Текст книги "Путь одного Олега"

Глава 161. Новые удары

Следующая торпеда прилетела в область проекта по буровым установкам. Оказалось, что Челябинский машиностроительный завод, под который я с командой несколько месяцев делал сайт, каталог и рекламные кампании, испытывает серьёзные финансовые проблемы.

Мы узнали это, продав и отгрузив буровую и погрузчик одному из наших клиентов. На этой сделке я заработал 130000 рублей, половину из которых по традиции отдал Ивану. Установки оказались очень спорными по качеству и начали сыпаться. Завод по закону нёс гарантийные обязательства, но на складах не было нужных запчастей.

– Клиент написал претензию и хочет сделать возврат, – «обрадовал» меня по телефону партнёр Слава. – Нужно либо оплатить выезд техника в его город, чтобы попытаться уладить ситуацию, либо вернуть деньги.

– Блин, – только и смог произнести я.

– Ещё я выяснил, что у завода долги по зарплате и перед поставщиками, больше чем на шестьдесят мультов, – продолжил Слава. – Поэтому предлагаю остановить рекламу. Думаю, через месяц они вообще могут схлопнуться.

Так и произошло. Сначала перестали отвечать телефоны в сервисном центре завода, потом и в отделе продаж. Мы остались лицом к лицу с разгневанным покупателем техники.

Можно было, конечно, его бросить, списав на бизнес по-русски, но я всё же грустно выдохнул и выдал по просьбе Славы 50000 рублей на оплату работы техника и устранение дефектов, зафиксировав, с учётом затрат на каталоги, сайты и рекламу, убытки и по этому проекту.

Проданная нами за 1000000 рублей франшиза детского сада и школы также преступно буксовала, потому что партнёр, хоть и очень старался, но жёстко зашивался, не имея отработанной команды открытия, разрываясь между пожарами-рутиной в своих точках и запуском. Всеми правдами и неправдами новый филиал всё же открылся, но оказалось, что обещанные главным партнёром ожидания по трафику были сильно переоценены.

У его команды не получалось наполнить детьми эти заведения. Я схватился за голову, потому что погружаться в технические детали проекта вообще не входило в мои планы. Стратегия по развитию этого направления тоже дала трещину.

Проблемы возникли и в проекте по клиникам. Один из потенциальных покупателей франшизы, который пришёл по нашей рекламе, просто предложил Николаю выкупить его действующий бизнес. Тот согласился и поставил нас с Тельманом перед фактом, что полностью продаёт клинику и планирует уйти в другую сферу. Мы, конечно, могли рассчитывать на какую-то часть от сделки, но моя изначальная идея состояла в построении большой сети и постоянном доходе с неё. Полгода работы в трубу.

Я чувствовал себя не предпринимателем, а обложенным данью от партнёров работником, который должен приносить своим господам дивиденды.

Определённо, что-то шло не так. Я представлял себе идеальную картину будущего, где мы с Тельманом кайфуем и путешествуем по миру, а выстроенные с нашей помощью в разных сферах большие сети расширяются и приносят свои плоды. Вместе с ростом компаний должна расти и главная составляющая нашего бизнеса, которая не сходила с языка у Тельмана, – капитализация. Созданные нами проекты по мере увеличения их масштаба, активизации поступлений на счета и захвата доли рынка становятся дороже, а значит, наши доли формируют добавочный капитал.

– Самые большие новые состояния в этом мире сделаны не за счёт ежемесячного распределения предпринимателями чистой прибыли, – как-то сказал мне за ужином Тельман, напоминая в эти секунды своим видом, позой и голосом, мудреца с поднятым вверх пальцем с мотивирующих картинок из социальных сетей. – Самые серьёзные деньги в мире зарабатываются на продаже долей своих выросших компаний, на капитализации.

Звучало красиво. Но наша с ним компания в те дни напоминала чихающий, пердящий и постоянно глохнущий двигатель, спрятанный в новом, красивом и отполированном кузове.

В какой-то момент мне захотелось стряхнуть с себя это бремя неработающих и несправедливых договорённостей и тянущих на дно проектов, как это сделал попавший в страну лилипутов Гулливер, которого те поймали и привязали к земле нитками.

