Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Часть пятая. Искусство обращения за пожертвованием

Глава 26. Личное обращение к донору. Женевьева Шейкер

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Определить мотивы, побуждающие донора жертвовать;

2. Разобраться в методах поиска потенциальных крупных доноров;

3. Составить план ведения донора, кульминацией которого станет просьба о пожертвовании;

4. Описать процесс обращения за пожертвованием;

5. Осознать, насколько важен профессионализм в фандрайзинге.

Однажды декан и директор по развитию Бизнес-школы Келли Индианского университета пригласили выпускника этого учебного заведения Джеймса Ходжа на ужин (Sullivan, 2014). Этот ужин стал кульминацией ведения донора: господина Ходжа попросили пожертвовать $15 млн на строительство нового здания бизнес-школы, которое в дальнейшем носило бы его имя. Так начался диалог, который продолжался несколько месяцев. В то же время это был промежуточный этап завязавшихся гораздо раньше отношений сотрудников администрации вуза с донором. Эта встреча – далеко не первая – с господином Ходжем стала результатом продуманной, кропотливой работы фандрайзинговой команды, чьи усилия были вознаграждены согласием донора сделать пожертвование.

Если бы фандрайзеры сработали плохо, результат диалога с господином Ходжем мог быть совсем иным. Личная встреча с ним, которой предшествовали многочисленные контакты иного рода, представляет собой образец идеальных условий для обращения за крупными пожертвованиями. Согласно теории (Kelly, 1998; Sargeant and Jay, 2014) и практике фандрайзинга, личный контакт очень важен для получения крупных пожертвований (см. донорскую пирамиду в главе 17). Личный контакт рассматривается как основной способ работы с донорами, подобными господину Ходжу, от которых организация рассчитывает получить капитальные и запланированные пожертвования. (Хотя, безусловно, в наш информационный век есть доноры, которым удобно брать на себя серьезные обязательства по электронной почте, телефону и даже СМС.)

Правило фандрайзинга, которому больше 100 лет и которому следуют и теоретики, и практики (Kelly, 1998; Sargeant and Jay, 2014), гласит, что большая часть общей суммы приходит от меньшинства доноров (см. таблицу диапазонов пожертвований в главе 19). Обычно несколько крупнейших пожертвований составляют как минимум 80% запланированной суммы капитальной кампании. Именно от них зависит триумф или провал этого вида фандрайзинга.

Для того чтобы обращение за пожертвованием – крупным или небольшим – оказалось успешным, фандрайзер должен знать свою организацию, самого себя и донора (-ов). Для этого ему надо изучить следующие аспекты личного обращения за пожертвованиями: 1) психология просьбы о деньгах, 2) поиск и стратегическое ведение перспективного донора и 3) обращение за пожертвованием (Lilly Family School of Philanthropy, 2015). К этому списку можно добавить и четвертый аспект – знание своего профессионального долга.

ПОЗНАТЬ САМОГО СЕБЯ: ПСИХОЛОГИЯ ПРОСЬБЫ О ДЕНЬГАХ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В ФАНДРАЙЗИНГЕ

Чтобы эффективно и раскованно предлагать донорам сделать пожертвование и отвечать на их вопросы, профессионалы фандрайзинга должны сначала поработать над своей собственной реакцией на существующее в Америке (и многих других странах) табу на разговоры о деньгах (Lilly Family School of Philanthropy, 2015). В США имущество человека считается его личным делом, деньги не входят в число тем для вежливой беседы даже с членами семьи, при том что финансовые консультанты часто советуют как раз обратное. Таким образом, просьба о пожертвовании многим может казаться проявлением бестактности. Фандрайзеру нужно отказаться от этого табу и осознать, что деньги представляют собой ценность лишь как инструмент, помогающий донору достичь намеченной цели и умножающий общественное благо. Только в этом случае он сможет искренне и осмысленно обратиться к донору за деньгами.

