Читать книгу "Психология влияния. 7-е расширенное издание"

Как сказать «нет»

Противостоять влиянию авторитета можно, если убрать элемент неожиданности.

Поскольку мы обычно недооцениваем мощное влияние авторитета и его символов на свои действия, мы оказываемся в невыгодном положении, так как не проявляем необходимой осторожности в ситуациях, в которых авторитет добивается от нас согласия. Поэтому главный способ защиты от давления авторитетов – осознание их власти. Когда это осознание соединяется с пониманием, насколько легко можно подделать символы авторитета, мы начинаем с должной осторожностью подходить к ситуациям, в которых на нас пытаются повлиять.

На словах кажется, что это просто. И в определенном смысле это так. Осознав влияние авторитета, мы сможем противостоять ему. Однако здесь есть одна сложность, характерная для всех средств влияния: нам не требуется противостоять влиянию авторитета всегда или, по крайней мере, большую часть времени.

Обычно авторитетные фигуры действительно знают, о чем говорят. Врачи, судьи, высокопоставленные должностные лица, члены законодательных органов и им подобные люди обычно оказываются на своих местах благодаря превосходной эрудиции и рассудительности, поэтому, как правило, дают прекрасные советы.

Люди, обладающие авторитетом, часто являются экспертами. В большинстве случаев глупо отказываться от их обоснованных суждений. Но в то же время, как мы уже видели, не менее глупо во всех случаях полагаться только на мнение авторитетов.

Главное – научиться определять, излишне не напрягаясь и не проявляя чрезмерной бдительности, когда целесообразно выполнить требования авторитетов, а когда этого делать не следует.

Используя два компонента авторитета – компетентность и надежность – в качестве руководства, задавая себе два вопроса, мы можем определить, когда следовать его директивам, а когда нет.

Авторитетность-авторитарность

Первый вопрос, который необходимо задать, чтобы определить, не пытается ли какая-либо авторитетная фигура оказать на нас влияние, звучит следующим образом: «Этот авторитет – действительно эксперт в данной области?» Он фокусирует наше внимание на двух важных элементах информации: на уровне знаний авторитета и на их актуальности в конкретной области. Получив таким образом доказательства статуса авторитета, мы сможем избежать автоматического проявления уважения к нему.

Давайте еще раз вернемся к успешной рекламе Vicks Formula 44. Если бы вместо того, чтобы реагировать на образ телевизионного врача, люди сосредоточились бы на подлинной авторитетности актера в данном вопросе, я уверен, реклама не работала бы так долго и продуктивно. Очевидно, что экранный врач не обладал ни подготовкой, ни знаниями реального врача. То, чем он действительно обладал – титул врача, доктора медицины, причем пустой титул, связавшийся с актером в сознании зрителей благодаря его великолепной игре, и все об этом знали. И разве не удивительно, что при потоковой передаче часто не имеет значения, очевидна вещь или нет, если мы не уделяем этому особого внимания.

Именно поэтому вопрос «Действительно ли данный авторитет является экспертом?» очень ценен. Он привлекает наше внимание к важному – истинным знаниям, которыми обладает авторитет, – и не позволяет фокусироваться на бессмысленных символах. Более того, данный вопрос помогает нам отделить настоящих авторитетов от авторитетов ненастоящих. Но об этом различии легко забыть, когда давление авторитета сочетается со стремительным темпом современной жизни.

Техасские пешеходы, срывавшиеся с тротуара на проезжую часть вслед за одетым в деловой костюм нарушителем дорожного движения, – яркий тому пример. Даже если такой прохожий является авторитетом в бизнесе, что можно предположить по его одежде, – когда дело касается перехода через улицу, он вряд обладает большим авторитетом, чем другие люди, в том числе те, кто последовал за ним.

Однако люди пошли за человеком в костюме, будто его «авторитет» заслонил от них существенное различие между по-настоящему важным и неважным. Если бы пешеходы спросили себя, являлся ли такой человек подлинным авторитетом в данной ситуации, который знает больше, чем они, я полагаю, результат оказался бы совершенно иным.

