Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Глава 22. Подготовка организации к фандрайзингу. Юджин Темпел и Лен Бенджамин

Фандрайзинг – процесс активного управления с опорой на сильные стороны НКО. Причины его провала нужно искать в ее слабых сторонах. «Организованный фандрайзинг приносит гораздо больше денег, чем неорганизованный», – говорил Хэнк Россо. Успех фандрайзинга во многом зависит от того, насколько отлаженной выглядит работа НКО в глазах общества. В этой главе рассматриваются разнообразные факторы, обеспечивающие организации высокие сборы, в том числе:

• оперативная реакция организации как основа фандрайзинга;

• важнейшие аспекты готовности к проведению сбора средств:

– планирование;

– кадровые ресурсы;

– источники поддержки;

– методы фандрайзинга;

• эффективность и подотчетность организации.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФИЛАНТРОПИИ

Нередко служение обществу начинается с инициативы одного человека. Позже к нему присоединяются другие желающие потратить время, талант и деньги на помощь людям. Успех может привести к созданию добровольной ассоциации, а впоследствии и НКО, имеющей право получать пожертвования, которые по американским законам не облагаются налогами. Именно этим организациям, отвечающим требованиям Налогового кодекса США или обладающим статусом церкви, в стране жертвуют больше всего. НКО может привлекать к работе волонтеров и собирать деньги, опираясь на собственные сильные стороны, отражающие ее понимание внешней среды и готовность к фандрайзингу.

Многие эксперты полагают, что в организациях необходимо формировать культуру филантропии. Это главным образом означает, что помимо фандрайзеров ответственность за сбор средств должны брать на себя и члены совета директоров, и топ-менеджмент, и персонал. В основе этой культуры лежит убеждение, что филантропия – это законный источник финансовой поддержки организации. А убеждение это, в свою очередь, проистекает из программы НКО, которая излагается в особом тексте для внешней аудитории.

Чтобы добиться успеха в фандрайзинге, организации необходимо поддерживать связь с внешней средой. Руководители и сотрудники должны понимать изменяющиеся потребности этой среды и ее способность реагировать на потребность НКО в кадровых и финансовых ресурсах. У организации должны быть управленческие структуры, которые адаптировали бы ее миссию к изменению обстановки.

Для успешной работы в XXI веке НКО должны представлять собой открытые системы (Kahn and Katz, 1978), осознавая, что они взаимозависимы с внешней средой, даже если исповедуют ценности, которые разделяет лишь узкая группа сторонников. Как показывают исследования, пожертвования на благотворительность зависят от состояния экономики (Giving USA, 2009). НКО должны чутко реагировать на постоянно меняющиеся потребности общества и предпочтения доноров.

У НКО есть естественное стремление к закрытости, проявляющееся прежде всего в попытках создать эндаумент. Однако организация, существующая исключительно на средства эндаумента, может превратиться в изолированную систему, не учитывающую потребности общества и весьма уязвимую. Руководство НКО должно сделать все возможное, чтобы сориентировать ее на внешнюю среду.

Впрочем, за 25 лет, прошедшие с публикации первого издания «Энциклопедии фандрайзинга», НКО стали все больше стремиться к открытости. Эта тенденция обусловлена возросшим профессионализмом менеджмента, требованиями к прозрачности и подотчетности, изменением поведения доноров, государственной политикой и изучением лучших методов работы. К примеру, вузы традиционно работали так, словно могли формировать и контролировать внешнюю среду. От такого подхода они стали постепенно отказываться лишь 20 лет назад. Интенсивные маркетинговые программы, которые колледжи и университеты проводят сегодня, свидетельствуют о том, что их руководители наконец покинули башню из слоновой кости и восстановили связь с реальностью. Во многих вузах организованы хорошо продуманные системы обратной связи, помогающие определить предпочтения студентов, и созданы новые услуги и механизмы, которые отвечали бы этим предпочтениям, а также тщательно проработанные рекламные, мотивационные и коммуникационные программы для набора учащихся.

