Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

1. Работать головой. Расширять кругозор, выходить за рамки, осваивать новое.

2. Наблюдать, задавать вопросы и не считать, что знаешь ответы заранее.

3. Учиться – как в вузах, так и с использованием всех прочих средств, доступных сегодня: литературы, сайтов, вебинаров, иностранных фильмов и т. д.

4. Быть открытым. Осознавать, что различия – это не субъективная оценка, а именно различия. Быть готовым к новому опыту. Развивать в себе эмпатию.

5. Учиться на практике – завязывать знакомства и посещать мероприятия.

6. Начинать с местного сообщества и работать с людьми. Искать возможности для общения и сотрудничества с представителями других культур.

7. Выходить на международный уровень, для начала хотя бы сходить на клубное мероприятие или церковную службу представителей иной культуры.

8. Брать пример с «успешных мировых лидеров, которые не боятся оказаться в незнакомой ситуации и мыслить по-новому».

Если воспринимать эти рекомендации как руководство к действию, то фандрайзеру-профессионалу, стремящемуся охватить нетрадиционные сегменты донорской базы, будет полезно разбить подготовку к работе на следующие этапы.

Первый этап фандрайзинга, проводимого с учетом культурных особенностей: узнайте как можно больше о конкретной культуре. Общайтесь с лидерами сообщества, создайте группу консультантов, проявите искренний интерес, ознакомьтесь со справочными материалами, такими как информация о стране происхождения доноров, слушайте и запоминайте.

Второй этап: подключите важнейших представителей культурной группы к работе организации. Пригласите их на мероприятия своей НКО или устройте для них специальную экскурсию. Узнайте, есть ли исследования о суммах пожертвований и привычках, предпочтениях и практике доноров этой группы, и изучите их. Информации о благотворительности многообразных слоев населения сейчас немало, и найти ее несложно.

Третий этап: проверьте стратегию фандрайзинга на ключевых представителях культурной группы, которых вы тем или иным образом вовлекли в работу НКО. Не стоит пытаться угадать их предпочтения и модели поведения. Проанализируйте результаты этого теста и внесите в кампанию необходимые изменения.

Четвертый этап: наращивая свои знания и развивая навыки, не ограничивайте себя и старайтесь узнать как можно больше о мультикультурных группах населения. К примеру, если поначалу можно определять особенности, характерные для всех доноров-латиноамериканцев, то затем нужно разбираться уже в отличиях благотворителей из Мексики от благотворителей из Перу. Работайте в многообразных сообществах сами и убеждайте волонтеров следовать вашему примеру.

Этап пятый: постепенно включайте в стратегическую программу фандрайзинга методы работы с разными группами доноров. Сделайте все возможное, чтобы к каждой такой группе был индивидуальный подход. Так, речь может идти о женской благотворительности в целом и о том, как ведут себя женщины-доноры, принадлежащие к разным культурам, каковы поколенческие различия в этой гендерной группе, о том, давно ли донор переехал в США, о страновых и региональных различиях.

Рамки этой главы, разумеется, не позволяют описать все особенности огромного множества культурных групп, живущих в Соединенных Штатах, но некоторые общие соображения о том, с чем придется столкнуться фандрайзеру при изучении этих групп, мы все же выскажем. Известный культуролог Брукс Петерсон (Peterson, 2004) пишет: «Обобщения <…> не стоит путать со стереотипами. Суть обобщений, которые куда надежнее стереотипов, в том, что наблюдаем за большой группой людей и делаем определенные выводы. <…> У каждого правила есть исключения, но обобщения, в основе которых лежат данные исследований и знания экспертов и профессионалов-практиков, позволяют нам составить довольно точное представление о том, как чаще всего (но не всегда) ведут себя в той или иной ситуации жители конкретной страны».

1. У большинства групп населения можно выделить три стадии благотворительности. Первая – выживание, распределение денег внутри своего социально-экономического круга, внутри этнической группы, и создание своего нового дома и сообщества в Америке. Вторая – помощь. Эта стадия наступает после достижения финансовой стабильности и состоит в том, чтобы поддерживать тех, кому повезло меньше. Третья – инвестирование. Здесь речь идет уже не о реакции на обстоятельства, а о долгосрочной стратегии помощи сообществу.

