Текст книги "Элита богатства. Исследование психологии супербогатых предпринимателей"

Гигеренцер подчеркивает ценность интуиции. По мнению Гигеренцера, интуиция или чутье – это суждение:

1) которое быстро появляется в нашем сознании;

2) чьи глубинные причины мы не полностью осознаем;

3) которое достаточно сильно, чтобы действовать в соответствии с ним[364]364
  Gigerenzer, Risk Savvy, 30.


[Закрыть].

Он описывает это как форму бессознательного интеллекта. «Бо́льшая часть нашего мозга бессознательна, и без хранящегося там огромного опыта мы были бы обречены. Расчетливый интеллект может справиться с работой, когда риски известны, но перед лицом неопределенности интуиция незаменима»[365]365
  Ibid., 30.


[Закрыть].

Исследование 83 лауреатов Нобелевской премии в области науки и медицины показало, что 72 из них подчеркивали важность интуиции в своем успехе[366]366
  Guy Claxton, «Knowing Without Knowing Why», The Psychologist (May 1998), 219.


[Закрыть]. В некоторых случаях интуиция проявляется очень внезапно, но иногда ей требуется определенный инкубационный период. Конрад Лоренц, лауреат Нобелевской премии по медицине, использовал следующую аналогию: «Если вы надавите (слишком сильно)… ничего не получится. Вы должны оказать некое таинственное давление, затем отдохнуть, и вдруг – БАЦ! … решение приходит»[367]367
  Lorenz quoted in ibid., 219.


[Закрыть]. Ученые, изучавшие эту тему, подтверждают: «Период отстранения от сосредоточенного решения задачи может дать время для того, чтобы рассеялось непризнанное ошибочное предположение, растворенное в способе формулирования проблемы, открывая тем самым новые направления поиска»[368]368
  Ibid., 219.


[Закрыть].

В течение многих лет многочисленные исследования изучали роль интуиции для предпринимателей и наемных руководителей высшего звена. В ходе опроса 32 руководителей, работавших в крупной международной компании, предоставляющей технологические услуги, не было ни одного человека, который признался бы, что никогда не принимал решения по наитию. С другой стороны, никто из них не признался, что всегда доверял своей интуиции. Большинство опрошенных руководителей утверждали, что доверяют своим интуитивным решениям примерно в 50 % случаев[369]369
  Gigerenzer, Risk Savvy, 108–110.


[Закрыть]. В ходе опроса 50 руководителей высшего звена, работающих в крупной международной автомобилестроительной компании, 76 % опрошенных признались, что в подавляющем большинстве случаев доверяют интуитивным решениям[370]370
  Ibid., 110.


[Закрыть]. Уэстон Агор сообщает, что он протестировал 2000 руководителей, и его однозначный вывод таков: «Все без исключения топ-менеджеры в каждой рассмотренной организации значительно отличаются от менеджеров среднего и низшего звена в своей способности использовать интуицию»[371]371
  Weston H. Agor, «Using Intuition to Manage Organizations in the Future», Business Horizons (July/August 1984), 51.


[Закрыть].

По словам Гигеренцера, его собственные исследования показывают, что чем выше место руководителя в иерархии компании, тем больше они доверяют своей интуиции. Однако большинство из них заявили, что, если бы им пришлось оправдывать свои решения перед другим человеком, они бы скрыли свою интуицию и рационализировали свои решения[372]372
  Gigerenzer, Risk Savvy, 112.


[Закрыть]. С другой стороны, в семейных компаниях признание интуиции не является табу: «Они меньше беспокоятся об интуиции; если произойдет ошибка, сотрудников вряд ли тут же уволят»[373]373
  Ibid., 114.


[Закрыть]. Многие руководители не стали бы отстаивать свои решения, основанные на интуиции, потому что от них ожидали бы рационального обоснования. Кроме того, групповая динамика не позволит человеку защищать решение, основанное на интуиции, которое он не может объяснить[374]374
  Ibid., 108–109.


[Закрыть].

Олден Хаяши приводит слова генерального директора крупной американской компании в подтверждение того, что интуиция играет тем более важную роль, чем выше менеджер поднялся в иерархии компании. «Очень часто люди блестяще справляются с работой на уровне среднего менеджмента, где в принятии решений очень много количественных показателей. Но затем они достигают уровня высшего руководства, где проблемы становятся более сложными и неоднозначными, и мы обнаруживаем, что их суждения или интуиция не соответствуют тому, что должно быть. И когда это происходит, это проблема, большая проблема»[375]375
  Цит. по: Alden M. Hayashi, «When to Trust Your Gut», Harvard Business Review (February 2001), 7.