Если организации нужно увеличить базу поддержки или расширить сферу влияния, она должна управляться как открытая система, то есть, с одной стороны, зависеть от внешней среды, но в то же время обладать способностью влиять на нее. НКО нужна благоприятная среда, обеспечивающая ее кадровыми, финансовыми и материальными ресурсами и потребляющая ее товары и услуги.

Организации должны постоянно следить за изменениями во внешней среде и либо адаптироваться к ним, либо пытаться изменить ее неблагоприятные элементы. НКО, не способные на это, в конце концов начинают производить ненужные товары или услуги и теряют возможность привлекать жизненно необходимые ресурсы.

От умения организации приспосабливаться к внешним условиям зависит и успех фандрайзинга. НКО существует для того, чтобы оказывать услуги, которые требуются обществу, нередко в небольших объемах или на местном уровне. Если эта потребность удовлетворяется иным способом, существование организации лишается смысла. Если НКО продолжит проводить программы, направленные на удовлетворение исчезнувшей потребности, ее сочтут расточительной, неэффективной и утратившей связь с реальностью. Источники финансовой поддержки такой организации постепенно иссякнут, и ей придется закрыться.

Вспомним пример из истории Юношеской христианской ассоциации (YMCA). Она была основана в XIX веке, чтобы молодые люди, в поисках работы переезжающие из сельской местности в город, могли недорого снять жилье в здоровой христианской среде. После того как миграция прекратилась, YMCA, адаптируясь к изменившейся обстановке, отказалась от арендного бизнеса и переключилась на удовлетворение других потребностей общества. Если бы она этого не сделала, то, возможно, не просуществовала бы до наших дней.

Похожий эпизод есть и в истории организации March of Dimes, которая появилась в 1938 году во многом благодаря усилиям тогдашнего президента США Франклина Рузвельта. Изначально она называлась Национальный фонд по борьбе с полиомиелитом. После того как ученые создали вакцину против полиомиелита и болезнь удалось искоренить, существование фонда утратило смысл. Тогда организация взялась за другую медицинскую проблему – врожденные пороки развития, таким образом приспособившись к изменению потребностей общества.

Реагировать на изменения во внешней среде сложнее, чем удовлетворять текущие потребности людей. НКО, резко меняющие свою систему ценностей, идут на серьезный риск. Если традиционные доноры откажутся от поддержки организации, взявшейся за решение новой проблемы, она может просто не успеть найти новые источники финансирования. Так, небольшой римско-католический колледж традиционно предлагал студентам программу всестороннего образования, основанную на католических ценностях, причем обучение проходило в камерной обстановке. В последние годы число его абитуриентов стабильно сокращалось. Колледж мог бы переориентироваться на оказание местным работодателям услуг по повышению квалификации и переподготовке кадров. Но из-за этого можно потерять всех студентов, а также пожертвования от выпускников. В случае успешной переориентации у колледжа, очевидно, появятся новые учащиеся и, возможно, ему окажет поддержку местное сообщество, но это будет уже другая организация с иным фандрайзинговым потенциалом.

Большой вклад в теорию применения рыночных принципов маркетинга в работе НКО внес Филип Котлер (Andreasen and Kotler, 2008). Он предложил шкалу, включающую три вида ориентации организации в зависимости от ее отношения к изменениям во внешней среде: 1) нереагирующая; 2) иногда реагирующая; 3) всегда реагирующая. Организации, не реагирующие на изменения во внешней среде, функционируют как закрытые бюрократические системы. Их не интересуют запросы, предложения или жалобы клиентов. Они не выясняют ни потребности клиента, ни степень его удовлетворенности услугами и не требуют от персонала учитывать эти параметры. У организаций, реагирующих на изменения во внешней среде время от времени, это проявляется главным образом в планировании. Они налаживают обратную связь с целевой аудиторией и периодически оценивают удовлетворенность клиентов. Наконец, характеристики организаций, всегда реагирующих на внешние изменения, сходны с характеристиками организаций предыдущей категории. Разница в том, что они еще и пытаются улучшить свои услуги на основе данных о новых потребностях и предпочтениях клиентов, а также обучают сотрудников клиентоориентированному подходу к работе.

