Текст книги "Элита богатства. Исследование психологии супербогатых предпринимателей"

Одной из главных характеристик многих респондентов при преодолении кризисов и неудач является то, что они берут на себя личную ответственность за ситуации, в которых оказываются. Они считают необходимым не перекладывать ответственность на внешние обстоятельства или других людей, а принимать ее на себя. Это дает им ощущение силы и самоэффективности. Следующий респондент рассказывал о своей неплатежеспособности. И здесь для него также было очень важно взять на себя личную ответственность. Он различал два типа людей – тех, кто ищет причины своих неудач в других людях, и тех, кто ищет корни проблем в себе.

Респондент 16: Я стал неплатежеспособным в 19хх году. И знаете что? Хуже всего то, что я знал, что это момент приближается. […] Когда оглядываешься назад, анализируешь себя и находишь в себе силы сказать: «Что ты сделал не так? Как это произошло?» И здесь, как мне кажется, есть два типа людей. Первая группа говорит: «Там я не получил достаточно денег, он не заплатил вовремя и т. п.», а другие говорят: «Какую ошибку я совершил? Что я сделал не так?» А те, кто говорит: «В чем была моя ошибка и какой у меня есть шанс?» – имеют хорошие шансы исправить ситуацию и в будущем действовать лучше.

Интервьюер: […] Вы сами берете на себя ответственность и сами можете что-то изменить.

Респондент 16: Именно так. Ошибка – это мы сами. Все, что происходит, за исключением серьезных заболеваний и тому подобных вещей, и даже в этом случае можно спорить, виноваты ли мы, – вы сами застилаете свою постель и сами должны в нее ложиться, не так ли? У меня были большие проблемы, когда я воспитывал своего сына, и тогда я спрашивал себя: «Что я сделал не так?» А не: «Что сделал не так мой сын?» И в тот самый день, когда я перестал совершать ошибку, которую совершал, мой сын преобразился в лучшую сторону.

Следующий участник опроса, несмотря на свой юный возраст, уже столкнулся с существенными трудностями и преодолел их. Для него также важно искать недостатки не в других, а в себе. Он считает, что такое отношение к проблемам очень важно для личностного роста. Он рассказал, как в начале своей предпринимательской карьеры столкнулся с судебным процессом на миллион евро. У него была большая сумма денег, связанная с различными инвестициями, но на банковском счете было мало денег. Он убежден, что очень важно было не сказать: «Они такие жадные свиньи, это они во всем виноваты». Вместо этого он сказал себе: «Есть конкретная причина, по которой ты оказался в этой ситуации; прими эту ситуацию, разреши ее, вырасти из нее, стань в результате лучше в том, что ты делаешь».

Респондент 12: Когда я оказываюсь в такой ситуации, то начинаю с того, что выхожу из себя. Например, однажды мне предъявили иск на 1 млн евро. И это было в то время, когда у меня была большая сумма денег, связанная с инвестициями, а на банковском счете было мало денег. Это могло бы свести меня с ума. Сначала я был в шоке, но потом, как это всегда бывает при неудачах, проанализировал ситуацию, осознал ее и взял на себя ответственность. Я пошел к своей команде и сказал: «Да, мы можем стоять здесь и говорить: „Они такие жадные свиньи“, но мы не будем этого делать. Мы будем благодарны за эту ситуацию, потому что она сделает нас сильнее, она превратит нас в нечто еще лучшее». […] И именно так и произошло: я не могу изменить ситуацию, я могу только принять ее и, как бы тяжело это ни звучало, увидеть положительное в чем-то крайне негативном и сказать: «Хорошо, я стану лучше в результате этого». И поэтому я всегда видел негатив, плохое, потому что всегда говорил: «Не перекладывайте вину на других, не говорите: „Они такие жадные свиньи, это они во всем виноваты“, скорее есть конкретная причина, по которой вы оказались в этой ситуации; примите ситуацию, разрешите ее, вырастите из нее, станьте в результате лучше в том, что вы делаете. Ситуация возникнет снова, в других условиях и в других областях.

Предприниматели берут на себя ответственность за свои успехи, то есть не приписывают их удачному стечению обстоятельств или внешним обстоятельствам. С их точки зрения, следствием этого является принятие ответственности и за свои поражения и неудачи. Следующий участник опроса также ищет причины неудач в себе.