Глава 162. Луч внимания

Для меня этими лилипутами с нитками были не мои партнёры, а неправильные договорённости и обязательства, которые я набрал на себя по всем новым проектам и которые энергетически сдерживали меня. Как ментальные свищи, все эти проекты высасывали из меня внимание и энергию.

Внимание – солнечный луч, который даёт жизнь. Там, куда он светит, зеленеет трава, растут цветы и колосится рожь. Если вы направляете внимание в определённую область жизни и способны удерживать его там необходимое время, то вскоре на пустой земле начинают появляться ростки, и если у вас достаточно терпения, то вскоре вы соберёте отличный урожай.

Если хотите научиться играть на фортепиано, ваше внимание должно быть сосредоточено на этом музыкальном инструменте. Мечтаете водить машину – держите внимание на руле, педалях и дороге. Но если хотите новых отношений, переключайте внимание на людей вокруг вас. Переживаете о лишнем весе – внимание на том, что вы едите, желаете рельефные кубики на прессе – внимание на тренировках. В жизни развивается в нужном направлении и растёт только то, куда мы направляем наше внимание.

Внимание – осознание или интерес, направленные в какую-либо область. Внимание – живительная энергия, которую вы должны удерживать в нужной точке, пока не получите необходимый урожай. Оставьте надолго какую-то область без внимания и посмотрите, что с ней произойдёт.

Когда я запустил сразу много проектов, моё внимание распылилось и стало слабее. И при первых же признаках сложностей в нашей компании Тельман перестал мне звонить, стал реже звать на ужин и как-то тихо отошёл на задний план, переключив всего себя на другие бизнесы. Он потерял интерес к проекту.

Нашей компании по франшизам определённо требовалась помощь и его участие, поэтому я пригласил Тельмана на важный разговор, чтобы прояснить некоторые вопросы.

– Ты видишь, что у нас сыпятся проекты, и партнёры лажают? Мы не зарабатываем деньги! – наседал я. – При этом ты отстранился и не участвуешь в делах. Почему?

– Пойми, я предприниматель и инвестор, – резко ответил он, – я не работник, который своими руками тушит пожары. Я инвестирую в людей и прихожу в проект своими связями и контактами, но не своим временем. Я инвестировал в тебя, и если ты сильный предприниматель, то разруливай.

Какое-то время у меня было желание просто сидеть и молчать. Внутри кипело невысказанное чувство несправедливости и обиды от ощущения, что на меня, как на ипподромную лошадь, сделали ставку, и я должен скакать, чтобы принести своим хозяевам дивиденды. Но я не хотел скакать. Я хотел строить системы и кайфовать, безупречно делая свою часть работы по упаковке, наполнению и привлечению покупателей. Я приносил всем участникам этого праздника жизни деньги, которые мы раз за разом теряли из-за того, что партнёры не могли выполнить обещанное. Меня злило, что мы делим деньги на такое количество людей, которые ничего не производят.

Мне хотелось как-то ответить Тельману. В качестве козырной карты я решил предъявить ему свой новый проект, который планировал реализовать без него.

– Помнишь, мы были недавно на обучении и проходили разные системы оценки персонала? – начал я. Тельман кивнул. – Так вот, я решил разработать собственную систему онлайн-оценки со своими программистами, и у нас уже готов прототип. Проект будет называться Hrscanner.

– Понятно, – сказал он с максимально ровной интонацией, традиционно прикрыв лицо чашкой и делая глоток. Было заметно, что мои слова его задели. – Я думал на эту тему и тоже хотел такую систему создать, но если у тебя уже есть готовое решение, то отлично. Это усилит наш портфель проектов.

– Спасибо, но ты не совсем понял. Это мой отдельный проект, и я осуществляю его не в рамках нашей компании, – ответил я, стараясь не волноваться, при этом внимательно наблюдая за реакцией Тельмана.

Он сидел и молчал примерно минуту, как шахматист, который не хочет потерять ни одной своей фигуры и тщательно обдумывает ход в сложной ситуации. Я смотрел на него и ждал ответа.

Глава 163. Мелкий предатель

– Мы же вместе проходили обучение, и у меня много потенциальных покупателей, – выложил свой аргумент Тельман.