[Закрыть].

Важность эвристики и интуитивных решений выходит далеко за рамки отдельных людей. Как показывает Гигеренцер, они накладывают свой отпечаток на всю компанию. У людей, занимающих руководящие должности, есть свои «эвристические правила, которые они вырабатывают, зачастую бессознательно, чтобы помочь себе быстро принимать решения». Даже в тех случаях, когда эти правила не внедряются на рабочем месте намеренно, большинство сотрудников следуют им бессознательно – и эти правила остаются в силе даже спустя долгое время после ухода руководителя из компании[376]376
  Gigerenzer, Gut Feelings, 76.


[Закрыть]. В некоторых случаях такие правила могут даже распространяться на всю корпоративную культуру организации.

Тимоти Уилсон и Джонатан Школер показали, что «интроспекция» не обязательно приводит к лучшим решениям. Они сравнили две группы. Одна принимала решения спонтанно, не задумываясь о причинах. Другая группа, напротив, должна была много размышлять и обосновывать, почему она пришла к тому или иному решению. Результаты быстрого и спонтанного процесса принятия решения оказались лучше, чем результаты, достигнутые теми, у кого было время обдумать свои причины[377]377
  Timothy D. Wilson and Jonathan W. Schooler, «Thinking Too Much: Introspection Can Reduce the Quality of Preferences and Decisions», Journal of Personality and Social Psychology 60, no. 2 (1991), 181 et seq.


[Закрыть]. Конечно, это не обязательно относится ко всем процессам принятия решений. Наверняка существует множество решений, где длительное обдумывание и анализ приведут к лучшим результатам. Однако интересно, что это нельзя обобщать, а есть решения, которые подтверждают обратное, – как показывают оба автора.

Франк Лапира сообщает результаты исследовательского проекта, включающего 16 глубоких интервью и психологических тестов с «серийными предпринимателями». Проект был сосредоточен на людях, основавших несколько компаний, и включал людей, которые основали от 3 до 17 компаний каждый[378]378
  Frank La Pira, «Entrepreneurial Intuition, an Empirical Approach», Journal of Management and Marketing Research, accessed 5 August 2016, http://www.aabri.com/ manuscripts/10554.pdf, 5.


[Закрыть]. Серийные предприниматели были выбраны специально, потому что они демонстрируют наименьшую вероятность того, что их предпринимательский успех был результатом счастливой случайности или внешней удачи. Каждый человек прошел тест, который позволяет определить, склонен ли человек принимать решения на основе анализа или на основе интуиции. «Результаты показали, что выбранная для этого исследования когорта повторных предпринимателей имела явную склонность к интуитивному принятию решений. Средний балл повторных предпринимателей был значительно ниже, чем у менеджеров, и ниже, чем у обычных предпринимателей»[379]379
  Ibid., 12.


[Закрыть].

Характеристиками рационального принятия решений считались неприятие риска, внимание к деталям и высокое уважение к регламентам и правилам. Напротив, эмоциональные решения, страсть, поспешные решения, ориентация на действие, спонтанность и готовность идти на риск были определены как признаки интуитивного принятия решений[380]380
  Ibid., 18.


[Закрыть]. Особенно достойно внимания, что предприниматели заявили, что они смотрят на общую картину, а не на детали. Они утверждали, что доверяют своей интуиции и чаще принимают эмоциональные решения. Кроме того, они были более готовы идти на риск и были более ориентированы на действия[381]381
  Ibid., 12.


[Закрыть]. Однако это не означает, что они отказывались от логических, аналитических соображений – одно не исключает другого.

Кристофер Аллинсон, Элизабет Челл и Джон Хейс опросили 156 высокоуспешных предпринимателей в Шотландии и 546 работников на руководящих должностях в Великобритании. Они также работали с тестом CSI. «Результаты этого исследования подтверждают гипотезы о том, что предприниматели (фирм с высокими темпами роста) более интуитивны, чем представители общей популяции и менеджеры среднего и младшего звена, но по когнитивному стилю они схожи с менеджерами высшего звена»[382]382
  Christopher W. Allinson, Elizabeth Chell, and John Hayes, «Intuition and Entrepreneurial Behaviour», European Journal of Work and Organizational Psychology 9, no. 1 (2009), 41.