Многие НКО не могут и не должны всегда реагировать на процессы, происходящие на рынке, пытаясь улучшить результаты фандрайзинга. Им нужно помнить о ценностях и миссии, для выполнения которой их создали. Организации с прочными системами ценностей, на которых базируется их миссия, должны активно реагировать на изменения во внешней среде, вовлекая клиентов и потенциальных доноров в свою работу. Успех фандрайзинга таких НКО зависит от деликатного подключения потенциальных доноров к жизни и духу организации.

Котлер приходит к тому же выводу (Andreasen and Kotler, 2008), отмечая: «Если руководитель хочет, чтобы организация стала полностью клиентоориентированной, он или она должны отбросить подспудную боязнь того, что такой тип рыночной ориентации в конечном счете вынудит художников, хирургов, директоров библиотек и музеев и другие работников некоммерческого сектора отойти от профессиональных стандартов и верности принципам ради того, чтобы “угодить толпе”».

Современным НКО трудно противостоять концепциям социального предпринимательства и рыночной ориентации. Доноры нередко подталкивают организации к оказанию услуг, ориентированных на спрос, и применению бизнес-моделей, нацеленных на извлечение прибыли. Некоторым НКО приходится работать под постоянным давлением, пытаясь найти баланс между финансовыми интересами доноров (а также членов совета директоров) и необходимостью выполнения миссии.

Одни организации оказывают услуги, которые востребованы рынком, а доход от них позволяет финансировать выполнение миссии. У других доход от услуг (к примеру, услуг веб-дизайна, которые предлагаются в рамках курсов по информатике, или услуг присмотра за детьми, которые оказывает приют для бездомных семей) даже превышает затраты на основную деятельность. Это, конечно, вовсе не означает, что все организации непременно должны в дополнение к фандрайзингу еще и зарабатывать деньги на свои основные программы. В конце концов, НКО существуют не для того, чтобы получать прибыль. Тем не менее их судьба до некоторой степени зависит от умения руководства применять хорошие бизнес-методы. Организации, находящие способы получать дополнительный доход, тем самым защищают себя от колебаний уровня оплаты со стороны клиентов и результатов фандрайзинга. Кроме того, дополнительные источники финансирования вселяют в доноров уверенность в будущем организации. НКО, стремящимся оказывать клиентам как можно более эффективные услуги, используя минимальное количество ресурсов, чаще всего удается накапливать излишки средств. Организации, действующие эффективно и экономно, наиболее привлекательны для доноров. Фандрайзинговые возможности НКО во многом зависят и от того, насколько хорошо она управляется.

Главное достоинство современных НКО – подотчетность. Это понятие охватывает не только качество управления организацией, но и ее способность информировать целевую аудиторию о своей деятельности и эффективности. Демонстрируя разумное управление средствами, полученными от доноров, НКО показывает одну из своих сильных сторон.

Бизнес-методики бывают полезны для управления фандрайзингом НКО. Однако ценности и принципы, лежащие в основе работы этих организаций, часто заставляют их отказаться от применения таких методик. Новые инициативы, которые позволяют увеличить доходы за счет отклонения от выполнения миссии, могут нанести ущерб благотворительной деятельности. Если организация занимается не слишком популярным видом помощи людям, но при этом намерена сохранить верность миссии, ей лучше игнорировать советы маркетологов.

Верность миссии порой приводит к конфликту НКО с источниками финансирования. Консервативные доноры могут засомневаться, стоит ли поддерживать организацию, которая занимается делом, не имеющим массовой и безоговорочной поддержки общества, – против этого могут возражать сотрудники, клиенты или акционеры донора. Организации, руководство которых осознает сложность проблем взаимодействия с внешней средой и знает, как их решать, добиваются более высоких результатов в фандрайзинге.

Фандрайзинг – хорошая проверка жизнеспособности НКО. Он может стать фактором обновления организации и повышения самоотдачи ее сотрудников. Чтобы НКО добивалась успехов в привлечении финансирования, потенциальные доноры должны видеть, что она следит за тем, чтобы качество ее услуг оставалось на высоком уровне. Кроме того, она должна оказывать эти услуги эффективно и в то же время экономично. Потенциальные доноры должны понимать и принимать систему ценностей организации, влияющую на ее работу. НКО, у которой нет подобного внутреннего стержня, не способна стимулировать приток пожертвований.