В конечном счете движущей силой диалога с донором становится благотворительная цель пожертвования. Букер Вашингтон (1856–1915), известный просветитель и опытный фандрайзер колледжа Таскиги, объяснял свой подход к делу так: «Думаю, главное – дорасти до уровня, когда ты полностью забываешь о себе во имя великой цели, совершенно растворяясь в ней» (Jackson, 2008).

Филантропия позволяет донорам выражать свои взгляды на жизнь и решать социальные проблемы, изменять сообщества и мир к лучшему (с их точки зрения) и «жить правильно» (Gunderman, 2009; Payton and Moody, 2008). Благодаря ей они внушают свои ценности детям, добиваются перемен, отдают долг обществу, оставляют свой след и реализуют личные устремления (Lilly Family School of Philanthropy, 2010). Как показывают исследования, жертвование и волонтерство доставляют людям радость – вспомним удачное выражение «теплый свет», который вызывает филантропия. При этом у них может быть широкий спектр мотивов, от альтруистических до эгоцентрических (Konrath, 2014; Smith and Davidson, 2014).

Хотя суть личного обращения в том, чтобы удовлетворить потребности донора и помочь ему достичь цели, которую он перед собой поставил, у фандрайзера, соблюдающего этические принципы, есть долг, во-первых, перед профессией (что выражается в готовности к работе, знании и соблюдении принципов этики, служении обществу и т. д.), а во-вторых, перед организацией, которую он представляет. Как представитель своей организации, фандрайзер должен понимать и уважать ее миссию, идеологию и видение будущего; быть связующим звеном между ценностями и целями донора с одной стороны и ценностями и целями организации – с другой; забыть о себе, как советовал Букер Вашингтон, и помнить лишь об общественном благе.

Случается так, что интересы донора и организации совместить не удается. Тогда фандрайзер обязан – пусть это и непросто – предложить этому человеку обратиться в другую организацию, которая подойдет ему больше, или вежливо и тактично прервать отношения с ним, чтобы сберечь репутацию организации и свою собственную. Это тот случай, когда фандрайзер не может забыть о себе – он должен проявить ответственный подход как к донору, так и к НКО. Обязанность знать самого себя отчасти заключается и в том, чтобы честно заявить, что ценности донора и организации не сочетаются, даже если это приведет к потере потенциального пожертвования.

ЗНАНИЕ ДОНОРА: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВЕДЕНИЕ

Диалог с донором может быть коротким и завершиться в течение нескольких недель, но может растянуться и на несколько десятилетий. Каждый такой процесс уникален и требует от фандрайзера действий в русле филантропии отношений (или филантропии предложения) – индивидуального, донор-ориентированного подхода к каждому потенциальному жертвователю, – а не филантропии спроса, в рамках которой приоритетами являются интересы организации, такие как график кампании или необходимость получить пожертвование до конца финансового года (Schervish, 2000). Личное обращение к донору, построенное на филантропии отношений, будет более успешным, если фандрайзер на каждом этапе будет учитывать интересы донора и в то же время помнить о миссии и ценностях организации, стремящейся получить пожертвование.

Хотя большинство отношений основного фандрайзера с донором зависит от личных контактов с ним, организации обычно строят ведение так, чтобы в нем участвовало несколько сотрудников или волонтеров. Это делается для того, чтобы в случае необходимости один член команды мог заменить другого или взять руководство ведением на себя. Опираясь на контакты основного фандрайзера, каждая команда старается построить прогрессирующие отношения с донором, думая прежде всего о его интересах, но не забывая при этом и о миссии НКО (Burke, 2003). Такой баланс чаще приносит результат, удовлетворяющий обе стороны, если фандрайзеры сознательно заботятся о его сохранении. Кроме того, вероятность успеха повышается, если этот баланс спланирован, а не создан наспех в ответ на неожиданное развитие событий.