Респондент 37: Знаете, все очень просто. Нет никакого разделения ответственности. Все, что получается фантастически, – это моя заслуга. Но я должен признать, что то же самое происходит и тогда, когда что-то не получается. Я не могу брать на себя ответственность за все, что получается, а потом винить жену в том, что не получается, не так ли?

Решительность этой внутренней установки на принятие личной ответственности в любой ситуации демонстрирует следующий инвестор в недвижимость. Он даже чувствует себя ответственным за неудачи, вызванные изменениями на рынке, точно так же, как если бы он сам был виновен в ошибках. Многие скажут, что они тут ни при чем, что это все рынок, «но в то же время я должен признать, что это я неправильно оценил рынок». Он не принимает в качестве оправдания то, что все остальные неправильно оценили рынок.

Респондент 41: Сама неудача – это результат рынка. […] Конечно, можно сказать, что вы тут ни при чем, это все рынок, но в то же время я должен признать, что это я неправильно оценил рынок. Вполне возможно, что и все остальные неправильно оценили рынок, но мне это нисколько не поможет. Это один из примеров того, о чем вы спрашивали в самом начале: в конечном итоге я должен полагаться только на себя. И мне не помогает, когда другие приходят к своим оценкам рынка, а я ошибаюсь так же, как и они. Я должен уметь отстаивать свое решение, уметь жить со своим решением. Это еще одна причина не просто доверять массам, а принимать собственные решения, основанные на собственных убеждениях.

В нескольких интервью поднималась тема финансового кризиса 2008–2009 гг. Следующий респондент, разбогатевший на инвестициях в акции и недвижимость, считает, что ошибочно перекладывать вину на внешние обстоятельства и снимать с себя всякую вину: «В конце концов, я должен уметь определять возникающие риски и предвидеть их».

Респондент 42: Ну, хорошо, согласимся, что никто из нас не мог ничего сделать с финансовым кризисом. Но, конечно, я должен уточнить, что в [дата], до закрытия рынка капитала, мы были одной из немногих компаний, занимающихся недвижимостью, которой удалось обеспечить увеличение наличного капитала на [несколько сот] миллионов евро. Это означало, что нам, по сути, удалось создать хороший запас прочности. Однако, оглядываясь назад, я считаю, что нам следовало бы увидеть сигналы и, возможно, рефинансировать некоторые объекты раньше, поскольку в тот момент мы уже танцевали на палубе «Титаника», когда корабль шел ко дну. То есть я не тот человек, который все сваливает на внешние обстоятельства и снимает с себя всякую вину. В конце концов, я должен уметь определять возникающие риски и предвидеть их. Это то, к чему я, безусловно, отношусь крайне самокритично.

В конце 1990-х годов один из респондентов столкнулся с серьезными финансовыми трудностями, вызванными его неопытностью и высоким уровнем риска. Кроме того, он тратил слишком много денег на личную жизнь. В то время у его компании было два направления деятельности: строительство жилой недвижимости и консультирование банков по вопросам проблемной недвижимости. И вдруг оказалось, что ни одно из этих подразделений не приносит прибыли. Он снова принял установку на то, что ему необходимо взять на себя личную ответственность за сложившуюся негативную ситуацию.

Респондент 40: Да, и это была моя вина. Бывают ситуации, когда все происходит само собой. Я имею в виду, что если кто-то другой виноват, то в конечном итоге виноват и я, потому что я принял на себя риск, играя с огнем, и я должен ожидать, что в какой-то момент я могу обжечься. Да, так оно и есть. Если сегодня одна из моих инвестиций обесценится, это будет моя вина, потому что я ее купил, не так ли? И это может происходить время от времени. С этим нужно просто смириться.

Другой респондент из финансового сектора доходит до того, что берет на себя личную ответственность, когда другие совершают против него мошеннические действия.

Респондент 9: Я никогда не подавал ни на кого в суд. […] А у нас были люди, которые действительно нас обманули, но я сказал: ну, вы же сами виноваты, вам следовало заранее все более тщательно продумать…

В тяжелых кризисных ситуациях многие люди стремятся представить ситуацию в позитивном свете, особенно в тех случаях, когда они предоставляют информацию банкам или другим кредиторам и инвесторам. По мнению респондентов, для разрешения серьезных кризисов необходимо не только предпринимать решительные действия, но и демонстрировать максимальную степень прозрачности. По мнению следующего предпринимателя, в преодолении любого кризиса наиболее важным фактором является открытое, своевременное и честное общение с кредиторами.