2. Филантропия часто начинается с нуклеарной семьи, в которой развиваются привычки и методы жертвования. Затем она распространяется на членов расширенной семьи и некровных родственников. И наконец, охватывает сообщество в целом.

3. Важную роль в развитии привычки жертвовать играет религия. Церковь внушает людям надежду на щедрость других и обещает благословение за пожертвование. Почти все религии, пусть и с разными акцентами, пропагандируют ценности филантропии и учат верующих блюсти их.

4. Торжественные даты часто представляют собой повод для жертвования и волонтерства.

5. Во многих случаях доноры предпочитают не жертвовать незнакомцам.

6. Традиционные НКО часто игнорируются. Иногда доноры не доверяют таким организациям из-за неудачного опыта сотрудничества с ними.

7. В этих группах может активно практиковаться филантропия, но не в том виде, который признается НКО и Налоговым управлением США.

8. Во многих культурах филантропия трактуется в максимально широком смысле – как жертвование времени, умений и денег (по отдельности или в сочетании) – и вращается вокруг семьи, церкви и образования.

9. Донорам этого сегмента важно знать, носит ли проблема экстренный характер. Долгосрочная поддержка, к примеру запланированные пожертвования, часто не входит в число их приоритетов.

10. На большинство культурных групп оказывают влияние лидеры – местные, религиозные, профессиональные, общественные и семейные.

11. Значительная часть пожертвований направляется за пределы США. При этом налоговые льготы благотворителей не интересуют.

12. Благотворительность строится на основе взаимности: поможешь ты – помогут и тебе. Представители культурных групп часто поддерживают нуждающихся так же, как другие когда-то поддерживали их самих.

Таковы главные обобщения – основа для дальнейшего изучения каждой конкретной культурной группы. В то же время следует помнить о нескольких моментах. Так, механическое объединение субкультур в одну культуру (скажем, «выходцы из Азии») может привести к искаженному взгляду на них. Но по крайней мере это может стать отправной точкой в изучении той или иной культуры. Важно правильно выбирать слова. Кроме того, нужно знать, как представители той или иной культуры предпочитают называть себя (к примеру, «испаноязычные» или «латиноамериканцы»?)

Овладение мастерством работы с представителями других культур – это честь, ответственность и радость. Оно не должно превращаться в тяжкий крест, его нужно проводить шаг за шагом, как рекомендует ведущий эксперт-культуролог Майкл Винкельман (2005).

• Этноцентричность – игнорирование или неприятие других культурных групп.

• Контакт – первоначальная информация, получив которую фандрайзер либо продолжает изучение группы, либо отказывается от него.

• Осведомленность – осознание важности культурных различий.

• Принятие – признание этих различий.

• Тактичность – уважительное отношение чужой культуре.

• Компетентность – эффективная работа с представителями других культур.

• Мастерство – способность обучать других работе с представителями разных культур.

Винкельман (2005) определяет четыре сектора достижения культурной компетентности:

• личный, включающий культурное самосознание, личный менеджмент и навыки межкультурной адаптации;

• когнитивный, включающий знание культурных систем и убеждений и их влияние на поведение людей;

• межличностный, в частности знание тенденций развития разных культур и навыки межкультурной работы;

• профессиональные навыки межкультурной коммуникации, важные для конкретной деятельности.

Настоящие профессионалы фандрайзинга считают своим долгом знать, уважать и контактировать с донорами разных культур и субкультур. Демографический состав населения нашей страны меняется быстро и радикально. Профессионал должен осознавать необходимость расширять определение филантропии, включив в него традиции, предпочтения и методы жертвования в разных сегментах донорской базы, вместо того чтобы работать по-старому, подходя ко всем потенциальным донорам с одной меркой. Незнание или игнорирование богатых традиций разных групп населения Северной Америки не просто неразумно – это не позволяет фандрайзерам совершенствовать свой профессионализм и повышать эффективность работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несомненно, культуры и субкультуры влияют на поведение людей, в том числе и в филантропии. Разные группы населения можно вовлечь в благотворительность только в том случае, если фандрайзер понимает и уважает их культурные особенности. И в Америке, и в мире методы филантропии серьезно меняются. Безусловно, взаимодействие культур в нашем глобальном сообществе не всегда проходит гладко, но нам важно не сдаваться и принимать перемены – это принесет пользу и нам, как профессионалам, и нашим организациям. Для фандрайзера знание культурологии – это возможность расширить донорскую базу и усовершенствовать методы своей работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Благотворительность – часть истории всего человечества. Почему именно американская модель фандрайзинга может быть предпочтительным вариантом для успешного сбора средств в других странах?