Так же нужно отнестись к телевизионным врачам из рекламы Vicks. Люди, не лишенные авторитета в актерских кругах, сделали замечательную карьеру и многого достигли. Однако их умения и знания – это умения и знания актеров, а не врачей. Если мы, увидев по телевизору знаменитый рекламный ролик, сосредоточимся на истинных знаниях актеров, то быстро осознаем, что верить им следует не больше, чем любому другому успешному актеру, утверждающему, что Vicks Formula 44 – отличное средство для подавления кашля.

В одном исследовательском проекте мы с коллегами продемонстрировали, что, обучив участников фокусироваться на истинных экспертных знаниях человека, выступающего в рекламе, можно сделать их лучшими оценщиками рекламы. Их не только меньше убеждали ролики с участием ненастоящих экспертов (актер Арнольд Шварценеггер, продвигающий интернет-технологии, или ведущий игрового шоу Алекс Требек, рекламирующий полезные свойства молока), более того, теперь их больше убеждали люди, действительно обладающие нужными знаниями (доктор медицинских наук, директор института по исследованию боли, рекомендующий обезболивающее, или генеральный директор, описывающий многолетний опыт своей компании в области страхования бизнеса).

Итак, чтобы защититься от вводящих в заблуждение призывов псевдоавторитетов, спросите себя, действительно ли этот человек является экспертом. Нельзя сказать, что мы не слишком умны, раз обманываемся простыми символами авторитетности. Они действуют на нас подсознательно. В нашем исследовании только участники, признавшие свою восприимчивость к подобному автоматизму, смогли справиться с ним, поставив под сомнение соответствующий опыт коммуникаторов. И только они не были одурачены.

Лукавая искренность

Но если мы все-таки встретились с авторитетом, который является компетентным экспертом, прежде чем прислушиваться к его мнению, будет нелишним задать себе еще один простой вопрос: «Насколько правдив, по нашему мнению, этот эксперт сейчас?»

Авторитеты, даже хорошо осведомленные, способны исказить предоставляемую информацию. Поэтому нам нужно определить, насколько им можно доверять в данной ситуации.

В большинстве случаев мы так и поступаем. В гораздо большей степени мы позволяем повлиять на себя экспертам, которые кажутся нам беспристрастными, чем тем, которые что-то выигрывают, убедив нас. Исследования показали, что подобное верно для всех людей[66]66
  Рассказ Мишеля Штрауса взят из его книги «Pictures, Passion, and Eye» (2011). Подробное описание все более важной роли эксперта в современной жизни см. в статье Stehr & Grundmann (2011). Исследование «эффекта ореола» экспертных знаний в кабинете терапевта принадлежит Devlin et al. (2009), в то время как большое влияние одной статьи эксперта на мнения читателей задокументировано Coppock, Ekins, & Kirby (2018), которые выявили, что данный эффект распространяется как на обычных читателей, так и на профессиональную «элиту» – ученых из аналитических центров, журналистов, банкиров, профессоров права, сотрудников конгресса и исследователей. Готовность следовать за теми, кто, по-видимому, знает, что делает, начинается с раннего возраста, проявляясь у дошкольников (Keil, 2012) и младенцев (Poulin-Dubois, Brooker, & Polonia, 2011).
  Для подтверждения, что опыт и надежность усиливают авторитетность и приводят к значительно большему влиянию, см. Smith, De Houwer и Nosek (2013). Эффективность в правовых контекстах тактики «будь тем, кто признается в слабости» неоднократно демонстрировалась (например, Dolnik, Case, & Williams, 2003; Stanchi, 2008; Williams, Bourgeois, & Croyle, 1993). Она оказалась эффективной и для корпораций, которые решали придать огласке негативную информацию о себе (Fennis & Stroebe, 2014). Информация о том, что политики могут повысить свою надежность, а также свою ценность в момент голосования, аргументируя свои интересы, была предоставлена Cavazza (2016) и Combs & Keller (2010). Связанный с этим эффект заключается в том, что политики, которые используют отрицательные аспекты («15 % безработных») вместо положительных («85 % официально трудоустроены»), более убедительны, потому что заслуживают больше доверия (Koch & Peter, 2017). Рекламное агентство Дойла Дейна Бернбаха (ныне DDB) первым выпустило чрезвычайно успешную рекламу, признающую слабость, которой затем противостояла сила. Например, реклама «Уродство не толще кожного покрова» и «Он уродлив, но привезет вас туда, куда нужно» для раннего Volkswagen Beetle, а также изменяющий правила игры слоган «Мы на втором месте. Но мы стремимся к большему» для компании Avis Rent A Car. С тех пор аналогично сформулированные рекламные акции для продуктов, таких как сироп от кашля «Бакли» («Да, он просто ужасен на вкус. Но он работает»), также оказались весьма эффективными. Исследование Ward & Brenner (2006) подтвердило, что стратегия «признай недостаток» эффективна только тогда, когда он упоминается первым.