Респондент 38: Нет, потому что самое главное в этой жизни – всегда быть честным и открытым со своими кредиторами. В то время как наши «друзья», не буду называть имен, но вы и сами это знаете, пытались скрыть свои проблемы, подтасовывая цифры. И когда это всплывает, они оказываются мертвы. Поэтому всегда лучше подойти к своим кредиторам и сказать: «Слушайте, у меня тут проблема, нам нужно решить ее вместе».

Психологически это нелегко. Многие респонденты отмечали, что в разгар кризиса отношение банка к ним может кардинально меняться день ото дня. Один предприниматель попал в сложную ситуацию и был шокирован тем, как внезапно изменилось отношение к нему менеджера по работе с ключевыми клиентами в банке.

Респондент 3: А г-н ххх, именно он всегда с большим удовольствием провожал меня до машины на Променадеплац в Мюнхене, кланялся, распахивал передо мной дверцу и обращался ко мне, используя мое научное звание. И именно он, как никто другой, внезапно нажал кнопку вызова своей секретарши, когда я находился в его кабинете, и сообщил ей, что я готов уйти. Я спросил: «Что вы имеете в виду, мы же только начали». А он ответил: «Нет, мы не только начали. Если вы думаете, что вам вернут хоть один цент акций <находящихся в залоге>, то ни за что. Ни за что. Конец истории. До свидания». И это был тот самый человек, который всего тремя неделями ранее…

На протяжении всего кризиса компании было важно открыто и прозрачно решать проблемы, без промедления и прикрас излагать кредиторам – 70–80 компаниям – реальное положение дел. Он убежден, что ему удалось удержать кредиторов только потому, что он сразу же связался с ними и открыто общался, в отличие от многих других, кто, оказавшись в подобной ситуации, пытается «увернуться от проблем» и выкрутиться из сложного положения.

Респондент 3: В конце 1992 года сложилась действительно серьезная ситуация. И это стало для меня ценным уроком. Я обзвонил все компании, с которыми мы работали, и попросил их выслушать меня. Я сказал им, что у меня возникла проблема и мне нужно с ними встретиться. Я сказал, что деньги поступают, но их не хватает, чтобы расплатиться со всеми. Я разработал план и предложил выплатить все, что можно, немедленно. Я сказал: «Мелким торговцам мы заплатим больше, а вы, xxx, получите меньше, но так и должно быть, и я надеюсь, что смогу быстро продать товар, но в ближайшие несколько месяцев у нас проблема с ликвидностью. Это все наличные деньги, которые поступают. Я знаю, что если я заплачу всем в соответствии с условиями контрактов, если я должен буду выполнить все свои обязательства, то разорюсь. Я ничего не могу с этим поделать». Поэтому я сделал свое предложение, и, как мне тогда показалось, было очень здорово, что все согласились с ним. […] Я сразу же связался с ними со всеми. Как только я вышел из банка, я сел за стол с нашими финансовыми специалистами. «Итак, ситуация такова, что нам теперь делать?» Я рассказал им о том, сколько денег поступает, о всех счетах, об огромном разрыве между ними, а затем сказал: «Отлично, я должен поговорить со всеми, сказать им, что мы не можем заплатить прямо сейчас, что мы можем заплатить только часть того, что должны».

Интервьюер: Но, конечно, не все, кто видел эти цифры, согласились бы с вашим планом?

Респондент 3: Нет, конечно, было несколько человек, которые жаловались, но все, без исключения, сказали: «Хорошо. Мы с вами».

Интервьюер: А как вы преодолевали возражения тех, кто поначалу создавал проблемы?

Респондент 3: Их действительно не было. Меня это очень удивило, но все, от малых предприятий до огромных корпораций, мы проинформировали всех. Возможно, это произошло потому, что они сказали, что в подобной ситуации никто никогда не обращался к ним сразу. Большинство людей начинают с того, что пытаются увильнуть от решения своих проблем, говорят что-то вроде: «Я уже заплатил» или «Чек на почте», чего я никогда не понимал, но именно так они и поступают. А я говорю: нет, ситуация такова. Почему я должен ходить вокруг да около? Через четыре недели все равно все закончится. Покончим с этим. И в результате мы договорились: ладно, вот как мы будем платить…

В начале своей профессиональной карьеры следующий участник опроса совершил ошибку, став дистрибьютором фондов, которые впоследствии потерпели крах, задолжав в общей сложности 100 млн марок. В разгар этой ситуации другие партнеры по распространению «исчезли». В отличие от них этот респондент активно общался с каждым инвестором.