2. Какие трудности подстерегают фандрайзера на пути к адаптации американской модели к особенностям той или иной страны? В чем преимущества этой модели?

3. Даже в наши дни многие фандрайзеры по-прежнему предпочитают применять одни и те же методы в разных донорских сегментах. Какой ущерб это наносит программе сбора средств и что можно сделать, чтобы изменить эту ментальность?

4. Опишите свой путь от изучения традиций и моделей поведения доноров, принадлежащих к иной культуре, к мастерству во взаимодействии с ними.

Часть третья. Структура фандрайзинга

Глава 17. Стратегический план развития на базе программы ежегодных сборов. Тимоти Сейлер

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Назвать компоненты стратегического плана развития;

2. Объяснить основную цель каждого фандрайзингового компонента стратегического плана развития;

3. Понять, почему программа ежегодных сборов – ключ к остальным компонентам;

4. Перечислить несколько главных функций программы ежегодных сборов.

Развитие и фандрайзинг сегодня поставлены на профессиональную основу, и специалисты и волонтеры все больше узнают, каким должен быть систематический процесс привлечения средств. Доноры также открывают для себя немало нового о том, как НКО совершенствуют методы вовлечения их в свою работу.

О том, насколько серьезно руководители организаций, штатные сотрудники и волонтеры относятся к фандрайзингу, свидетельствуют две тенденции: во-первых, в США становится все больше курсов дополнительного образования и повышения квалификации в этой сфере, а во-вторых, увеличивается число курсов менеджмента НКО и привлечения финансирования в университетах и колледжах. К примеру, в 1987 году, когда Школа фандрайзинга переехала из Калифорнии в Индиану и влилась в местный университет, в год у нее было примерно 600 студентов, слушавших приблизительно десяток курсов в нескольких американских городах. Сейчас занятия в школе, проходящие не только в США, но и в других странах мира, посещают (в том числе онлайн) от 4,5 тыс. до 5 тыс. человек. Вузовских курсов, посвященных проблемам НКО, за это время тоже стало значительно больше. В 2012 году в Университете Индианы появилась первая в мире Школа филантропии. Вскоре подобную школу открыл и один из китайских университетов.

Эти тенденции отражают зрелость НКО и растущее понимание сложности разработки и проведения фандрайзинга. Советы директоров и сотрудники НКО все острее осознают, что ограничиваться лишь специальными мероприятиями по сбору пожертвований или почтовой рассылкой (традиционной или электронной) нельзя – такой подход не позволит им получить средства на проведение программ и в полной мере реализовать свой потенциал. Как выясняется, для того чтобы год за годом добиваться успеха в фандрайзинге, нужен полностью интегрированный стратегический план развития. Этот план позволит развить и укрепить диверсифицированную финансовую базу НКО, предполагающую работу с разными сегментами лояльной аудитории.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, КОММУНИКАЦИИ И ФАНДРАЙЗИНГ

В этой главе описываются компоненты стратегического (интегрированного) плана развития и предлагается модель для разработки и проведения успешного фандрайзинга.

Развитие как организационный процесс включает в себя не только фандрайзинг, но и планирование и коммуникации.

Для планирования требуются концепция и участие руководства организации. Задача – указать НКО направление движения, ответив на следующие вопросы (см. также главу 4).

Кто мы?

Что отличает нас от конкурентов?

Чего мы хотим добиться?

Как мы достигнем намеченных целей?

Как обеспечить нашу подотчетность обществу?

Ответы на эти вопросы, касающиеся миссии, целей, задач, программ, экспертизы и разумного управления, составляют ядро коммуникационной стратегии организации. Эффективные пиар-кампании подразумевают не только распространение информации, но и взаимодействие НКО с целевой аудиторией. Хорошие пиарщики стараются вовлечь аудиторию в обмен идеями, предоставить людям возможность рассказать организации о своих интересах и желаниях. Лучшие кампании такого рода как часть наиболее эффективных стратегических планов развития помогают наладить крепкие и глубокие отношения с аудиторией и позволяют ее членам понять программный текст организации, принять его и подключиться к распространению информации о проблеме.