[Закрыть].

Нареш Хатри и Элвин Нг попытались более детально определить ситуации, когда интуитивные решения могут принести компании прибыль. Их гипотеза заключалась в том, что интуитивные решения с большей вероятностью окупятся в неопределенных и нестабильных ситуациях, чем в стабильных, определенных ситуациях. Они опросили 281 человека, занимающих руководящие должности в компьютерной индустрии (нестабильная внешняя ситуация), в банковской сфере (в то время довольно стабильная ситуация) и в коммунальных компаниях (стабильная внешняя ситуация). Прежде всего интересно отметить, что представители всех трех отраслей подтвердили, что интуитивные решения играют важную роль. По шкале от 1 до 7 (7 = сильное согласие) представители коммунальных компаний дали 4,18 балла, представители банковского сектора – 4,3 балла, а представители компьютерной индустрии поставили самый высокий балл – 5,5[383]383
  Naresh Khatri and H. Alvin Ng, «The Role of Intuition in Strategic Decision Making», Human Relations 53, no. 1 (2000), 73.


[Закрыть]. Исследование показало, что интуитивные решения оказывают положительное влияние на работу компании в нестабильной ситуации, в то время как в стабильной ситуации они оказывают отрицательное или незначительное влияние[384]384
  Ibid., 75 et seq.


[Закрыть].

Ученые предложили различные взгляды на то, как работает интуиция и почему интуитивные решения часто оказываются лучше аналитических. Подход Гигеренцера, который подчеркивает важность эвристики, уже был представлен. Однако существуют и другие исследовательские подходы. «Второе направление исследований предполагает, что интуиция может включать использование более сложных, но все еще не доступных сознанию когнитивных структур»[385]385
  Erik Dane and Michael G. Pratt, «Exploring Intuition and Its Role in Managerial Decision Making», Academy of Management Review 32, no. 1 (2007), 37.


[Закрыть]. Эти исследователи подробно рассмотрели структуры экспертного знания и то, как эти структуры влияют на качество интуитивного принятия решений в различных областях[386]386
  Ibid., 41.


[Закрыть]. Согласно их теории, превосходство интуитивных решений является главным образом не результатом эвристики, а результатом очень длительного, неявного процесса обучения, который человек не осознает. В доли секунды как бы из ниоткуда возникают озарения, вызванные распознаванием закономерностей, которые, в свою очередь, являются результатом многолетнего опыта. Именно так шахматисты могут интуитивно определять и оценивать чрезвычайно сложные ситуации – распознавая паттерн, с которым они сталкивались много раз за годы своего опыта.

Набор вопросов о поведении при принятии решений имел большое значение для интервью в этой книге. Как часто люди принимают решения по наитию, какие решения принимаются с помощью аналитических способностей, а какие – на основе интуиции? Жалели ли они впоследствии о тех случаях, когда не доверяли своей интуиции или не следовали ей?

Поведенческая экономика также позволяет понять еще один важный для данной книги вопрос: роль оптимизма и чрезмерного оптимизма как факторов, способствующих успеху или неудаче предпринимателей и инвесторов. Излишний оптимизм можно определить как склонность людей переоценивать себя в отношении определенных характеристик или способностей. Люди часто переоценивают вклад своей собственной деятельности в определенные события и считают, что хорошие события происходят с ними чаще, а плохие – реже, чем с другими[387]387
  Beck, Behavioral Economics, 58.


[Закрыть]. «С точки зрения последствий для принятия решений оптимистическая предвзятость может быть самым значительным из когнитивных искажений», – говорит Дэниел Канеман[388]388
  Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Strauss and Giroux, 2011), 255 (рус. пер.: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2023).


[Закрыть]. Влияние оптимизма и чрезмерного оптимизма амбивалентно, т. е. такое отношение часто полезно, но иногда может быть и вредным.