[Закрыть]. Выясняя, каким образом эксперт может извлечь выгоду из нашей уступчивости, мы обеспечиваем себе дополнительную защиту от чрезмерного и неосознанного влияния с его стороны. Даже хорошо информированные в какой-либо области авторитеты не смогут нас убедить до тех пор, пока мы не удостоверимся, что представленные ими факты правдивы.

Задавая себе вопрос о надежности такого человека, мы должны не упустить из виду маленькую уловку, которую часто используют мастера добиваться согласия, чтобы убедить нас в своей искренности. Нам может показаться, что они до определенной степени идут против собственных интересов. Такой тонкий прием при правильном использовании становится очень эффективным доказательством их честности.

Например, они могут упомянуть о небольшом изъяне в своем положении или в предлагаемой ими продукции. Однако этот незначительный недостаток обязательно померкнет на фоне более важных достоинств рекламируемого товара. Эвис: «Мы – номер два, но мы стремимся к большему». Л’Ореаль: «Чуть дороже, но оно того стоит». Доказав свою честность в мелочах с помощью данной уловки, мастера добиваться согласия вызывают у людей больше доверия, когда касаются важных аспектов своего предложения.

Крайне важно различать честные и нечестные версии тактики. По сути, нет ничего плохого в том, что коммуникатор признает недостаток или предыдущую ошибку на ранней стадии сообщения, чтобы пожинать плоды продемонстрированной честности.

Хотите превратить лимоны в лимонад? Это один из способов. Вспомните, как Уоррен Баффет, человек скрупулезной честности, делает именно это в начале своих ежегодных отчетов. Регулярные откровенные признания не кажутся мне формой обмана. Скорее, я рассматриваю это как способ вызвать оправданное доверие. Но, встретившись с нечестной версией подобной тактики, мы должны оставаться настороже.

Я наблюдал, как такой подход успешно использовался там, где лишь немногие из нас заподозрят благоприятную атмосферу проявить уступчивость – в ресторане.

Не секрет, что из-за неприлично низкой заработной платы служащие в ресторанах вынуждены дополнять свои заработки чаевыми. Отставив в сторону обязательные атрибуты хорошего сервиса, наиболее успешные официанты и официантки как мастера добиваться согласия используют специальные трюки для их увеличения.

Рисунок 5.4. Одна ложка лекарства снижает уровень сахара

Помимо способности бороться с инфляцией оценок слабость может стать силой во множестве других ситуаций. Например, одно исследование показало, что рекомендательные письма, отправленные директорам по персоналу крупных корпораций, оказались наиболее эффективными для претендентов на работу в тех случаях, когда в письмах содержался один нелестный комментарий о кандидате среди в целом положительных отзывов (Knouse, 1983).

Doonesbury 1994 G. B. Trudeau. Синдикат Универсальной прессы. Все права защищены.