Эффективные пиар-программы побуждают членов целевой аудитории поделиться своим видением того, как они могут участвовать в выполнении миссии организации. Кроме того, они помогают укреплять отношения НКО с потенциальными донорами и вовлекать их в деятельность организации.

Фандрайзинг – важный компонент стратегического плана развития, а нередко и его конечная цель. В то же время он не сводится лишь к сбору денег. Эффективный сбор средств предполагает выявление наиболее перспективных доноров на основе их связи с организацией и заинтересованности в ее работе, а также возможности делать пожертвования. Фандрайзинг – это еще и развитие отношений между НКО и потенциальными донорами, связь, которая строится на базе общих ценностей и интересов. Когда организация рассказывает о себе и перспективные доноры понимают, что ее работа отвечает их интересам, сбор средств становится процессом взаимного удовлетворения потребностей доноров и НКО.

ПРОГРАММЫ ФАНДРАЙЗИНГА

Финансовые потребности организации традиционно делятся на следующие категории: поддержка текущих программ, особые цели, капитал и эндаумент. Варианты фандрайзинга для удовлетворения этих потребностей, в свою очередь, таковы: программа ежегодных сборов, особые пожертвования, кампании по сбору капитала и запланированные пожертвования; о трех последних более подробно рассказывается в других главах этой книги. Эта модель, сформированная достаточно давно, актуальна и сегодня, хотя особые пожертвования в последнее время все чаще называют крупными. Этот модифицированный термин распространен главным образом в университетах и колледжах, больницах и медицинских центрах, а также солидных учреждениях культуры – музеях, оперных и драматических театрах. Однако даже мелкие и средние организации осознают значение крупных пожертвований. Программы по сбору крупных пожертвований нередко представляют собой продолжение успешных кампаний по сбору капитала и позволяют поддерживать высокий уровень финансовых поступлений, заданный последними. Стратегическую программу фандрайзинга можно представить в виде табурета с четырьмя ножками (см. схему 17.1).

СХЕМА 17.1

МОДЕЛЬ ФАНДРАЙЗИНГА В ВИДЕ ТАБУРЕТА С ЧЕТЫРЬМЯ НОЖКАМИ

Источник: The Fund Raising School, 2009b.

Ежегодные сборы по-прежнему остаются основой успеха фандрайзинга. Их суть в том, что доноры делают регулярные пожертвования, чтобы поддержать текущие программы, необходимые для выполнения миссии НКО. Эти программы – способ решения той или иной серьезной проблемы общества, предлагаемый организацией. При этом и доноры, и НКО сходятся во мнении, что указанную проблему действительно нужно решать.

Ежегодная фандрайзинговая программа также обеспечивает связь большого числа доноров с организацией. Регулярно поддерживая НКО, доноры становятся все более заинтересованы в ее успехе и вовлекаются в ее работу. Эта группа становится донорским ядром и для других фандрайзинговых программ, таких как крупные пожертвования, пожертвования на капитал и запланированные пожертвования.

Хотя особые пожертвования (на особые потребности или возможности) все еще включают в стратегический план развития, их и в самом деле логичнее относить к крупным. Крупные пожертвования, с одной стороны, часть всех кампаний (на текущие расходы, по сбору капитала и по сбору на эндаумент), а с другой – сами по себе программы, которые стали обычной практикой для НКО. Они либо дополняют программу ежегодных сборов, либо являются одним из ее элементов. Крупное пожертвование больше обычного, оно повышает финансовую планку для донора и укрепляет его связь с организацией. Обычно крупные доноры начинают со скромных, но регулярных пожертвований на ежегодной основе.

Кампании по сбору капитала проводятся для того, чтобы организация могла увеличить и улучшить собственные активы, часто материальные, к примеру отремонтировать или построить новое здание или приобрести участок земли. Благодаря таким кампаниям поддерживается развитие и расширение охвата программ НКО, а с некоторых пор все чаще пополняется и эндаумент. Хорошо продуманные мероприятия подобного рода включают в себя все компоненты интегрированного плана фандрайзинга: рост ежегодных сборов, основного капитала (включая здания и программы) и эндаумента.