– Это здорово, – ответил я, – но совместное прохождение обучения не создаёт обязательств на создание совместного бизнеса. Я понимаю, что у тебя есть клиенты, и готов так же работать пятьдесят на пятьдесят по сделкам, которые пройдут от тебя, но у меня будут и другие внешние клиенты.

На короткое время за столом повисла неловкая пауза.

– Ты поступаешь как мелкий предатель, – произнёс Тельман с заметной злостью в голосе. – Так не ведут себя сильные предприниматели. Из моего партнёра ты стал моим врагом. И будь уверен, я сделаю так, чтобы ты не задержался в Москве.

Он встал, бросив на стол смятую салфетку, повернулся ко мне спиной и, прихрамывая, медленно пошёл к выходу. Его громоздкий тёмный силуэт, растворившийся в клубах кальянного дыма, ещё какое-то время висел у меня перед глазами. Я сидел и смотрел в одну точку, обдумывая произошедшее. Как быстро всё закончилось.

«Не обязан ведь я по умолчанию брать партнёра в каждый свой новый проект просто потому, что когда-то начал с ним работать, – убеждал я себя. – Если я придумал бизнес, а человек считает, что может его усилить и что-то привнести, это одна история, но быть пассажиром, который просто запрыгивает в поезд и едет в нём, нечестно. Не люблю пассажиров. Это нарушает формулу обмена. Ты навязываешься в учредители, при этом не принося видимой ценности, а если и можешь принести что-то, то это не стоит половины создаваемой компании. Ну, или будь таким и поступай так, чтобы тебя мечтали видеть партнёром».

Я ни в коем случае не считал Тельмана пассажиром в нашем проекте. Его записная книжка много сделала для нашей компании по франчайзингу, которая, к сожалению, умерла, так и не успев расправить крылья. Но я не считал справедливым отдавать себя в партнёры-заложники, ограничивая свободу запуска и развития моих новых проектов.

Скорее всего, Тельман ревновал меня к другим бизнесам, потому что понимал, что моё внимание и энергия день за днём ткали прочную, качественную паутину, создавая каркас компании. Я был удобным партнёром, но не хотел быть заложником.

Я сидел в своих мыслях, пока на столе не завибрировал телефон. Звонил Сергей Жорин.

– Олег, что там у вас происходит? – со своей неизменной иронией в голосе начал он. – Мне сейчас позвонил Тельман и сказал, что с тобой больше не работаем, и он познакомит меня с другим партнёром, который будет координировать проект.

– Интересно, – произнёс я. – И что ты ответил?

– Я его послал, – ответил Сергей. – Мне он вообще давно не нравился и я терпел его только потому, что он твой партнёр.

– Спасибо, Серёг. У нас сейчас корпоративный конфликт. Как я понимаю, это типа развода с разделом имущества и битьём посуды, – грустно произнёс я.

– Разводы и конфликты моя стихия, – ободряюще сказал Жорин, – если что звони, помогу. На связи.

Да уж. Как я понял, Тельман принялся обзванивать партнёров, сообщая, что я больше не участвую в проекте. Может, это и к лучшему. Спустя полгода марафонской работы, так и не давшей какого-то значительного финансового результата, после всех этих недавних досадных неудач с проектами, которые я воспринимал в том числе и как личный промах, внутри накопилось чувство усталости и опустошения. Спасать компанию не хотелось. Я нуждался в отдыхе и перезагрузке.

На следующий день я уехал в Питер. В офис не заезжал. Не хотелось с кем-то общаться. Нужно было обдумать и принять несколько решений.

Я бродил по гранитным набережным вдоль Невы и прокручивал в голове действия, поступки, слова героев. Зашёл в небольшое кафе и заказал чай. Мне было уютно и хорошо с самим собой и своими мыслями.

Оставаться ли жить в Москве или вернуться в Питер? Что делать с «Бизнес-Хакерами»? Корректно ли будет снимать их или нужно свернуть? Что сказать моей команде, которая сейчас работает в офисе Тельмана? Компании, которые мы зарегистрировали с ним в налоговой, как их закрыть теперь? Честно ли будет продолжить работать с Жориным?