Желая выяснить, как они действуют, я решил устроиться на работу в несколько довольно дорогих ресторанов. Однако, поскольку у меня не было опыта, лучшее, что мне предложили, – место помощника официанта. Но, как выяснилось, именно оно оказалось удобным наблюдательным пунктом, с которого я мог следить за действиями своих коллег и анализировать их.

Вскоре я узнал, что самым преуспевающим официантом в этом ресторане являлся Винсент. Он каким-то образом умудрялся заставлять клиентов заказывать очень много, а значит, оставлять ему гораздо более щедрые чаевые, чем остальным.

Я специально задерживался вблизи столиков Винсента, чтобы понаблюдать за его стилем работы, и быстро понял, что у него не было какого-то единого метода. Винсент имел целый набор трюков, каждый из которых он использовал в зависимости от обстоятельств.

Когда посетители приходили семьей, Винсент становился очень общительным и веселым – даже слегка похожим на клоуна, – причем обращался к детям так же часто, как и ко взрослым. Если приходила пара влюбленных, Винсент вел себя сдержанно и немного высокомерно, чтобы запугать молодого человека (он общался исключительно с ним) и заставить его много заказать. С пожилой супружеской парой он сохранял официальность, но отказывался от высокомерного тона и одинаково уважительно и часто обращался к каждому из супругов. Если клиент обедал один, Винсент выбирал дружеский стиль общения – был приветливым, разговорчивым и доброжелательным.

Но свой коронный трюк Винсент приберегал для больших групп в восемь-двенадцать человек. Он был гениален и заключался в том, что Винсент будто бы шел против собственных интересов. Когда первый человек из компании, обычно женщина, делал попытку что-нибудь заказать, Винсент начинал свой спектакль. Независимо от того, что клиентка выбирала, он реагировал одинаково – хмурил брови, морщил лоб. Его рука застывала над блокнотом для заказов, и Винсент, быстро посмотрев через плечо, нет ли рядом управляющего, заговорщически наклонялся над столом и говорил так, чтобы все сидящие слышали: «Боюсь, это блюдо сегодня не так хорошо, как обычно. Но я могу порекомендовать вместо него ___ или ___ (пару блюд из меню, которые были центов на пятьдесят дешевле, чем то, которое изначально выбрал клиент). Они сегодня превосходны».

Единственным маневром Винсент приводил в действие несколько важных средств влияния. Даже те клиенты, которые не принимали предложения, чувствовали, что он оказывает им любезность, предоставляя ценную информацию и помогая выбрать.

Клиенты испытывали чувство благодарности, то есть, когда приходило время давать ему чаевые, в его пользу начинало работать правило взаимного обмена. Маневр Винсента не только увеличивал размер чаевых, но и ставил его в выгодное положение, чтобы он мог побуждать клиентов заказывать больше, а также делал его авторитетной фигурой, знающей кухню заведения. Более того – и в этом вопросе Винсент будто бы шел против собственных интересов – он казался надежным источником информации, поскольку рекомендовал своим клиентам блюда менее дорогие, чем первоначально заказанные.

Он создавал образ надежного парня – одновременно информированного и честного человека, что вызывало огромное доверие. И Винсент мгновенно его использовал. Когда группа заканчивала делать заказы, он обычно говорил: «Очень хорошо. Хотите, я помогу вам выбрать вино к заказанным блюдам?» Я наблюдал такую сцену почти каждый вечер, и всегда реакция посетителей на предложение Винсента оказывалась одинаковой – улыбки, кивки и в большинстве случаев общее одобрение.

Даже с моего наблюдательного пункта, находящегося в некотором отдалении, я легко читал мысли клиентов по их лицам. «Конечно, – как будто бы говорили они, – он знает, что здесь лучшее, и явно на нашей стороне. Так пусть посоветует, что взять». С довольным видом Винсент, который действительно знал марки вин, рекомендовал самые изысканные (и самые дорогие) и был так же убедителен, когда приходило время выбрать десерт. Клиенты, которые в другом случае, возможно, вообще не стали бы его заказывать или заказали бы одну порцию на двоих, под влиянием восторженных описаний Винсента соглашались отведать и торт с мороженым «Запеченная Аляска», и шоколадный мусс.