Поскольку кампании по сбору капитала нацелены на привлечение весьма значительных сумм, участвующие в них доноры обычно жертвуют с опорой на собственные активы. Пожертвования в основном делаются на несколько лет (чаще всего по числу лет, в которые проводится кампания).

Кампании порой превращаются в мегакампании и длятся от пяти до семи, а некоторые и до десяти лет, хотя по правилам некоторых профессиональных ассоциаций срок их проведения все же ограничивается семью годами. Во время подобных акций доноры нередко делают пожертвования неоднократно или продлевают свои обязательства перед организацией.

Запланированные пожертвования за последние годы стали одним из наиболее быстро развивающихся направлений фандрайзинга. В этом случае мы имеем дело с даром, который оформляется в настоящем времени, но организация получает его лишь после смерти донора или его наследника. Наиболее распространенные формы запланированных пожертвований – завещательный дар, благотворительная рента, передача средств и имущества в благотворительный траст. Есть и другие варианты – договор лайф-истейт[5]5
  Передача имущества в собственность НКО с сохранением за бывшим владельцем права на пожизненное пользование.


[Закрыть], договор страхования и дарственная продажа[6]6
  Продажа организации своего имущества по цене ниже рыночной.


[Закрыть]. В последние два десятилетия для многих доноров привлекательной возможностью сделать пожертвование стали квалифицированные пенсионные программы[7]7
  То есть программы, предусматривающие немедленный налоговый вычет для работодателя.


[Закрыть].

Некоторые виды запланированных пожертвований весьма сложны и требуют серьезной юридической и бюрократической подготовки, которая часто оказывается не по плечу небольшим НКО. Наиболее простой инструмент – завещательное дарение. Организация, разрабатывающая стратегический план развития, должна пользоваться как минимум этим инструментом.

Одна из стандартных моделей фандрайзинга – донорская пирамида. Она демонстрирует, как организация развивает отношения с донором: от обычных пожертвований к крупным, затем к капитальным и, наконец, к запланированным (см. схему 17.2).

СХЕМА 17.2

МЕТОДИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА РАБОТЫ С ДОНОРАМИ

Источник: The Fund Raising School, 2009b.

Процесс начинается с использования обезличенных методов фандрайзинга для получения первого пожертвования, а затем подход становится индивидуальным. Обезличенные методы обеспечивают создание широкой базы доноров. По мере того как те все больше вовлекаются в сотрудничество с НКО, суммы их пожертвований возрастают. От основания к вершине пирамида сужается – крупные пожертвования делают лишь немногие доноры. Несмотря на то что в некоторых случаях возможны исключения, скажем донор может сразу начать с пожертвования на капитал, эта модель актуальна до сих пор. Она ценна тем, что демонстрирует взаимозависимость всех компонентов стратегического плана развития. Фандрайзер должен осознавать эту взаимозависимость и понимать, что усиление одного компонента автоматически будет приводить к усилению другого.

Итак, нам осталось рассмотреть программу ежегодных сборов как фундамента для остальных компонентов стратегического плана развития.

Первый этап: программа ежегодных сборов

Программа ежегодных сборов – основной источник доходов организации. Ее цель – получение пожертвований на регулярной основе, по меньшей мере раз в год, для финансирования текущей деятельности организации. Некоторым крупным организациям ежегодные сборы позволяют создать дополнительный фонд для запуска специальных проектов. В большинстве случаев такие пожертвования руководство НКО может расходовать на различные потребности организации по своему усмотрению. Как уже отмечалось, эти пожертвования приходят из источников всех типов: от индивидуальных доноров, компаний, фондов, ассоциаций и клубов (таких как Lions, Kiwanis, Rotary и т. д.)

Помимо финансирования программ и услуг организации программа ежегодных сборов также очень важна и для создания и расширения широкой донорской базы. Основной метод – укреплять связь доноров с НКО, предлагая им повторить пожертвование либо, в определенных случаях, увеличить его сумму. Такой подход укрепляет отношения и позволяет заложить основу для сбора крупных, капитальных и запланированных пожертвований.

