ваней решили совместно развивать «Финансовые партнёры». Помимо нашей площадки на Думской, где уже становилось тесновато, у нас работало ещё восемь офисов: в Уфе, Тюмени, Москве, Хабаровске, Новосибирске, Казани, Челябинске и второй партнёрский офис в Питере.

Появление франчайзинга позволило нам получить ресурсы, которые мы инвестировали в технологии и маркетинг: создали CRM-систему, запустили сетку сайтов и рекламные кампании на каждый город.

Сеть упростила нам контакты с банками. Складывая объёмы по проверкам кредитных историй, мы стали получать лучшие цены. Это создавало эффект синергии. Давая франчайзи цену ниже рынка, мы при этом договорились с поставщиками отчётов, чтобы нам, как управляющей компании, платили 10 % реферального бонуса со всех проведённых в нашей сети проверок. На эти деньги мы посадили в офис отдельного человека, который занимался сопровождением партнёров.

В ходе развития сети возникало много непростых вопросов по нашему взаимодействию с партнёрами. Кто-то без согласования создавал свои группы «ВКонтакте» с ужасным самопальным дизайном. Мы начали прорабатывать и создавать десятки разных форматов баннеров, текстов, постеров и аватарок, чтобы не дать шанса местным дизайнерам, лишённым вкуса, изгадить наш бренд.

Некоторые партнёры решили запустить собственные сайты и рекламные кампании, чтобы сэкономить и не покупать у нас заявки. Почти всегда они брали какого-то маркетолога на 15–20 тысяч в месяц, но не прибавляли его зарплату в стоимость привлечения клиентов. Создавалась иллюзия экономии.

На старте я сразу решил не брать с франчайзи ежемесячные роялти с выручки, потому что в нашей сфере очень тяжело было проследить, сколько реально было одобрений и какое вознаграждение обозначено клиенту. При желании партнёры могли представлять любую сумму и занижать свои официальные показатели, чтобы платить меньше роялти. Мне же для открытия новых офисов и обсуждения экономики было важно показывать реальные данные.

При этом, если назначить партнёру фиксированную сумму, то возникает вопрос обмена: оплачивая каждый месяц, он ждёт от головной компании чего-то взамен, а мы уже дали ему знания и технологии. Это могло создать напряжение и недовольство франчайзи.

Предположим, что он перестаёт платить роялти, что дальше? Мы убираем его офис с сайта и отключаем рекламу. Мы даже можем закрыть ему доступ к CRM-системе и проверкам, но это путь войны. После этого он наверняка сделает свой бренд и продолжит работать, пускай менее комфортно, но понимая основную технологию, так что его компания, скорее всего, как-то выживет.

Я не любитель силовых методов и интуитивно понимал, что удерживать партнёров и иметь высокую лояльность возможно, если ты выдаёшь что-то ценное. Например, ты предоставляешь им проверки по цене ниже рынка и с этого зарабатываешь. Нанимаешь и обучаешь для франчайзи новый персонал и получаешь за это оплату.

Главный источник будущей монетизации я видел в создании единой сети подач заявок с наших офисов в партнёрские банки, чтобы клиенту это было выгоднее по ставке на 0,3–0,5 %, а мы получали бы от банков дополнительное вознаграждение с каждой сделки, которое поровну делили бы с партнёром.

При больших масштабах это могло быть интересным. Выдадут наши офисы ипотеки на миллиард рублей, заплатит банк нам за это 0,5 % со всего вала, уже приятно: 5 000000 рублей бонус, помимо денег от клиентов.

Чтобы обсудить все тонкие вопросы и выработать общую стратегию, я решил провести первую встречу всех руководителей офисов. Эта идея пришла спонтанно, но не на шутку зажгла меня. Я забронировал в Москве конференц-зал на 12 человек уже на следующий день и разослал всем франчайзи приглашения на ближайшие выходные. До мероприятия оставалось чуть больше десяти дней, и я приступил к подготовке.