В конце концов, кому же верить, как не проявившему себя только с лучшей стороны эксперту, который доказал, что ему можно доверять?

ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 5.3

От бывшего генерального директора компании из списка Fortune 500

В бизнес-школе, организованной мной для начинающих руководителей, я преподаю практику признания неудачи как способа продвижения по карьерной лестнице. Один из моих бывших студентов принял данный урок близко к сердцу, сделав свою роль в провале высокотехнологичной компании заметной частью своего резюме. До этого он пытался скрывать неудачу, что в итоге не привело к реальному успеху в карьере. Но с тех пор он был выбран на несколько престижных должностей.

Примечание автора: стратегия «Принять ответственность за неудачу» работает не только для отдельных людей, но и для организаций. Компании, которые берут на себя вину за плохие результаты в годовых отчетах, имеют более высокие цены на акции годом позже, чем компании, которые от этого уклоняются (Ли, Петерсон и Тиденс, 2004).

Сочетая в своем трюке факторы взаимного обмена и заслуживающей доверия авторитетности, Винсент существенно увеличивал как свои чаевые, так и основные расходы своих клиентов. Его доход был действительно внушителен. Но, обратите внимание, настолько большим его делало то, что Винсент якобы не заботился о личной выгоде. Как бы идя против своих финансовых интересов, он как раз отлично угождал им[67]67
  Команду, которая успешно обучила людей игнорировать рекламу с участием фальшивых экспертов, признавая свою уязвимость перед такими экспертами и проводя различие между относящимися и нет к делу знаниями, возглавлял мой коллега Брэд Сагарин (Sagarin et al., 2002). Тенденция откликаться на призывы экспертов, которые кажутся беспристрастными, и сопротивляться призывам экспертов, которым выгодно наше соответствующее поведение, наблюдается во всем мире (Eagly, Wood, & Chaiken, 1978; McGuinnies & Ward, 1980; Van Overwalle & Heylighen, 2006), а также у маленьких детей (Mills & Keil, 2005).


[Закрыть].

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

• Исследования Милграма свидетельствуют о сильном давлении на нас со стороны авторитетных лиц. Под его влиянием мы действуем даже вопреки своим собственным предпочтениям. Мы легко подчиняемся диктату подлинных авторитетов, потому что обычно они обладают высоким уровнем знаний, мудрости и власти.

• Люди склонны автоматически реагировать не только на сущность авторитетов, но и на простые символы их власти. Три их наиболее эффективных вида – титулы, одежда и атрибуты (например, автомобили). Более того, люди, которые подчиняются авторитетам, недооценивают силу их влияния на собственное поведение.

• Влияние авторитета проистекает из того, что человека рассматривают либо как представителя власти, либо как эксперта.

• Влияние авторитета усиливается, если его считают заслуживающим доверия, то есть не только знающим соответствующую тему, но и предлагающим честную информацию. Чтобы доказать свою надежность, коммуникаторы признают свой (обычно незначительный) недостаток, который позже устраняют, рассказывая о перевешивающих преимуществах.

• Можно защититься от пагубных последствий влияния авторитета, задав два вопроса: «Действительно ли данный авторитет является экспертом?» и «Насколько полученная от него информация правдива?» Первый перенаправляет наше внимание от символов к доказательствам статуса авторитета. Второй советует учитывать не только знания эксперта в данной ситуации, но и его надежность.

Глава 6
Дефицит: правило малого

Полюбить что-то – это значит осознать, что это что-то может быть потеряно.

Г. К. Честертон

Моя подруга Сэнди – весьма успешный адвокат по разрешению супружеских споров (читай: адвокат по разводам). Часто она служит посредником между разводящимися сторонами, которые хотят прийти к соглашению, не тратя зря время и деньги на судебное разбирательство.

