Текст книги "Современная психология труда"

Вопросы и задания для самопроверки

1. Опишите требования к профессии типа «человек – человек» на основании личностных профилей успешных профессионалов.

2. Опишите требования к профессии типа «человек – техника» на основании личностных профилей успешных профессионалов.

3. Опишите требования к профессии типа «человек – знак» на основании личностных профилей успешных профессионалов.

4. Опишите требования к профессии типа «человек – художественный образ» на основании личностных профилей успешных профессионалов.

5. Опишите требования к профессии типа «человек – природа» на основании личностных профилей успешных профессионалов.

6. Опишите характер возможных различий в требованиях к специалисту на разных рабочих постах в рамках одной профессии. Приведите примеры из практики.

Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Первоклассные руководители подбирают себе первоклассных сотрудников. Люди второго сорта предпочитают, чтобы их окружали люди третьего сорта.

NN

Иные лекарства опаснее самих болезней.

Сенека

11.1. Подбор, наем и расстановка кадров

Рассмотрим положения, на которых строится успешная деятельность современных предприятий:

1) ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции[6]6
  Корпорация Lexicon Branding берет с крупнейших компаний США и Европы до 40 тысяч долларов за подбор и разработку «правильных» с точки зрения маркетинга названий и имен для их продуктов, а также за разработку рекламных слоганов.


[Закрыть], подбор и наем работников, использование инициативы и идей сотрудников в текущей практике);

2) построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, клиентами, смежниками, другими организациями);

3) создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьютеры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.);

4) децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих [56, 98, 116, 121, 157, 182, 252].

Реализация этих основополагающих моментов в русле кадровой политики предполагает особое отношение к подбору и найму сотрудников, признанию их права на выбор организации, заключение обоюдовыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда людей, и, соответственно, – новые технологии работы с персоналом.

Продолжительная деятельность сотрудника предприятия на одном и том же месте, исполняющего стандартные трудовые функции в составе одного первичного коллектива, имеет множество издержек, приводящих к профессиональным деструкциям (см. гл. 8). Такие издержки имеют место не только в масштабе жизненного пути человека, профессиональной карьеры работника, но и в более частных «форматах», в том числе – в адаптации работника к рабочему месту (рис. 11.1). Рассмотрим эти процессы с их естественного начала – с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессионального роста.

Рис. 11.1. Временная динамика качества работы частного охранника на одном рабочем месте

Уточним «рабочие» понятия. Напомним, что под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное исполнение некоторого круга обязанностей. Отбор становится актуальной задачей, если имеет место избыток претендентов или высокая стоимость профессиональной подготовки либо же если для выполнения определенной деятельности к ее субъекту предъявляются высокие требования (например, требуется наличие таких психологических качеств, как способность противостоять стрессогенным факторам, оперативно принимать ответственные решения и т. п.). Особый аспект проблемы – отбор «под задачу», «под руководителя», в управленческую команду при реальной или субъективной значимости для руководителя его безопасности и т. п. (Эти вопросы обстоятельно рассматриваются в учебных пособиях по психологии управления.)

Персонал – личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим признакам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова под персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие по договору, и др.).

Кадры – основной состав работников организации, ее постоянные сотрудники.

Штаты – перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей, которые имеются в организации, с указанием соответствующих должностных окладов.

Если понятие «штаты» отражает формальную структуру (реальную или планируемую, прогнозируемую), а «кадры» – основной состав работников, «персонал» – всех фактически работающих, то под человеческими ресурсами подразумевают всех людей, так или иначе сотрудничающих с организацией или потенциально способных сотрудничать, то есть не только персонал, но и пенсионеров, партнеров, потребителей услуг и товаров, местных жителей и др. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это – область творчества специалистов по персоналу.[7]7
  Компания Manning & Bunch провела успешный эксперимент. Летом, в период каникул, на должности водителей были приглашены студенты местного университета. Они работали водителями часть рабочего дня, в качестве оплаты их труда им было предложено право пользоваться автомобилем фирмы в личных целях в нерабочее время. В городе нашлось достаточно молодых людей, которых вполне удовлетворили условия, поставленные фирмой.