Вопросов для размышления было немало.

Ludovico Einaudi – The Crane Dance

Глава 164. Предсказание будущего

Всю следующую неделю я провёл в Питере. Работал над запуском и настройкой Hrscanner, проекта, который должен упростить найм и оценку сотрудников в моих компаниях и в бизнесах наших будущих клиентов.

Найм – это всегда предсказание будущего. Когда предприниматель или рекрутёр видит человека или информацию о нём первый раз, его задача – с минимальными затратами времени и энергии определить, справится этот кандидат с работой, на которую претендует, или нет.

Когда мы хотим нанять себе в команду нового сотрудника, то знаем про него непростительно мало. Обычно единственным источником информации для нас является резюме, которое человек сам же написал в надежде найти работу. Но в его предоставляемых данных почти всегда мы видим только список рабочих мест с датами и перечень обязанностей, которые он выполнял. Там нет ничего, что позволит нам понять, хорошо ли он делал свою работу, как много продавал, производил, обрабатывал, создавал. В резюме редко встретишь конкретные цифры и результаты.

Откуда же взять недостающий кусок ценной информации о кандидате и как оценить человека, которого мы планируем взять в команду, от чьих результатов зависит успех всей компании, потому что каждый участник вносит свой вклад в общее дело.

Какие-то недостающие данные мы можем получить, пообщавшись с человеком по телефону или даже пригласив его на собеседование, но в этой ситуации мы тратим на пока крайне непонятного нам кандидата ценное личное время или оплачиваемое время наших сотрудников. Не хочется инвестировать внимание и силы в диалог с болтуном, если за его спиной нет и не предвидится твёрдых результатов.

Все люди похожи друг на друга по своему устройству, набору качеств и характеристик, но в работе получают совершенно разные результаты. Их сложно сравнивать, тогда как наша главная задача – выбрать лучшего из имеющихся. Примерно то же самое происходит, когда мы на рынке подходим к ящику с помидорами и стараемся выбрать только спелые овощи, откладывая в сторонку подгнившие, мятые и заплесневелые. Пусть гнилые помидоры заберёт себе кто-то другой, нам же за свои деньги хочется получить лучшее из возможного. И мы учимся выбирать.

Изучая тему найма персонала, я пришёл к выводу, что для повышения точности мы должны либо стать предсказателями будущего, взглядом просвечивать людей насквозь и безупречно гадать на кофейной гуще, либо научиться быстро и точно тестировать каждого человека, получая все необходимые данные для лёгкого сравнения нескольких кандидатов.

Посещая HR-конференции от «Хэдхантера», курсы и форумы, читая книги, я просмотрел основные системы оценки персонала и наткнулся в исследованиях «Маккинзи»[43]43
  Международная консалтинговая компания.


[Закрыть] на любопытную формулу из комбинации трёх главных качеств сотрудника: продуктивности, личностных качеств и вовлечённости. Эту формулу я встретил и в методиках международной компании SHL.

Самых сильных сотрудников с прокачанными тремя показателями в «Маккинзи» назвали HiPo, что означает High Potencial, люди с высокой силой, с высоким потенциалом. Эта модель гармонично совпала с тем, что я замечал в ходе взаимодействия с персоналом и чувствовал интуитивно, но не мог точно сформулировать.

Продуктивность – способность стабильно приносить тот результат, который требуется, или превосходить ожидания. В данном случае прошлое определяет будущее, и мы, оценив результаты человека на прошлых местах работы, прогнозируем уровень его продуктивности у нас в компании.

Личностные качества, или sof skills – инструменты личной эффективности, с которыми кандидат приходит в компанию. Поведение и характер человека формировался 20-30-40 лет, и мы не сможем быстро изменить нового сотрудника, когда принимаем его со всеми возможными недостатками. Главное – узнать о них до финального решения.

Вовлечённость – страсть и желание, с которым человек работает, смотрит на компанию, продукт, обязанности, коллектив.

В основу Hrscanner я положил модель HiPo, которая при помощи трёх разных тестов могла легко оценивать кандидатов и уже работающих сотрудников.