Еще в конце 1980-х годов Арнольд Купер, Каролина Ву и Уильям Дункельберг показали, насколько хорошо развит чрезмерный оптимизм, на основе опроса 2994 предпринимателей, недавно открывших свои предприятия. Хотя около 65 % предприятий, основанных в это время в США, потерпели неудачу в течение четырех лет[389]389
  Arnold C. Cooper, Carolyn Y. Woo, and William C. Dunkelberg, «Entrepreneurs’ Perceived Chances for Success», Journal of Business Venturing 3 (1988), 99.


[Закрыть], 81 % респондентов оценили свои личные шансы на успех в 70 % и более, а 33 % заявили, что их шансы на неудачу равны нулю[390]390
  Ibid., 103.


[Закрыть]. «Предприниматели, вложившиеся в идею стать владельцами бизнеса, демонстрируют удивительную степень оптимизма. Большинство из них считают свои шансы на успех чрезвычайно высокими, гораздо более высокими, чем это может показаться на основании исторического опыта новых фирм»[391]391
  Ibid., 106.


[Закрыть]. Предпринимателям задали вопрос о том, как они оценивают шансы на успех других сопоставимых компаний. Здесь их оценки также были слишком оптимистичными, хотя и не такими оптимистичными, как для их собственной компании. «Предприниматели воспринимают свои перспективы на успех как значительно лучшие, чем у аналогичных компаний»[392]392
  Ibid., 106.


[Закрыть].

Исследователи также проверили, находится ли степень оптимизма в прямо пропорциональной зависимости от каких-либо специфических характеристик или способностей, проявленных соответствующим основателем бизнеса, которые могли бы реально повлиять на его перспективы успеха. Такой связи выявлено не было. Все предприниматели были настроены одинаково оптимистично, независимо от того, был ли этот оптимизм оправдан в их случае или нет. «Восприятие предпринимателями своих шансов на успех не имеет систематической связи с факторами, которые, согласно предыдущим исследованиям, могут быть связаны с успехом»[393]393
  Ibid., 106.


[Закрыть].

Основываясь на большом количестве эмпирических исследований, Томас Астебро, Хольгер Херц, Рамана Нанда и Роберто Вебер в 2014 г. отметили, что медианный доход предпринимателей в США ниже медианного дохода наемных работников. Лишь очень небольшое число предпринимателей получали чрезвычайно высокие доходы, что искажало средний статистический показатель группы до уровня выше медианного дохода. Однако медианный доход группы был ниже, чем у наемных работников, и примерно 50 % всех основателей бизнеса были вынуждены отказаться от него в течение шести лет, в то время как только 10 % достигли дохода более 1 млн долл. США в год[394]394
  Thomas Astebro, Holger Herz, Ramana Nanda, and Roberto A. Weber, «Seeking the Roots of Entrepreneurship: Insights from Behavioral Economics», Journal of Economic Perspectives 28, no. 3 (2014), 51.


[Закрыть]. Тезис авторов заключается не только в том, что большой процент предпринимателей потерпел неудачу, но и в том, что многие предприниматели получали очень низкие доходы в течение длительного периода времени – низкие доходы, за которые они платили высоким уровнем риска. Они связывали свой неликвидный капитал в своих компаниях, а доходность их компаний была не выше доходности высокодиверсифицированных фондов акций[395]395
  Ibid., 54.


[Закрыть]. В принципе, по мнению авторов, этому могут быть только три объяснения.

1. Существует часть населения, которая очень охотно идет на риск и поэтому становится предпринимателями.

2. Уровень риска ложно оценивается из-за чрезмерного оптимизма.

3. Нефинансовые преимущества предпринимательства (самоопределение, контроль над собственным временем) являются перевешивающими мотивами для предпринимательства[396]396
  Ibid., 54.


[Закрыть].

Авторы пришли к выводу, что все три объяснения правдоподобны, но загадка, почему люди становятся предпринимателями, вопреки объективно неблагоприятному соотношению риска и вознаграждения, остается неразгаданной.

Канеман, предположивший, что объяснением является чрезмерный оптимизм, показал, что, когда предпринимателям представляют негативные новости и прогнозы, касающиеся конкретно их компании, они ничуть не смущаются. В одном эксперименте изобретателям были предоставлены результаты объективного экспертного анализа коммерческих шансов на успех их идей. Даже те, кто получил самые низкие шансы на успех, в половине случаев не отступили. Впоследствии только пять из этих 411 проектов были действительно успешными. Около 47 % изобретателей, которым было сказано, что их проекты неосуществимы, продолжили свои усилия без изменений и удвоили свои потери, вместо того чтобы сдаться[397]397
  Kahneman, Thinking, 257 (рус. пер.: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро).