Еще одна функция программы ежегодных сборов – поддерживать информированность аудитории об организации, ее ценности и качестве ее услуг и программ. Программа ежегодных сборов – регулярно повторяющийся тест для НКО. Это мероприятие каждый раз требует анализа миссии, целей и задач организации, а также подтверждения ее подотчетности и разумного управления средствами доноров (см. главу 31).

Программа ежегодных сборов не просто элемент фандрайзинга. Это систематическая проверка актуальности и обоснованности программного текста НКО, подтверждение текущих и особых потребностей организации. Она требует значительных усилий по поиску, информированию и вовлечению в работу организации различных сегментов целевой аудитории.

Продуманная программа ежегодных сборов – необходимый компонент работы НКО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический план развития, полностью интегрированный в работу НКО, в наше время стал условием успеха фандрайзинга. Организации, ограничивающиеся специальными мероприятиями, почтовой (обычной и электронной) рассылкой и работой в социальных сетях, лишают себя доступа как к крупным (в трактовке Ходжа – значительным; см. главу 18) пожертвованиям, позволяющим усиливать воздействие программ на общество, так и к капитальным и запланированным пожертвованиям, способным повлиять на судьбу самой НКО. Фандрайзеры, которые гордятся миссией организации и смело приглашают доноров делать крупные пожертвования, соберут значительно больше денег, если построят работу на основе стратегического плана развития, а не бессистемных обращений, которые делаются только для того, чтобы НКО держалась на плаву и у нее был хоть какой-то бюджет.

Полностью интегрированный план развития включает в себя варианты пожертвований, приемлемые для большинства доноров. Годовые сборы позволяют сформировать большую базу лояльных доноров, которые затем жертвуют организации средства года за годом. Укрепление связи с НКО позволяет рассчитывать на получение с их стороны не только регулярных, но и крупных пожертвований. В плане также учитывается, что годовые сборы и крупные (специальные) пожертвования формируют базу для капитальных кампаний, увеличивающих активы организации. Тщательная координация всех компонентов интегрированной программы предусматривает, что максимальные суммы в рамках запланированных пожертвований организация получит главным образом от доноров, которые уже участвовали в ранних стадиях программы развития. Этот принцип фандрайзинга был выведен Полом Шервишем, обнаружившим, что крупные доноры идентифицируют себя с организацией через «сообщества сопричастности» (Schervish, 1997). Это как раз те самые структуры, которые развиваются благодаря стратегическому плану развития.

В других главах этой книги, посвященных крупным пожертвованиям (глава 18), кампаниям по сбору капитала (глава 19) и запланированным пожертвованиям (глава 20), отмечаются сильные стороны каждого из этих вариантов фандрайзинга. Каждая ножка табурета играет стратегическую роль в процессе привлечения финансирования. Программа в целом, если она полностью интегрирована в работу НКО и хорошо управляема, позволяет организации проводить фандрайзинг наиболее эффективно.

Сила и продуктивность стратегического плана развития состоит в том, чтобы задействовать элементы, необходимые для успеха фандрайзинга. В число этих элементов входят рыночно ориентированные программы и услуги; хорошо информированные члены аудитории, имеющие возможность и желающие служить миссии; продуманный и выполнимый план, реализацию которого можно отследить, оценить и скорректировать; преданные делу руководители, сотрудники, члены совета директоров и другие волонтеры, готовые работать, жертвовать и просить о пожертвовании других; и, наконец, высокий уровень подотчетности и разумного управления пожертвованиями.

Должным образом организовав эти элементы с учетом требований фандрайзинга, НКО сможет постоянно наращивать свою эффективность. Стратегический план развития обеспечит привлечение средств, необходимых для финансирования программ, особых потребностей, капитальных расходов и эндаумента. Чтобы воплотить этот план в жизнь, всем, кто связан с организацией, придется много работать, не жалея ни времени, ни сил, ни денег. Однако результат того стоит.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как ваша организация работает с донорами на разных этапах стратегического плана развития?

2. Какие компоненты стратегического плана развития организация реализует наиболее эффективно? Какие компоненты требуют дополнительных усилий?

3. Насколько эффективна ваша программа ежегодных сборов? Как можно было бы ее расширить или повысить ее результативность?

4. Опишите, как ваша организация общается с представителями целевой аудитории на разных этапах стратегического плана развития.