[Закрыть]

Подбор кадров – это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также – по созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организации.

Наем есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника.

Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.

Ротация есть способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников – частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирования трудовойактивности работников, практической оценки их потенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации.[8]8
  Характерным примером может служить тенденция «естественного» снижения качества труда частного охранника [252]. Экспертам – линейным руководителям одного из частных охранных предприятий – было предложено оценить по 5-балльной шкале успешность деятельности на разных объектах, на разных рабочих местах 32 сотрудников. Сопоставление усредненных экспертных оценок с продолжительностью работы на определенном рабочем месте обнаружило сходную, типичную для многих охранников динамику (см. рис. 11.1). В первоначальный 6-месячный период вхождения в круг служебных обязанностей успешность деятельности большинства сотрудников повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эффект «плато» – период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у многих сотрудников успешность деятельности неуклонно снижается по разным причинам.


[Закрыть]

Анализ работы персонала – совокупность процедур сбора и анализа информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффективности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карьеры работников, он включает также решение вопросов безопасности труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существующей документации; согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик; периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик. В результате таких процедур определяются актуальные функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам.

Функциональные обязанности – изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.

Квалификационные требования – перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Ориентация – спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

Адаптация – процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры организации.

Обучение – процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на достижение целей организации.

Управление человеческими ресурсами – планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.

Увольнение – это решение одной из сторон трудового соглашения (администрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное решение руководства. В действительности это всегда сложные процессы согласования множества аспектов совместной деятельности людей, интересов работника и организации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда – условия рабочего места – трудовые функции – служебные обязанности – индивидуальность партнеров – особенности первичного коллектива – стиль руководства – кадровая политика – корпоративная культура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой, или системой управления человеческими ресурсами (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Система управления человеческими ресурсами

Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику – этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работнику – этого всегда будет чрезмерно много».

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и стратегических «ходов» работодателя и субъекта – кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты [176, 177] считают, например, что в процессе собеседования с кандидатом надолжность можно выяснить только его способность презентовать себя. С развитием общества, в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организациях поступательно увеличиваются [56, 87, 141, 157, 182].

Есть разные стратегии поведения кандидатов. В одном случае человек использует простые и шаблонные сценарии поведения – «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр», – так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения представителей данного типа.

В другом варианте имеет место тщательная заблаговременная подготовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии – использования «домашних заготовок» в поведении кандидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях – могут послужить эпизоды становления артистической карьеры известной певицы Г. П. Вишневской [48].

В третьем варианте можно видеть готовность и способность кандидата выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и поэтапно вместе с ним продвигаться к общей цели. Примером третьей стратегии может служить договор стажера из России П. Л. Капицы с Э. Резерфордом, директором Кавендишской лаборатории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:

– Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?

– Около трех процентов, – удивленно ответил мэтр.

– А сколько у вас сотрудников в лаборатории?

– Около тридцати.

– В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной ошибки.

Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.

На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям цикла движения персонала (подбору – отбору – адаптации – подготовке – переподготовке – перемещениям – увольнению работников[9]9
  Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится даже «простой акт» увольнения сотрудника – как оборотная сторона гуманизации отношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего увольнения» (разговор не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о предстоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15 % годового оклада увольняемого.


[Закрыть]).

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, ключевые блоки которых составляют:

1) организацию информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценку вакантного рабочего места, пересмотр должностных обязанностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявления о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, рекомендаций и пр.).

Наем как процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предполагает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с моделью заключения брака [139, 176, 177]. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур.

И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала: 1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «новой крови»; 2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) наем с ориентацией на уровень подготовленности [87].

После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового сотрудника:

• реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.);

• выдача информационных ознакомительных материалов. Знакомство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры);

• ритуал посвящения;

• ознакомительный семинар в учебном центре;

• определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги);

• включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпоративной культуры);

• решение комиссии (за неделю до окончания испытательного срока) [87, 141, 176, 177, 282].