[Закрыть].

По мнению Канемана, нельзя недооценивать роль когнитивных искажений. Например, основатели компаний часто игнорируют своих рыночных конкурентов. «Мы сосредотачиваемся на том, что хотим и можем сделать, пренебрегая планами и навыками других»[398]398
  Ibid., 259.


[Закрыть]. Это было продемонстрировано Доном Муром, Джоном Ёшем и Шарлин Зитсма в 2007 г. Они опросили 34 основателей высокотехнологичных компаний, а также 20 сотрудников, которые всерьез рассматривали возможность создания компании. Демонстрируя чрезмерный оптимизм, основатели игнорировали все внешние факторы (точно так же, как, что интересно, и неоснователи), в частности наличие серьезных конкурентов на выбранных ими рынках. Они были озабочены исключительно своими способностями и факторами, имевшими непосредственное отношение к их проектам. Это исследование показало, что в принятии решения о создании или несоздании компании внешние факторы играли невероятно малую роль. «Только 12 % общего числа упоминаний факторов касались внешней среды (13 % для основателей и 9 % для неоснователей), и из них конкуренции касались только 10 или 5 % общего числа упомянутых факторов»[399]399
  Don A. Moore, John M. Oesch, and Charlene Zietsma, «What Competition? Myopic Self-Focus in Market-Entry Decisions», Organization Science 18, no. 3 (2007), 444.


[Закрыть].

Без большого оптимизма большинство предпринимателей никогда бы не стали самозанятыми. Мэтью Хейворд, Дин Шепард и Дейл Гриффин утверждают, что чрезмерный оптимизм основателей является ключевым объяснением того, почему люди создают компании, несмотря на высокую вероятность неудачи. «Излишняя самоуверенность, центральный конструкт нашей работы, выступает неизменным двигателем экономического процветания, порождаемого чрезмерным созданием предприятий, и в равной степени тормозом этого процветания»[400]400
  Mathew L.A. Hayward, Dean A. Shepherd, and Dale Grififn, «A Hubris Theory of Entrepreneurship», Management Science 52, no. 2 (2006), 169.


[Закрыть]. С другой стороны, чрезмерный оптимизм зачастую вреден, особенно в сложных ситуациях – например, когда предприниматель или инвестор продолжает вливать собственные деньги в свою компанию, когда объективный наблюдатель давно бы понял, насколько ситуация безнадежна.

В 2007 г. Манджу Пури и Дэвид Робинсон изучили влияние оптимизма на экономические решения. Они обнаружили, что «умеренный оптимизм коррелирует с достаточно разумными экономическими решениями, в то время как крайний оптимизм коррелирует с кажущимися иррациональными решениями»[401]401
  Manju Puri and David T. Robinson, «Optimism and Economic Choice», Journal of Financial Economics 86 (2007), 72.


[Закрыть]. Взяв большую случайную выборку интервью, эти два исследователя изучили, насколько оптимистично настроены люди и как различаются процессы принятия экономических и финансовых решений между умеренными оптимистами и крайними оптимистами. «Умеренные оптимисты демонстрируют благоразумные финансовые привычки: они чаще вовремя выплачивают остатки по кредитным картам, у них длинные горизонты планирования, и они сообщают, что делают сбережения, потому что делать сбережения – это хорошо. В свою очередь, крайние оптимисты имеют короткие горизонты планирования и реже считают сбережения хорошим делом. Умеренные оптимисты сберегают больше, крайние оптимисты – меньше»[402]402
  Ibid., 73–74.


[Закрыть]. Имеется и ряд других значимых различий. Например, продолжительность рабочего дня у умеренных оптимистов была гораздо больше, чем у крайних оптимистов. Авторы заключили: «Идея о том, что оптимизм может быть как хорошим, так и плохим, разделяет две противоположные точки зрения в литературе по психологии. Наши результаты позволяют предположить, что многие негативные черты, связанные с поведенческими предубеждениями, могут быть характерны только для людей с крайними предубеждениями, и что умеренное количество поведенческих предубеждений, будь то чрезмерная уверенность, предубеждение самоатрибуции или оптимизм, действительно может быть связано с, на первый взгляд, разумным принятием решений»[403]403
  Ibid., 97.