Сохраняя баланс между необходимостью реагировать на изменения во внешней среде и верностью своей миссии, НКО может снизить свою уязвимость. Простой SWOT-анализ (изучение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз) поможет организации понять, как добиться большего успеха в сборе пожертвований (Kearns, 1996). На основе его данных НКО сможет сконцентрироваться на своих сильных сторонах и залатать возможные дыры в организационной готовности, кадрах, рынках, механизмах и управлении – факторах, определяющих результаты фандрайзинга.

Организационная готовность

Основная мысль этой главы такова: эффективный фандрайзинг строится на сильных сторонах организации, слабые же стороны и уязвимость могут свести усилия фандрайзеров на нет. С учетом этого НКО, собирающаяся заняться сбором средств, должна проанализировать свои сильные и слабые стороны и провести инвентаризацию необходимых ресурсов.

Фандрайзинг, базирующийся на сильных сторонах организации, подразумевает достоинство, вытекающее из этих сильных сторон и освобождающее персонал от необходимости извиняться за просьбы о пожертвовании. Фандрайзинг, основанный на ценности и миссии, значимая часть филантропии. Чтобы проинформировать общество о своей работе, заслуживающей финансовой поддержки, организация должна предварительно провести внутреннюю подготовку, которая позволила бы ей максимально использовать свои сильные стороны и укрепить слабые.

Важный компонент готовности – организационный план. Такой документ, основанный на оценке текущих и будущих социальных и личностных потребностей в рамках миссии организации, подтверждает стабильность НКО и ее перспективы. Одно из главных преимуществ, которые план обеспечивает процессу фандрайзинга, – подтверждение того, что организация уверена в своем будущем и своей концепции улучшения жизни общества.

Эффективный план не должен ограничиваться лишь описанием программ. Если последние рассматриваются как обоснование для фандрайзинга, то их необходимо разрабатывать с акцентом на экономической составляющей. В плане должны быть как текущие, так и прогнозируемые показатели ежегодных доходов и расходов на каждую программу. Кроме того, в плане надо указать предполагаемые потребности в средствах на особые цели, капитал и эндаумент за определенный период в будущем. Если доноры оценят прогнозы доходов и расходов НКО относительно ее прежних успехов и реализации будущих программ, это будет свидетельствовать о максимальной силе организации. Если организация при планировании продемонстрирует экономичный расход ресурсов на эффективные программы, это станет доказательством ее стремления к разумному управлению средствами доноров.

Финансовый план организации не должен сводиться лишь к указанию предполагаемых доходов и расходов. В нем должны фигурировать суммы, которые необходимо собрать для финансирования текущих программ через ежегодные пожертвования; суммы, которые требуются на специальные проекты, как срочные, так и те, которые можно отложить; суммы, которые нужны на капитальные проекты; а также требования к наполнению эндаумента и резерву наличности. Комплексный финансовый анализ с реалистичным прогнозом предполагаемых доходов заставляет руководство тщательнее оценивать программы и принимать ответственные решения с учетом приоритетов организации.

До начала планирования необходимо определить, в какой степени в процесс будут вовлечены представители целевой аудитории организации. Архитекторами плана должны стать сотрудники НКО и волонтеры из совета директоров. Кроме того, обеим этим группам необходимо активно участвовать во введении этого плана в действие и постоянно оценивать его реализацию. В противном случае во время фандрайзинга организация окажется уязвимой. К участию в планировании следует пригласить представителей целевой аудитории, таким образом разделив с ними ответственность за процесс. Чем крепче связь миссии организации с планом, тем выше вероятность того, что целевая аудитория положительно воспримет готовый документ. План наполнит содержанием различные программы, созданные для того, чтобы удовлетворить те или иные общественные или личные потребности. Для коммуникационных целей из описаний программ можно взять несколько самых ярких и привлекательных фраз, передающих суть общественной проблемы, которую пытается решить НКО.