Респондент 4: Да, это был фонд. И это было очень тяжело для меня. Я даже сказал себе: «Ты дойдешь до конца, сохранив свою порядочность». Я был рядом с каждым клиентом… Все мои коллеги, компания, они исчезли, да? Просто исчезли. А я сел и позвонил каждому клиенту, чтобы рассказать о том, что произошло. Я был готов обсудить это с каждым из них. Совершенно открыто. Я позвонил им и сказал: «Денег больше нет. Можете бить меня, если хотите, но я признаю, что отчасти виноват. Я должен был это предвидеть, должен был подходить к делу более критично, но сейчас мы находимся именно здесь». Для меня было важно, как я справился с ситуацией и, конечно, что это значит для меня, чему я могу научиться, как извлечь из этого новую энергию.

Владелец крупной пищевой компании рассказал, что только полное раскрытие всех цифр перед трудовым советом помогло установить доверие и выйти из кризиса, в котором оказалась его компания.

Респондент 26: Был один случай, когда мы понесли убытки в Германии, большие убытки. Это было с xxx. И естественно, потому что это был такой замечательный продукт и компания выглядела так, как будто она была в отличном положении, никто не мог в это поверить. И тогда я получил цифры, созвал рабочий совет и сказал: «Смотрите, вот наши цифры». У них челюсти отвисли. Затем вместе с рабочим советом и сотрудниками, с той же самой командой менеджеров, которая привела бизнес в такое сложное положение, мы вернули его на правильный путь. Это создало совершенно другую атмосферу, понимаете? И с тех пор мы больше не терпели убытков.

Интервьюер: И что стало ключевым фактором в решении проблемы? […]

Респондент 26: То, что все объединились. То, что у нас был авторитет. Иначе, если бы они встали и сказали: «Так, теперь нам нужно сократить расходы», люди бы сказали: «Так, теперь большие шишки хотят сократить расходы, потому что они не хотят зарабатывать меньше». Но когда вы говорите: «Смотрите, я теряю 10 % выручки от продаж, вот каковы масштабы потерь», – вам верят. Я дал им понять, что на кону их рабочие места.

Однако в кризисных ситуациях речь идет не просто об устранении проблем и восстановлении статус-кво, а о том, чтобы превратить плохое в хорошее и выйти из ситуации с новыми силами. Один из участников интервью подытожил это следующим образом: «Если оглянуться назад, то все, что произошло, всегда было к лучшему». Многие из респондентов выразили аналогичные чувства.

Бизнес этого респондента изначально состоял из небольшого количества магазинов, сегодня их сотни. Толчком к расширению бизнеса послужили разногласия с оптовиком.

Интервьюер: А почему вы решили расширяться в таких масштабах, с этими магазинами?

Респондент 14: Да, однажды у меня возникла проблема с покупателем в оптовом секторе. Он постоянно говорил мне, что ему нужно наше качество, но на самом деле он оказывал на нас такое давление, заставляя снижать цены, что я сказал: «Нет, нет, мы больше не будем вам поставлять». Но мне хотелось расширяться, и я сказал себе: «Клиент, индивидуальный клиент, конечный клиент, он либо придет, либо нет, и тогда ты узнаешь. Сейчас у тебя есть шанс». Я пошел и обсудил это с отцом, сказал ему, что хочу расширить сеть наших магазинов. Первой реакцией отца было всплеснуть руками от отчаяния. […] Но он оставил меня в покое, и я открывал от 10 до 15 магазинов в год, и это был полный успех.

У предпринимателя, работающего в сфере информационных технологий, о котором пойдет речь ниже, серьезная проблема с базой данных, затронувшая около 1000 клиентов, привела к инновации, которая позволила сделать его продукт пригодным для крупных бизнес-заказчиков.