Глава 165. Сканер

За неделю, проведённую в Питере, я успел нарисовать дизайн интерфейса главного экрана, купил домены, придумал логотип, подготовил полученные при обучении тесты с ключами и разработал на их основе техническое задание для программистов, нарисовал формы отчётов.

В самом конце рабочей недели в офисе впервые появился Иван. Он вошёл в переговорку, где я сидел за своим ноутбуком, обложившись распечатанными листами с пробными версиями отчётов. Идея Hrscanner так распирала меня, что мне просто не терпелось всё рассказать.

– Привет, что делаешь? – спросил он и так плюхнулся на бежевый офисный стул, что тот немного откатился от стола.

– Да, прошёл вот в Москве много курсов и конференций по найму персонала и решил запустить новый проект, – внешне сухо ответил я, при этом в душе желая быстрее поделиться мыслями с партнёром и вывалить на стол все свои идеи.

– Что за проект? – спросил Ваня с плохо скрываемой тревогой в голосе.

– Hrscanner, – гордо произнёс я. Но после небольшой паузы всё же решил свой ответ расширить: – Создаю новый сервис для онлайн-оценки персонала.

– А в чём суть-то проекта? – спросил Ваня с лёгким раздражением, которое возникло то ли от того, что я решил делать новый проект и не сказал ему первому, то ли потому что из меня приходится вытягивать информацию чуть ли не клещами.

– Основан на методике «Маккинзи». Там будет три теста: «Резалт» на продуктивность, «Тулс» для оценки личностных качеств и «Регард», который позволит оценить вовлечённость текущей команды и увидеть сильные и слабые стороны сотрудников. – Я невольно говорил громче и торопливее. – Предприниматель или HR получает отклик от кандидата и вместо того, чтобы сразу тратить на беседу с ним личное время, отправляет тому на почту ссылку на прохождение короткого теста для проверки его продуктивности. Письмо формирует и отправляет в один клик сама система, она же получает и обрабатывает ответ кандидата. Причём ты видишь, получил ли соискатель письмо, начал ли проходить тест и если остановился, то на каком вопросе. Когда он закончит тест, ты сразу получаешь обработанные результаты и можешь выставить оценку. Это позволяет сравнивать множество кандидатов, без риска кого-то забыть. Можно и сразу решить, подходит человек потенциально или нет. Если нет, система пришлёт ему корректный отказ. Если же его результаты на прежних местах работы и в жизни заслуживают внимания, то в один клик Hrscanner поздравит кандидата с прохождением этапа и отправит ему тест на личностные качества «Тулс». – Я сделал паузу, чтобы убедиться, что Ваня внимательно слушает. Тот пристально смотрел на меня, поэтому я продолжил: – Тест «Тулс» на двести вопросов позволяет увидеть человека в разрезе десяти его личностных качеств: внимательность, настойчивость, стрессоустойчивость, общительность, позитивность, уверенность и так далее. Вот такой отчёт мы получаем.

Я покопался в листах на столе и показал ему распечатанный результат теста.

Ваня взял в руки лист с отчётом и внимательно посмотрел.

– А конкурентов много? – спросил он.

– Думаю, десяток компаний есть, включая SHL, «1С оценку персонала» и «Хэдхантер» со своими тестами. Но они все заточены на работу с большими корпорациями, их цены не для малого бизнеса. Я же хочу занять нишу для небольших компаний. Тестирование одного сотрудника у них стоит от 500 рублей и до 2500 рублей, при этом нужно пройти платное обучение и купить лицензию. Я сделаю в пять, в десять раз дешевле и с бесплатным обучением. В Hrscanner не будет сотен разных тестов, будет всего три-четыре, которые работают, как автомат Калашникова. И главная фишка – все компании для солидности генерят толстые, длинные отчёты, у меня же будет философия one page reporting, отчёт на одной странице.

Я закончил первую публичную презентацию Hrscanner, налил чай и, довольный, откинулся на спинку стула в ожидании реакции Ивана. Тот сидел и нервно постукивал пальцами по столу.

– Как понимаю, ты планируешь использовать для разработки Hrscanner моих программистов? – спросил он.

Я внимательно посмотрел на Ивана, понимая, к чему он клонит.