Поиск ключевых потенциальных доноров

Независимо от того, о каком диапазоне пожертвований идет речь, первый шаг фандрайзера – найти свою целевую аудиторию, понять, кто, вероятнее всего, пожертвует деньги его НКО. Связь донора с организацией, его финансовые возможности и интерес к ее миссии (СВИ) – такова классическая модель поиска потенциальных доноров (Lilly Family School of Philanthropy, 2015). Больше всего шансов найти потенциальных доноров, от которых в перспективе можно получить крупные, капитальные и запланированные пожертвования, в уже существующей донорской базе организации. Фандрайзер может сузить и дополнительно продумать критерии СВИ и использовать их при поиске. Помимо знаний фандрайзеров и сотрудников (или волонтеров) о конкретных потенциальных донорах анализ базы – главный метод сбора информации о СВИ донора в данный момент.

В команду, ведущую потенциального донора, могут входить аналитики, которые, возможно, никогда с ним не встречались, волонтеры, которые хотели бы сохранить анонимность, и коллеги-фандрайзеры, в задачи которых входят лишь прием и оформление пожертвования. Господин Ходж, вероятно, так и не узнал (ни до, ни после обращения к нему), сколько людей работало над тем, чтобы совместить его интересы с интересами бизнес-школы. Не узнал он, скорее всего, и о том, как команда обсуждала вероятность пожертвования и степень совпадения ценностей и устремлений донора с ценностями и устремлениями вуза.

Управление стратегией и формирование отношений с донором

Работая с потенциальным благотворителем и стараясь определить лучший вариант просьбы о пожертвовании, который отвечал бы интересам донора и потребностям организации, фандрайзер собирает информацию о доноре и своей собственной НКО. Фандрайзеру нужно подходить к своей НКО объективно и рассматривать ее критически, как это делал бы потенциальный инвестор, и не считать, что донор знает то, что знают они, или испытывает к ней столь же теплые чувства. Школа фандрайзинга (Lilly Family School of Philanthropy, 2015) предлагает ряд вопросов, которые должен задать себе фандрайзер, ведущий донора (мы позволили себе дополнить этот список):

• Каковы интересы, ценности и устремления донора и как они соотносятся с работой вашей организации?

• Каковы текущие финансовые обязательства донора, как личные, так и благотворительные?

• Каковы цель пожертвования и его предполагаемое воздействие на общество?

• Является ли пожертвование приоритетом для организации? Поможет ли оно организации выполнить свою миссию?

• Каковы будут долгосрочные результаты использования этих средств для организации?

• Хватит ли суммы пожертвования для того, чтобы добиться эффекта, на который рассчитывает донор?

• Кто из представителей организации и донора будет участвовать в диалоге о пожертвовании?

• Из каких ресурсов донор собирается сделать пожертвование? В какой форме оно будет сделано и когда? Какие инструменты для пожертвований может предоставить организация? Может ли она помочь донору воспользоваться этими инструментами?

• Действительно ли организация идеально подходит для воплощения в жизнь намерений донора, связанных с пожертвованием? Как ей продемонстрировать это наиболее эффективно?

• Каким образом донор предпочитает жертвовать и участвовать в работе организации? Как это влияет на пожертвование и разумное управление?

Использование этих или подобных им вопросов – стратегия, а поиск ответов на них – искусство.

Умение слушать – важнейшее качество фандрайзера, необходимое, чтобы определить истинные намерения донора и понять, как организация может помочь в их осуществлении (если вообще может). Вдумчиво выслушивая собеседника, фандрайзер узнает, когда оживить диалог, что нужно обсудить еще раз и насколько намерения донора совместимы с потребностями НКО. В то же время донор будет знакомиться с организацией, у него будет формироваться мнение, что, как и для чего она делает. Чем лучше донор знает НКО, тем больше шансов, что их интересы и ценности совпадут и сотрудничество продлится долго (Siegal and Yancey, 2003).