Респондент 33: У нас была система баз данных, и программное обеспечение, которое мы использовали, было не совсем стабильным для наших крупных бизнес-клиентов, поэтому нам пришлось, так сказать, серьезно вмешаться в продукт и установить совершенно новое ядро базы данных. Да, только после этого продукт стал действительно пригоден для крупного бизнеса и смог интегрироваться с SAP и так далее. Все это было бы невозможно при использовании старой технологии. […]

Интервьюер: Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Респондент 33: В основе программного обеспечения, наряду с основным кодом, лежит база данных, в которой хранятся все данные. Существуют реляционные и нереляционные базы данных. Те базы данных, которые мы все знаем, – это Oracle или DB2, SAP или Microsoft SQL Server. Это самые известные производители баз данных, но есть и другие, и они тоже могут быть хорошими и, безусловно, имеют свои преимущества, а многие из них действительно дешевле для заказчиков. Так вот, у нас была база данных, которая постоянно приводила к сбоям и зависаниям системы у клиентов с более чем 40 рабочими станциями. Это происходило относительно бессистемно. Мы не были на 100 % уверены в том, что это происходит из-за базы данных или из-за чего-то другого. Но подозрения уже были, потому что у наших небольших клиентов такой проблемы не было, а крупных клиентов у нас было не так много. В нашем бизнесе, как правило, было много мелких клиентов. И в какой-то момент из-за этих проблем мы решили сделать большие инвестиции, думаю, на два года на разработку, чтобы заменить базу данных. Это не похоже на автомобиль: вынул двигатель, поставил новый, и все снова работает без сбоев. Переход на новую технологию баз данных был серьезным вызовом. Речь шла о более чем тысяче клиентов. Нельзя просто так взять и перевести их всех на новую технологию. Но мы справились с этой задачей. Некоторое время мы страдали, пока процесс не был завершен, но как только он был завершен, мы вдруг стали располагать совершенно другим предложением и превратились в важного потенциального поставщика для совершенно новой категории клиентов.

Интервьюер: Для крупных клиентов?

Респондент 33: Да, для крупных компаний. Для компаний, которые имеют более профессиональную ИТ-инфраструктуру.

Следующий респондент рассказывает о том, как в разгар финансового кризиса важнейший финансовый партнер его компании разорвал контракт, создав угрозу существованию компании. Однако без этого разрыва контракта он не смог бы продать свою компанию за столь высокую цену – за сумму, значительно превышающую его ожидания:

Респондент 18: Это было во время большого кредитного сжатия, когда [финансовый партнер] бросил корабль. Нам потребовалось два года, чтобы вернуть все под контроль; это было очень тяжелое время. Всё, что у меня было, было поставлено на карту. Всё. Но я был абсолютно уверен, что в конце концов выиграю, потому что был убежден, что смогу вернуть компанию на правильный путь. […] До всего этого я никогда бы не поверил, что такой солидный партнер может вот так просто разорвать контракты. А ведь речь шла о контрактах на несколько сот миллионов. […]

Интервьюер: Некоторые люди, с которыми я общался, говорили мне, что в конечном итоге проблема или неудача привели к чему-то великому. Было ли так же и с вами?

Респондент 18: Да, конечно. Если сравнить оценку моей компании, которую сделал банк xxx, и цену, за которую я ее продал, то это соотношение, я бы сказал, один к трем. Я всегда знал, что она стоит больше, понимаете? Но банк ххх, естественно, смотрел на вещи с другой точки зрения. Но я знал, что истинная стоимость компании – это не только сумма ее активов и объектов недвижимости, но и наше уникальное положение в Германии. […]

Интервьюер: То есть, оглядываясь назад, вы можете сказать, что, как бы плохо ни обстояли дела, это было хорошо, потому что иначе вы никогда не смогли бы достичь того, что сделали?

Респондент 18: Да, можно сказать и так.

Интервьюер: В противном случае вы могли бы и не выйти из этого актива, и кто знает, насколько сложной была бы ситуация.

Респондент 18: Нет, возможно, я бы ничего этого не сделал, если бы не кредитный кризис и не нарушение xxx нашего соглашения; я бы просто продолжал счастливо жить, как раньше. Но была бы у меня в итоге такая сильная и привлекательная компания, которая получила бы такую премию от покупателя, который отчаянно стремился выйти на немецкий рынок, – этого, наверное, не произошло бы».

За последние несколько десятилетий инвестициям этого предпринимателя пришлось пережить три крупных кризиса. В одном случае у многомиллиардного инвестиционного проекта возникли серьезные финансовые трудности. Но из каждого из этих кризисов компания «выходила сильной». Для преодоления кризисов были внедрены новые стратегии, и компании не оставалось ничего другого, как развиваться.

Респондент 22: И нам пришлось разрабатывать совершенно новые стратегии и предлагать совершенно новые идеи. В основном это и привело к тому, что из чистого управляющего активами мы превратились в вертикально интегрированную компанию в сфере недвижимости.