Изменение философии взаимоотношений организации и человека в последние полвека привело к принципиальному изменению характера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологиям, входят:

1) планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

3) отбор персонала из групп резерва;

4) оформление трудовых контрактов;

5) оценка трудовой деятельности каждого работника;

6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

7) профориентация и адаптация – введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;

9) обучение кадров;

10) подготовка руководящих кадров;

11) управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных предприятиях они обычно разнесены по разным отделам,[10]10
  Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой возникает необходимость в самостоятельном структурном подразделении по учету и управлению кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, является наличие в организации 50–70 человек. В этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно.


[Закрыть] управляемым директором по персоналу.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2–5 человек). Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за потери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватности прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

На крупных современных предприятиях руководитель кадровых служб – одна из ключевых фигур. Основными функциями директора по персоналу, как правило, являются:

• философия и политика компании по работе с персоналом;

• организация и функциональная структура организации;

• статистическая отчетность по кадрам;

• трудовое законодательство;

• связи с профессиональными объединениями, клубами;

• связи с правительственными и муниципальными профильными организациями.

11.2. Методы оценки профессионального потенциала субъектов труда

Для оценки профессионального потенциала, профессионально важных качеств, способностей работника используются разные методы. Однако метаанализ, то есть изучение экспертами множества литературных данных, обнаруживает сравнительно невысокую их валидность, к тому же заметно различающуюся в независимых исследованиях (табл. 11.2). Причин тому несколько: проблемы стандартности методических процедур, надежности и валидности методик, адекватности ситуации их использования; квалификации психолога; фрагментарность используемой информации, изменения в требованиях профессии со временем; различия требований на разных рабочих местах; перераспределение трудовых функций в контактных группах и различные механизмы компенсации недостающих профессионально важных качеств. Обратим внимание: в оценках подготовленности и потенциала менеджеров и управленцев разных категорий, то есть представителей профессий типа «человек – человек», тесты достижений малоинформативны. Такие тесты более адекватны при оценке представителей ручного труда, рабочих и специалистов.

Применение комплексного подхода в его различных вариантах способствует повышению эффективности психологической диагностики сотрудников. Один из них – кадровый конкурс, предполагающий процедуру профессионального соревнования между несколькими кандидатами на должность. В отечественной практике эта технология успешно используется в научных и культурных учреждениях, в вузах [87, 116].

Таблица 11.2

Валидность различных методов оценки персонала и кандидатов на работу

Примечание. Валидность (указан диапазон минимальных и максимальных значений корреляций). Литературные источники нашей сводной таблицы: * – статья С. А. Маничева [160]; ** – книга И. Б. Дураковой [87]; *** – книга Д. Купера и др. [141].

Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают центры оценки (Assessment Center). Впервые использованная в 1980-х гг. психологами Американской телефонной и телеграфной компании (AT&T), многодневная и многоступенчатая процедура оценки кандидатов в дальнейшем получила широкое распространение. Аналог этого подхода – так называемое ситуативное тестирование использовалось в немецкой армии в 1920-х гг., с 1940-х гг. – в Управлении стратегических служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помещались в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуации; это позволяло экспертам наблюдать за действиями кандидатов в условиях стресса.

Эффективность подхода во многом поддерживается техникой структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки – все критерии деятельности кандидата трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заключении исследования тем или иным способом интегрируются в итоговую оценку. К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат: индивидуальные профессиональные задания (планирование, организация, контроль и анализ, принятие решения); групповые дискуссии (с фиксированным или свободным выбором ролей); групповые задания (предполагающие кооперацию или соперничество); ролевые игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений; тесты интересов и личностные карты.

Типичными методами для центров оценки являются:

 «почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;

 «презентация»: доклады на избранную тему или презентация себя как руководителя подразделения, презентация своей организации;

 «групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы;

 «кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.

В ряде исследований были получены убедительные доказательства надежности и критериальной валидности этого подхода. Но также есть факты, свидетельствующие, что оцениваемые в центрах характеристики деятельности кандидатов могут быть ситуативно-специфичными [78, 87, 141, 292].