Кадровые ресурсы

Первая сильная сторона кадрового аспекта готовности организации – совет директоров (попечительский совет). Тщательно подобранный, увлеченный работой и преданный делу совет – символ ответственного руководства и весомый актив фандрайзинга. И напротив, пассивный, равнодушный и не заинтересованный в результатах работы совет – проблема, которую организации необходимо решать как можно скорее.

Очень важно, чтобы члены совета директоров активно участвовали в планировании, начиная с выбора формата плана и периодического анализа его компонентов до утверждения окончательного документа, в котором определены программы и финансовые приоритеты. Принимая план, они берут на себя обязательство жертвовать и просить других оказать посильную финансовую поддержку организации. Таким, собственно, и должно быть идеальное попечительство. Наконец, члены совета должны обладать безупречной репутацией и пользоваться доверием общества. Они отвечают за подотчетность НКО и разумное распоряжение средствами, которые жертвуют ей доноры.

Совет директоров организации несет прямую ответственность за обеспечение успеха ее фандрайзинговых программ. Чтобы добиться этого, в совете должен работать постоянный комитет по фандрайзингу (или по развитию). В него следует включить членов совета, наиболее заинтересованных в выполнении миссии организации и обладающих связями с сообществом, которые помогут начать сбор пожертвований. Этот комитет должен регулярно проводить заседания и разрабатывать, вводить в действие и оценивать планы фандрайзинга. В комитет можно также ввести людей, которые не состоят в совете директоров, но готовы жертвовать, просить других о пожертвованиях и пропагандировать работу организации.

Еще одна сильная сторона – профессиональный персонал: гендиректор, программные и финансовые директора, а также команда фандрайзеров. Жизнеспособность НКО обеспечивается продолжительным оказанием качественных услуг, которые общество считает необходимыми. И здесь многое зависит от гендиректора и специалистов по проведению программ. Способные сотрудники на этих постах усиливают организацию. Гендиректор, ключевая сила в процессе фандрайзинга, вовлекает в работу совет директоров и представляет организацию в отношениях с действующими и потенциальными донорами. Кроме того, он подготавливает почву для организационной поддержки сбора средств. Гендиректор, не понимающий сути фандрайзинга, не участвующий в процессе привлечения финансирования и не поддерживающий его, становится слабым звеном НКО. Подобные ситуации требуют немедленного вмешательства руководства организации.

Для проведения долгосрочного фандрайзинга нужен специалист, который в состоянии спланировать и организовать рабочий процесс, а затем и управлять им. Количество времени, которое на это придется потратить, и необходимый уровень профессионализма кандидата на эту роль в каждой организации определяются по-своему. Выбор – волонтер, совместитель, команда сотрудников – часто зависит от продолжительности работы и размера организации. Фандрайзинговые возможности организации расширяются, если у нее есть штатные специалисты, которые способны привлечь к процессу членов совета директоров, других волонтеров, а также управленческий, программный и вспомогательный персонал.

Совет директоров и гендиректор должны быть готовы подключиться к фандрайзингу. Членам совета следует взять на себя ответственность за организацию и поддержать ее деньгами, это необходимый первый шаг к ее полной готовности к сбору средств. Окончательная оценка готовности будет зависеть от способности совета директоров, фандрайзеров, гендиректора и ключевых сотрудников объединиться в одну команду. Принципиально важно, чтобы все они понимали, что успех фандрайзинга зависит от их активного участия как в разработке и проведении программ, так и в обращении за пожертвованиями. Фандрайзеры займутся управлением программами. Волонтеры обеспечат связь с сообществом и повышение его филантропического потенциала. Правильно подобранная команда из членов совета директоров, волонтеров и штатных сотрудников станет сильной стороной организации в фандрайзинге.

Источники финансирования

Благотворительные фонды, функционирующие в основных сферах экономики, называются источниками (рынками) пожертвований. Пять таких источников для фандрайзеров – физические лица, корпорации, фонды, ассоциации и государственные структуры. В определенной степени у каждой НКО на этих рынках есть потенциальные сторонники. Возможности фандрайзинга определяются путем оценки поддержки, которую та или иная организация может получить в специфических субсекторах каждого рынка. При правильном подходе ей удастся найти в этих субсекторах потенциальных доноров, начать с ними работу и довести дело до обращения за пожертвованием.