Интервьюер: И это основа всего, что вы делаете сейчас.

Респондент 22: Совершенно верно. В этом смысле мы приняли кризис и сказали, что нам придется самим достраивать жилой комплекс в ххх, потому что девелопер покончил жизнь самоубийством, а здания стояли недостроенными. Для этого нам нужно было привлечь людей, которые занимались бы управлением строительством. Пришлось начать с их найма. И так постепенно пошло. А потом нам пришлось нанять команду по сдаче в аренду. Так мы превратились из управляющей компании, которая занималась недвижимостью только на уровне менеджмента, в компанию, которая также пачкала руки, присутствовала на стройплощадке, возилась в грязи, управляла зданиями и строительством, организовывала строительные площадки и т. д.

Интервьюер: Значит, в каждом из этих трех кризисов конечным результатом было что-то положительное.

Респондент 22: Определенно. Да, да, определенно. Из каждого кризиса мы выходили более сильными, не всегда финансово сильными, но более организованными или более сильными в других отношениях, более сильными, чем когда мы входили в кризис.

Следующий респондент был вынужден отозвать продукцию, когда конкурент добился временного судебного запрета против его компании. Это была серьезная проблема, но она привела к росту, поскольку открыла для его продукции китайский рынок.

Респондент 37: И вот вы стоите посреди пяти тысяч коробок с вашим товаром. Уже вскрытых, с наклеенными ценниками. Товар стоил, наверное, 200 000 евро, плюс расходы на отзыв, плюс расходы на поставку нового товара. В общей сложности это должно было стоить от 300 000 до 500 000 евро, даже больше, если учесть судебные издержки и оплату услуг адвокатов. Вас прижали к стенке, и все потому, что вы были недостаточно внимательны. А потом вы сидите и думаете: «Ну и что мы можем сделать со всем этим барахлом?» Нам ведь не разрешалось возвращать его в оборот. А потом из-за угла появился китаец и сказал: «Мне нравится то, что у вас есть. Я куплю у вас все это и создам для вас бренд в Китае». Так у нас внезапно появился бренд в Китае. Один из самых быстрорастущих брендов в этой товарной категории в Китае, если не самый быстрорастущий, понимаете? Если бы ничего этого не произошло, кому бы пришла в голову идея продавать [товарную категорию] в Китае, да еще в таких маленьких упаковках?

«Неудачи и катарсис принесли мне больше счастья», – сказал следующий респондент. Эти трудности прежде всего привели к личностным изменениям, потому что в таких ситуациях он научился смирению.

Интервьюер: Вы уже сказали, что́ для вас было важно [респондент записал это перед интервью]: «Нам нужен успех, но нам также нужны неудачи и провалы; неудачи и катарсис дали мне больше счастья». […] Можете ли вы привести пример, иллюстрирующий то, что вы имеете в виду? Ситуацию, в которой вы бы сказали: «Эта неудача была важна для меня».

Респондент 21: У меня были и мелкие, и крупные катарсисы и неудачи. Если говорить о самом большом, то это xxx. Я купил компанию и считал, что у меня все хорошо. А банки отказали мне в кредитовании. В таком капиталоемком бизнесе нужны банковские кредиты. А тут еще градостроительные органы оставили меня в дураках, подключилась пресса и написала: «Он делает здесь что-то неправильное. Он делает деньги за счет своих жильцов-арендаторов». Это заставило меня задуматься о том, что я делаю, потому что я считал, что они не правы. Но если пойти еще дальше, то я могу сказать, что если бы я не купил [компанию] […], то я бы вложил в три раза больше средств в Восточную Германию, а это добром бы не кончилось. Итак, неудача может привести к экономическому решению, а может стать стимулом для личностных изменений, породить смирение. И поэтому я говорю: мужество и смирение, как у альпиниста, – вот в чем смысл жизни. Мне нужно мужество, чтобы без страха подходить к задачам, но затем мне нужно и смирение, потому что я знаю, что, когда я что-то делаю, мне нужно учитывать множество факторов, которые нельзя победить мужеством, а только смирением и скромностью.

Интервьюер: И что это значит – побеждать со смирением и скромностью? Это, конечно, интересная формулировка. Не могли бы вы пояснить немного подробнее, что вы имеете в виду?