[Закрыть].

В 2009 г. Кит Хмилески и Роберт Барон опубликовали исследование, основанное на интервью с 207 основателями компаний. Их исследование закрыло пробел в существующих исследованиях, поскольку на тот момент было проведено очень мало исследований, посвященных взаимосвязи между оптимизмом основателя компании и конечным успехом компании. Первым важным результатом исследования стало то, что предприниматели, как группа, были чрезвычайно оптимистичны. Их оптимизм был гораздо более выражен, чем в среднем по населению[404]404
  Keith M. Hmieleski and Robert A. Baron, «Entrepreneurs’ Optimism and New Venture Performance: A Social Cognitive Perspective», Academy of Management Journal52, no. 3 (2009), 482.


[Закрыть]. Хотя оптимизм представляется фундаментальной предпосылкой для предпринимательства, исследование Хмилески и Барона также показывает отрицательную корреляцию между уровнем оптимизма и успехом предпринимателя. Авторы измеряли уровень оптимизма предпринимателя, с одной стороны, и показатели успешности компании (рост прибыли и увеличение числа сотрудников), с другой стороны. Поскольку степень оптимизма у всех опрошенных предпринимателей была очень высокой по сравнению со среднестатистическим населением, авторы предположили нелинейную связь между оптимизмом и успехом компании. «Связь между оптимизмом и результатами деятельности нового предприятия может быть положительной до умеренного уровня оптимизма, но после этой точки может стать отрицательной»[405]405
  Ibid., 482.


[Закрыть].

Бек подчеркивает, что чрезмерный оптимизм не всегда должен рассматриваться негативно. В конце концов, отмечает исследователь, он способствует развитию предпринимательства и позволяет мотивированным предпринимателям убедить других (например, финансовых партнеров и акционеров) в правильности своих идей. «Возможно, именно эта самоуверенность и чрезмерный оптимизм толкают людей на великие дела – но это же явление заставляет их терпеть неудачи. Когда только пятерым из 100 чрезмерно оптимистичных людей удается прорваться, значит эта стратегия обеспечила человечеству эволюционный выигрыш – в ущерб остальным 95 чрезмерно оптимистичным людям, которые потерпели неудачу»[406]406
  Beck, Behavioral Economics, 68.


[Закрыть].

Даже если это полезно для общества в целом, на индивидуальном уровне все равно возникает вопрос, как человек может защитить себя, хоть в какой-то степени, от пагубного чрезмерного оптимизма. Существует ли рецепт против чрезмерного оптимизма? Канеман настроен скептически. Главное препятствие, по его мнению, заключается в том, что субъективная степень убежденности определяется связностью выстроенного нарратива, а не качеством или количеством объективной информации, которая его поддерживает[407]407
  Kahneman, Thinking, 264 (рус. пер.: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро).


[Закрыть].

Однако методы, помогающие скорректировать чрезмерный оптимизм, существуют. Перед началом проекта Гарри Клейн рекомендует выполнять упражнение, в котором группа людей, хорошо знакомых с планом, собирается на совещание, где им дается следующее задание: «Представьте, что мы перенеслись на год в будущее. Мы реализовали план в том виде, в котором он существует сейчас. Результатом стала катастрофа. Пожалуйста, потратьте 5–10 минут, чтобы написать краткую историю этой катастрофы»[408]408
  Ibid., 264 (рус. пер.: Там же).


[Закрыть]. Главное преимущество этого «метода прижизненного вскрытия» заключается в том, что он допускает сомнения и побуждает сторонников решения изучить возможные опасности, которые еще не были рассмотрены[409]409
  Ibid., 264 (рус. пер.: Там же).


[Закрыть].

Поэтому следующая группа вопросов для интервью, составляющих часть Б данной работы, была напрвлена на выявление этого фактора: насколько оптимистичны респонденты? И особенно: как они на самом деле определяют оптимизм? учитывают ли они риски чрезмерного оптимизма или нет? и если да, то как они пытаются уменьшить негативные последствия? Один из показателей чрезмерного оптимизма может быть связан с оценкой состоятельными людьми (HNWIs) рисков инвестирования львиной доли своего капитала в собственные компании. Объективно это рискованно ввиду низкого уровня диверсификации, но думают ли они об этом субъективно в таких терминах?