Государственные структуры не относятся к сфере филантропии, но при этом важно понимать, что госфинансирование – один из важнейших источников средств для НКО, особенно в некоторых субсекторах. Замедление экономического роста, вероятнее всего, негативно скажется на госфинансировании некоммерческого сектора, которое в последние годы стабильно росло. Это поставит в сложное положение небольшие организации местного значения, а также религиозные и межконфессиональные организации, которые помогают нуждающимся на районном уровне.

Во втором десятилетии этого века рынки пожертвований постепенно приходят в состояние, в котором они были в начале 1990-х. Благотворительные фонды по-прежнему остаются важным источником финансирования НКО, но былую значимость они все же утратили. Корпорации все больше интересуются масштабными стратегическими программами, к тому же на них все еще влияет спад экономики. Индивидуальных доноров привлекают главным образом связанные с программами проекты, которые позволяют им выразить свои ценности и интересы, многие делают пожертвования в небольшие частные фонды, чтобы придать им более официальный характер. Понимание ценностей, интересов и потребностей доноров всегда имело большое значение для фандрайзинга, но сегодня оно важно как никогда. В наши дни ключ к успеху – терпение, которое необходимо проявлять к лояльным донорам, столкнувшимся с неопределенностью в экономике, растущими расходами на медицинские услуги и сокращением активов.

Сегодня НКО должны располагать конкретной информацией об интересах потенциальных доноров, их связях, возможностях и желании жертвовать. Принимая этот основной принцип фандрайзинга, специалист может понять, что организация выйдет на рынки в наилучшей форме, если привлечет членов совета директоров, не входящих в него волонтеров и штатных сотрудников к поиску потенциальных доноров всех типов, работе с ними и получению пожертвований.

Типы пожертвований

НКО может максимально увеличить сборы, если учтет в стратегической программе развития все типы пожертвований: ежегодные, специальные, крупные, капитальные и запланированные. План привлечения средств должен также включать кадровые и финансовые ресурсы, которые организация может выделить на разные фандрайзинговые мероприятия, в том числе с использованием интернета и социальных сетей.

Организации, слишком сильно зависящие от ежегодных сборов, которые проводятся по почте и телефону, а также на специальных мероприятиях, могут оказаться в сложной ситуации, если интересы и финансовые возможности их доноров изменятся. Чем больше источников и типов пожертвований охватывает план фандрайзинга, тем лучше для НКО.

Конечно, есть риск, что для небольших организаций эта задача, особенно в части крупных и запланированных пожертвований, окажется слишком трудной. Но каждая НКО может попытаться получить завещательный дар или упоминание в завещании, а также прибегнуть к помощи волонтеров, бесплатных консультантов или местного общественного фонда, чтобы поработать с другими видами запланированных пожертвований.

Управление

Большинство экспертов сходятся во мнении, что сегодня организации управляются более профессионально, чем десять лет назад. Правда, инициатива Фонда Келлога «Управление знаниями для повышения качества управления НКО», запущенная в первой декаде этого века, исходит из того, что профессиональные кадры распределяются по некоммерческому сектору неравномерно. И все же есть ощущение, что даже не слишком продвинутые организации довольно грамотно расходуют ресурсы и при этом оказывают людям услуги высокого качества (Drucker, 1990).

Слабое управление, реальное или кажущееся, – недостаток, который может привести НКО к провалу сбора средств. Надежная команда менеджеров и отлаженный рабочий процесс – крепкий фундамент, на который может опереться фандрайзинг.

У наиболее успешных организаций есть команда администраторов, менеджеров по программам и фандрайзеров, которые управляют НКО как относительно открытой системой. Эта команда подключает клиентов, доноров, попечителей, волонтеров, поставщиков, сообщество и собственных сотрудников к постоянному анализу и планированию программ и лишь после этого запускает программы и контролирует их реализацию. Успешная организация, кроме того, привлекает этих людей к оценке программ в начале нового цикла управленческого процесса, состоящего из анализа, планирования, исполнения, контроля и оценки.