Респондент 21: Агрессия растет от слишком большой смелости, от слишком большой уверенности в себе. Скромность означает, что я вижу людей такими, каковы они есть, что я не переоцениваю себя, что я признаю себя обычным человеком. Это основы, я считаю, определенной скромности. Это значит понимать, что мы не добьемся успеха, если судьба нам не улыбнется, и осознавать, что мы должны не только радоваться жизни и всем тем прекрасным вещам, которые она нам дает, но и знать, откуда они берутся.

Следующий респондент, который до начала своей предпринимательской карьеры добился значительных успехов в спорте, сравнивает поражения в бизнесе со спортивными поражениями: «Все время выигрывать невероятно скучно».

Респондент 27: Во-первых, кризисы – это неотъемлемая часть жизни, даже в спорте. Я считаю, что все время выигрывать невероятно скучно. Я знаю людей, которые постоянно выигрывали, а потом, после одного неудачного выступления, они уходили, и вы их больше не видели. Поэтому я считаю, что самые сложные времена – это те, когда у вас стресс и кризис. Не обязательно это должно стоить столько денег, сколько стоил мне мой кризис. Это действительно был вопрос жизни и смерти для бизнеса.

Оглядываясь на свою жизнь, другой респондент сказал, что поражения и экзистенциальные кризисы его компании были необходимы для его собственного развития. Эти неудачи только способствовали его взрослению: «Мне нужно было три года получать по морде, иначе я бы так и не повзрослел».

Респондент 40: И поэтому я говорю, что это было самое важное, что со мной произошло. Тот незрелый и упрямый юноша каким-то образом превратился в человека, который мыслит аналитически, который немного снизил уровень риска и стал более зрелым. Это, так сказать, результат большого опыта. […] Мне нужно было три года получать по морде, иначе я бы так и не повзрослел. Иначе я бы просто не научился. Это было именно так, понимаете?

Интервьюер: То есть вы говорите, что это было хорошо.

Респондент 40: Это было прекрасно. Ну, посмотрите, где мы сегодня сидим. […]

Интервьюер: А что было главным, самым большим скачком в вашем обучении? Вы сказали, что повзрослели, но, если вы можете помочь мне лучше понять это, какой самый позитивный урок вы извлекли из всей этой кризисной ситуации?

Респондент 40: Ну, во-первых, то, к чему вы способны от природы. Сильные стороны, которыми вы обладаете, тонкость. Я имею в виду умение располагать к себе людей, правильно оценивать ситуацию. Вы спрашивали меня чуть раньше: «Что делает вас особенным?» – а вот это. Да, это то, что я понял. Я действительно понял, что́ у меня получается лучше всего, и стал использовать это понимание.

Интервьюер: Значит, это придало вам уверенности.

Респондент 40: Да, безусловно. Я очень четко сказал себе: вот то, что я умею делать лучше всего. Сегодня я знаю, что мне не нужно быть перфекционистом, когда речь идет об использовании Excel, мне не нужно быть перфекционистом, когда речь идет о многих других вещах. Это могут делать другие люди, не так ли?

Неудачи и кризисы важны, считает предприниматель, о котором идет речь ниже, потому что «когда на человека оказывают давление и загоняют в угол, он способен на гораздо большие достижения, чем если бы он просто гулял, греясь на солнышке». В начале 1990-х годов он столкнулся с серьезными финансовыми трудностями, когда банк отказал в одобрении кредита, а у него не было доступа к достаточному собственному капиталу, чтобы компенсировать разницу. В конце концов, он нашел творческое решение, «рожденное из необходимости, потому что мы не могли поступить иначе». Впоследствии это решение стало важной основой и уникальным торговым предложением бизнес-модели его компании.

Респондент 41: Да, я верю, что, когда на человека оказывают давление и загоняют в угол, он способен на гораздо большие достижения, чем если бы он просто гулял, греясь на солнышке. Что касается меня, то меня также сформировали мои родители. Я уважаю свою мать, как никого другого в мире, поэтому мне действительно пришлось помогать ей [из-за проблем, возникших по вине отца]. Это была катастрофа для меня, когда я учился и тратил огромное количество денег, в том числе и тех, которые должен был зарабатывать. Это произвело на меня неизгладимое впечатление. Это только одна сторона. Ты борешься сильнее, чем если бы на тебя светило только солнце. А вторая – увидев отношение отца к деньгам, я практически сказал себе, что сделаю в жизни все что угодно, но только не это. В принципе, это была моя концепция безопасности.