Для начала Сэнди рассаживает партнеров (вместе с их законными представителями) по отдельным комнатам, чтобы избежать конфликтов и ссор, которые действительно могут возникнуть, если участники находятся в одном помещении. Каждая сторона предоставляет Сэнди письменное предложение, и она курсирует между двумя комнатами в поисках компромиссов. Ее цель – выработать окончательные условия, которые подпишут оба партнера.

Сэнди утверждает, что данный процесс сильнее зависит от ее понимания человеческой психологии, чем от закона о разводах. Вот почему она обратилась ко мне за помощью. Она хотела знать, как справиться с фатальным тупиком, в который заходят в финале многие переговоры и который настолько устойчив к компромиссам, что иногда сводит на нет всю проделанную Сэнди работу. Итог: пара отправляется в суд по бракоразводным делам.

Вопрос, который заводит всех в тупик, может быть крайне серьезным. Например, условия опеки и посещения детей. Неразрешимый вопрос также может оказаться незначительным: например, сумма, которую один супруг должен заплатить, чтобы выкупить часть контракта о совместном отпуске другого. Как бы то ни было, противоборствующие стороны отказываются пойти на компромисс именно по последнему пункту соглашения, блокируя весь дальнейший прогресс.

Я спросил Сэнди, что она обычно говорит спорщикам в подобной ситуации. Она ответила, что относит последнее предложение по вопросу из одной комнаты в другую, представляет его и говорит: «Все, что вам нужно, – это согласиться с предложением, и тогда мы заключим сделку». Мне показалось, я понял проблему и предложил незначительно изменить формулировки: «У нас есть сделка. Все, что вам нужно, – согласиться на данное предложение».

Несколько месяцев спустя на вечеринке Сэнди подошла ко мне с широкой улыбкой и сказала, что смена формулировки оказалась удивительно успешной. «Это срабатывает каждый раз», – заявила она. Настроенный скептически, я ответил: «Да ладно! Неужели каждый раз?» Она положила руку мне на плечо и ответила: «Да, Боб, каждый раз».

Я по-прежнему скептически отношусь к ее стопроцентному успеху, ведь здесь мы говорим о поведенческой науке, а не о магии. Но тем не менее я, безусловно, доволен эффективностью моего совета. По правде говоря, я не удивлен. Из-за двух вещей, которые знал.

Во-первых, из-за моей осведомленности о соответствующей работе в области поведенческих наук. Например, я знал об исследовании, проведенном среди студентов Университета штата Флорида, которые оценили качество еды в кафетерии кампуса неудовлетворительно. Но девять дней спустя, во время второго опроса, они изменили свое мнение. Из-за чего же еда в их кафетерии стала нравиться им гораздо больше? Что случилось? Интересно, что событие, которое заставило их изменить свое мнение, не имело ничего общего с качеством общественного питания, которое ни на йоту не изменилось. В день второго опроса студенты узнали, что из-за пожара они потеряли возможность питаться в кафетерии в течение следующих двух недель.

Во-вторых, я стал свидетелем одного события на местной телевизионной станции примерно в то время, когда Сэнди обратилась за помощью. В преддверии появления нового поколения iPhone от Apple длинные очереди покупателей начали виться по городским кварталам. Некоторые всю ночь ждали в спальных мешках, когда откроются двери магазинов, чтобы ворваться и ухватить новый телефон. Утром в день запуска iPhone 5 одна из телевизионных станций моего родного города прислала репортера, чтобы осветить явление.

Подойдя к женщине, которая прибыла намного раньше и занимала двадцать третье место в очереди, репортер спросил, как она провела те долгие часы ожидания, в частности общалась ли с окружающими. Она ответила, что много времени потратила на разговоры о новых функциях iPhone 5, а также друг о друге. Она рассказала, что сначала была в очереди под номером двадцать пять, но ночью завязала разговор с номером двадцать три – женщиной, которая восхитилась ее сумкой Louis Vuitton за 2800 долларов. Воспользовавшись возможностью, первая женщина предложила сделку: «Моя сумка за ваше место в очереди», которая состоялась к удовольствию обеих. Удивленный интервьюер пробормотал: «Но… но… почему? Почему вы это сделали?». и получил красноречивый ответ от нового номера двадцать три: «Просто я услышала, что в этом магазине мало телефонов, и не захотела рисковать и потерять шанс получить новый iPhone».