Стратегический диалог можно проводить как очно – при личной встрече и на специальном мероприятии, – так и по телефону или электронной почте. Такие контакты чаще всего продумываются до мельчайших деталей. В общении могут участвовать ключевые сотрудники НКО, волонтеры, друзья или родные донора, представители руководящего звена организации или благополучатели (к примеру, студенты или клиенты), тщательно отобранные в соответствии с темой диалога, опытом и знаниями. Разговор может касаться интересов донора и их контекста, его опыта, связанного с миссией НКО, или результатов ее работы.

Формировать опыт донора нужно сознательно и творчески, от фандрайзера в этом деле требуются адаптивность и гибкость, которые достигаются анализом и быстрой реакцией на неожиданности. Важнейшая проблема на этом этапе – связь донора с организацией (ее руководством, сотрудниками и (или) волонтерами), а не только с основным фандрайзером (Cluff, 2009). Ведение донора должно строиться с опорой на его график и предпочтения. Тем не менее фандрайзер должен управлять диалогом и решать, в какой именно момент попросить донора о пожертвовании, учитывая его возможности и склонность жертвовать, о которых можно судить на основе анализа его досье и контактов с ним.

Наилучший момент для просьбы о пожертвовании наступит тогда, когда фандрайзер в достаточной степени изучит взгляды донора на филантропию, его приоритеты и жизненные обстоятельства, а также личность самого донора и сможет выбрать удобное время, обстановку, место и формат встречи. Стоит отметить, что ради такой возможности можно отступить от плана и смириться с опережением графика – упускать ее нельзя. Способность распознавать идеальный момент для обращения за пожертвованием со временем превращается в инстинкт, в основе которого опыт, работа и развитие в себе качеств, необходимых фандрайзеру: гибкости, умения приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и оригинальности мышления (Cluff, 2009).

КОГДА И О ЧЕМ ПРОСИТЬ: ПРЕДЛОЖЕНИЕ О ПОЖЕРТВОВАНИИ

Основная схема ключевой встречи с донором не слишком изменилась со времен Джона Рокфеллера (1933), который советовал фандрайзерам: «Знайте предмет разговора. Погрузитесь в него настолько, чтобы уметь убедительно изложить его суть в нескольких словах. Перед беседой можно послать донору письмо, но все же самый эффективный контакт – личный. Узнайте о человеке, с которым собираетесь встретиться, как можно больше. Расскажите ему, не вдаваясь в подробности, как жертвуют другие люди его круга, а затем <…> вежливо и тактично отметьте, что были бы рады, если бы он тоже сделал пожертвование на определенную сумму. При этом подчеркните, что решение о том, сколько жертвовать, целиком и полностью остается за ним. Проявляйте доброту и деликатность. Так вы сможете максимально приблизиться к сердцу и бумажнику человека».

Современный фандрайзер-профессионал, возможно, формулирует просьбу о пожертвовании смелее, чем предлагал Рокфеллер. Однако его поведение и принимаемые им решения все так же определяются умением слушать донора и знанием организации – получателя пожертвования. Рокфеллер настаивает на том, что фандрайзер должен быть готов к диалогу, вежлив, добр, тактичен… А главное – он должен помнить о том, что просит деньги на благотворительность. На основе этих общих рекомендаций фандрайзеру нужно составить логичный и продуманный план действий.

Планирование и формулировка обращения за пожертвованием. Подготовка к обращению за пожертвованием может отнять у фандрайзера немало времени, а уж умственной работы придется проделать столько, что прогноз даже самого осторожного стратега может оказаться слишком оптимистичным. Где и когда проводить беседу с донором? Подходит ли для этого ресторан? Соответствует ли обстановка намерению донора? Донор – сова или жаворонок? Кто еще должен участвовать в беседе? Как составить приглашение на встречу, чтобы, с одной стороны, выразить донору уважение, а с другой – обеспечить присутствие «правильных» людей и получить нужный результат? Есть ли какая-то деталь, возможно, сама по себе несущественная, которая демонстрирует, насколько внимательно фандрайзер слушал рассказ донора о себе?