Фандрайзинг – это управленческий процесс, зависящий от того, насколько программы НКО способствуют выполнению ее миссии. Именно поэтому управление в организации должно быть идеальным. Важнейшие задачи менеджмента НКО сегодня – прозрачность и подотчетность. Организации обязаны доказывать обществу, что разумно распоряжаются полученными средствами и действительно меняют жизнь людей к лучшему. В самых сильных организациях руководителю фандрайзинга удается убедить совет директоров и гендиректора посвящать значительное количество времени и сил привлечению финансирования.

Фандрайзинг, помимо прочего, подразумевает привлечение представителей целевой аудитории к работе НКО и разъяснение ее ценностей и миссии. Это требует всестороннего изучения клиентов, волонтеров, активистов и потенциальных доноров. Фандрайзер должен владеть необходимыми профессиональными навыками и соблюдать этические принципы, лежащие в основе филантропии. Эти навыки включают в себя управление планированием и другими процессами, без которых невозможно добровольное служение обществу.

Эффективность и подотчетность

Доноров с давних пор беспокоил вопрос, насколько ответственно благотворительные организации распоряжаются пожертвованиями. Но особенно настойчивыми призывы к демонстрации эффективности, обращенные к НКО, стали в последние 20 лет. Это связано прежде всего с ростом числа организаций в мире и усилением их роли в решении социальных проблем. Фонды и доноры хотят знать, какую конкретно пользу приносят обществу НКО благодаря пожертвованиям. Одни благотворители инвестируют в социальные облигации, другие выясняют у НКО, используют ли они в работе научно обоснованные методики. Еще важнее то, что руководители организаций признают: регулярное информирование общества о своей работе крайне важно и для бенефициаров, и для миссии. НКО, которые не учатся систематически собирать доказательства своей эффективности и, отталкиваясь от этой информации, улучшать свою работу, неизбежно теряют конкурентоспособность.

Однако многие фандрайзеры знают, насколько это сложно. У организаций часто не хватает возможностей и ресурсов, чтобы наладить подобную работу, а кроме того, некоторые аспекты деятельности НКО с трудом поддаются точной оценке. Что же делать? Как минимум установить регулярную обратную связь с теми, кому они пытаются помочь и кого стремятся вовлечь в свою деятельность. Большинство НКО, даже небольших, вполне могут спросить этих людей: довольны ли вы нашей работой? А затем, в зависимости от специализации организации (культура, экология, социальное обеспечение), можно задать еще один или несколько вопросов. К примеру, таких: сумели ли мы вам помочь? Получили ли вы удовольствие от сотрудничества с нами? Узнали ли вы что-то новое? С этого и следует начать. В идеале параметры эффективности работы персонала должны быть напрямую связаны с результатами программ, а те, в свою очередь, с общими результатами деятельности организации. Этот так называемый каскад результатов поможет руководителям НКО повысить эффективность работы.

Какова же роль фандрайзера в этом деле? Скорее всего, именно ему действующие и потенциальные доноры будут задавать вопросы о том, как НКО помогает обществу. А значит, фандрайзер должен не только быть в курсе подходов и тенденций в измерении результатов работы в некоммерческом секторе, но и разбираться в данных, которые собирает организация, и честно разъяснять собеседникам, что они означают. Довольно часто сотрудники НКО завышают результаты или предпочитают говорить лишь об успехах организации. В этом случае они упускают две возможности. Во-первых, возможность продемонстрировать, что организация способна учиться. НКО совершают ошибки, их работа бывает неэффективной. Важно то, какие выводы они делают из неудач и как меняются. Такая информация впечатлит донора куда больше, чем рассказы о достижениях. Во-вторых, они упускают шанс поговорить с благотворителями о системе управления данными, которая необходима для полноценной работы. У многих НКО таких систем нет, и информацию для отчетов они собирают и обрабатывают по старинке. Кто, как не фандрайзер, поможет донору понять, в чем нуждается организация, стремящаяся стать лучше? В конце концов, если НКО работает хорошо, то и фандрайзинг для нее проводить гораздо легче. Эффективность организации определяется не тем, что она все и всегда делает правильно, а тем, что она действует с опорой на данные и стремится принести как можно больше пользы людям.