Постоянно развивающимся методом оценки кандидатов на должность и служебное продвижение является интервьюирование. Обобщая различные методы оценки кандидатов и персонала организаций, С. А. Маничев выделяет две группы потенциально в разной мере валидных методов: 1) интервью, интеллектуальные, личностные, тесты достижений – неэффективны, но часто используются в практике; 2) суждения коллег, биографические методы, центры оценки (также называемые ассессмент-центра-ми) – имеют потенциально высокую прогностичность [160].

Оценка и аттестация сотрудников. Аттестация – это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени [116, 282]. Различают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, аттестация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств.

Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении качества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.

Промежуточная аттестация проводится через определенные установленные временные промежутки и направлена на оценку и стимулирование деятельности сотрудника.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстренно, в отношении отдельных работников (награждение, судебные разбирательства и пр.).

Оценка деловых качеств работника или работы за какой-либо период – часть возможных процедур аттестации и может проводиться для решения разных производственных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики. Например, для изменения тарифов оплаты труда.

Аттестация, как и другие формы оценки работников, может происходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является использование руководителем формальных и неформальных критериев в течение аттестационного периода, – таких как выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика становления его профессионализма. Эта модель предполагает активную обратную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недостаток – возможная субъективность оценок эксперта [252, 282].

Более сложные модели, например привлечение группы экспертов, занимающих разные должностные позиции (методика «ГОЛ» В. А. Чикер – групповая оценка личности), тоже не снимают проблему субъективных искажений. Пристрастность экспертов сохраняется. Неформальные отношения оцениваемого и экспертов могут влиять на оценки и латентно. Оценки экспертов, занимающих разные позиции в служебной иерархии, слабо согласуются [252, 259].

Общая стратегия аттестации может быть следующей.

1– й шаг. Разработка процедуры аттестации: 1) определение целей; 2) выработка «прозрачных» критериев и условий аттестации.

2– й шаг. Информирование аттестуемых. Описание процедуры аттестации.

3– й шаг. Проведение аттестации: 1) компьютерная диагностика; 2) собеседование; 3) оценка прямых руководителей; 4) заключение экспертов.

4– й шаг. Определение результатов аттестации. Аттестация эффективна при соблюдении следующих условий:

• оценивается служебная деятельность, а не личностные черты;

• оценивается планируемая деятельность (при отсутствии плановых заданий оценка труда работника становится весьма проблематичной);

• проводится прямая оценка деятельности сотрудника руководством и обмен мнениями – организация обратной связи во взаимодействиях руководителей и исполнителей;

• систематичность оценки труда сотрудников.

Полиграф в работе с персоналом. В последней четверти ХХ в. все более активной практикой стали разные способы проверки кандидатов и сотрудников фирмы на лояльность, на выявление сокрытия фактов биографии, склонности к алкоголю, употреблению наркотиков, к азартным играм. К таким способам относятся наблюдения за человеком, собеседование с его родственниками и соседями, а также – полиграфные проверки.

Такие проверки в большинстве стран, в том числе и в России, не имеют строгих юридических ограничений. Во всяком случае, они легко обходятся путем получения письменного согласия кандидата на участие в подобном тестировании. Отказ от проверки воспринимается руководством как сокрытие сотрудником каких-либо фактов или как проявление его нелояльности. Высокая оплата труда в преуспевающих организациях, растущие финансовые обороты фирм, возрастание значимости конфиденциальной информации, с одной стороны, и легкость ее хищения из баз данных[11]11
  По мнению экспертов, информационная безопасность в фирме – кадровая проблема и на 80–90 % зависит от ее персонала.


[Закрыть] – с другой, делают вопросы лояльности сотрудников приоритетными.

Основные вопросы, выявляемые с помощью полиграфа при найме на работу:

• вредные наклонности (алкоголизм, наркомания и т. п.);

• сокрытие фактов биографии, причин увольнения с прежнего места работы;

• уголовно наказуемые деяния в прошлом, связь с криминальными структурами.

При периодических профилактических проверках персонала могут оцениваться:

• лояльность по отношению к фирме;

• отсутствие связей с другими фирмами, криминальными структурами и др.

Полиграф используется: около 70 % случаев – для проверки и отбора лиц, принимаемых на работу; около 20 % – для периодических проверок сотрудников фирмы: около 10 % – при расследовании конкретных дел о кражах, подлогах, утечке информации [252].