Рисунок 6.1. Зуб за I (phone)

Этот человек в восторге от того, что ему удалось заполучить iPhone нового поколения. Он обеспечил его себе, прождав всю ночь, чтобы стать номером один в очереди в магазин Apple.

Норберт фон дер Гребен/The Image Works

Я помню, как ее ответ заставил меня выпрямиться, стоило мне только услышать его. Дело в том, что он идеально соответствовал результатам давних исследований. В них говорилось: в условиях риска и неопределенности люди особенно сильно мотивированы делать выбор, направленный на то, чтобы не потерять нечто ценное, чем выбор, направленный на получение этой вещи. Таким образом, наша покупательница номер двадцать три подтвердила результаты исследования, организовав дорогостоящую сделку, лишь бы избежать потери горячо обсуждаемого и желанного телефона.

Общая идея «неприятия потерь» – людьми больше движет перспектива потерять ценный предмет, чем перспектива его приобрести, – является центральным элементом теории перспектив нобелевского лауреата Даниэля Канемана. Она подтверждается исследованиями, проведенными во многих странах и во многих сферах, таких как бизнес, военная деятельность и профессиональный спорт. Например, исследования в мире бизнеса показали, что менеджеры, принимая решения, больше взвешивают потенциальные потери, а не потенциальные выгоды. То же самое верно и для профессионального спорта. Например, игроки в гольф в туре PGA тратят больше времени и усилий на удары, предназначенные для предотвращения потери пара (избегание богги), чем на те, которые предназначены для получения пара (получение берди).

Что же в этих двух знаниях заставило меня дать такую рекомендацию Сэнди? Формулировка, которую я предложил, сначала предлагала ее клиентам то, что они хотели: «У нас есть сделка». Однако они могли легко потерять горячо желаемый продукт, не пойдя на компромисс. Сравните это с оригинальным подходом Сэнди, при котором желаемая сделка являлась чем-то, что можно было получить: «Согласитесь на предложение, и мы заключим сделку». Зная то, что я знал, откорректировать формулировку было нетрудно.

ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 6.1

От женщины, живущей в северной части штата Нью-Йорк

Однажды я ходила по магазинам, выбирая рождественские подарки, и вдруг наткнулась на черное платье, которое мне очень понравилось. Но я хотела его именно для себя. У меня не было денег на подобную покупку, так как требовалось купить много подарков, и я попросила работников магазина отложить платье до тех пор, пока я не вернусь в понедельник после школы с мамой. В магазине сказали, что они не могут этого сделать.

Тогда я пошла домой и рассказала все маме. Она ответила, что, если мне действительно понравилось то платье, она одолжит денег. Так я смогу купить его, а потом когда-нибудь расплачусь с ней.

В понедельник после школы я пошла в магазин и обнаружила, что платье исчезло. Его купил кто-то другой. До самого рождественского утра я не знала, что, пока я была в школе, моя мама сходила в магазин и купила платье, которое я ей описала. Хотя то Рождество случилось много лет назад, я до сих пор помню его как одно из моих любимых, потому что когда я поняла, что потеряла платье, оно стало для меня ценным сокровищем.

Примечание автора: интересно, что же такого мощного в идее потери. Одна из выдающихся теорий объясняет превосходство потерь над выгодами с точки зрения эволюции. Если у кого-то достаточно средств для выживания, увеличение ресурсов будет приятным дополнением. В то же время уменьшение ресурсов может привести к летальному исходу. Следовательно, с точки зрения выживания, особая чувствительность к возможной потере – более привлекательный вариант (Haselton & Nettle, 2006).

Хотя боязнь потери является основной составляющей дефицита, это всего лишь один из факторов, заложенных в его принципе. Используя их полную комбинацию, можно добиться более высоких результатов.