Эти вопросы можно задавать бесконечно и столь же бесконечно думать о том, как на них ответить. Все доноры разные, к каждому нужен свой подход, и размышления, планирование и вопросы фандрайзера к самому себе в каждой ситуации будут особые. И каждый раз он должен быть готов работать не по плану, пусть даже тщательно продуманному.

Формирование и подготовка фандрайзинговой команды. Как уже отмечалось, в большинстве случаев над обращением за крупным пожертвованием работает не один человек, а целая команда. Скажем, другие доноры, равные по статусу потенциальному благотворителю, могут убедить его в том, что и он способен делать крупные пожертвования, а также в эффективности филантропии как способа выражения собственных ценностей (Shaker, 2013). Это может быть полезно для стратегического ведения или собственно беседы о пожертвовании. А может и выйти за пределы планирования или стратегии фандрайзинга. В случае с господином Ходжем к беседе по мере надобности подключались специалисты по запланированным пожертвованиям, обладающие необходимой юридической и налоговой информацией. Тщательно отобранные сотрудники, участвующие в работе с донором (как во время беседы о пожертвовании, так и до и после нее), помогут ему понять, насколько важна эта просьба, расскажут, как жертвовали люди его круга, и подтвердят необходимость пожертвования для выполнения миссии НКО.

Использование плана или стандартных форм для опроса заинтересованных сторон в организации (включая фандрайзинговую команду и, возможно, других сотрудников) позволит превратить знания в прогноз, собрать экспертные мнения коллег, развить их и убедиться в том, что команда понимает и поддерживает концепцию работы с донором. Солидные организации с многолетним опытом фандрайзинга создали формы для составления отчетов о встречах с донором и последующего их анализа. С этими примерами при желании можно ознакомиться, однако следует помнить, что лучше всего составлять такие формы на основе собственного опыта организации и ее способности использовать собранную информацию.

Репетиция бесед с донором и особый план, который создается для каждой встречи, дают фандрайзеру возможность собрать в единое целое сильные стороны участников команды. Специалист по пожертвованиям научит коллег активно слушать, вести диалог и применять правила межличностной коммуникации в контексте филантропии. Он будет помнить о том, что коллегам могут потребоваться коучинг, инструктаж и практические занятия. Даже опытные сотрудники могут пребывать во власти стереотипного восприятия фандрайзера как менеджера по продажам, которое надо будет преодолевать. Большинство проблем помогут решить профессионализм и тщательная подготовка, соблюдение этических норм и искренняя вера в дело организации.

Если полноценная подготовка невозможна, важно как минимум организовать среди сотрудников (если организация достаточно велика и у нее есть штат) дискуссию, в рамках которой можно будет обсудить ожидания от встречи с донором и устроить мозговой штурм по вопросам, которые он может задать. Если фандрайзер работает с донором самостоятельно, без поддержки персонала НКО, он может устроить «дискуссию» с участием воображаемых сотрудников. Опытные специалисты по развитию весьма искусно разыгрывают подобные сценки, выступая в роли то одного, то другого отсутствующего (или даже несуществующего) коллеги.

Встреча с донором

Шаги, описанные в этом разделе, естественным образом вытекают из подготовки, описанной выше. Тем не менее сделать их бывает не так просто. Опытные фандрайзеры знают, что успех в работе с донорами обеспечивают частые просьбы о пожертвовании. Оттачивание этого элемента (не механическое, а творческое) позволяет проявлять уверенность, мастерство и изящество в беседах с донорами, порой развивающихся по непредсказуемому сценарию. Обсуждения с сотрудниками развивают уравновешенность и уверенность в себе, особенно когда коллеги поддерживают фандрайзера как руководителя и официального представителя организации. Снова отметим, что этот план действий, основанный на рекомендациях Школы фандрайзинга, нельзя рассматривать как инструмент, подходящий для любой беседы о пожертвовании с любым донором. Но его можно использовать как базис, на котором можно создавать и дорабатывать надстройку.

Начало встречи

Придя на встречу с донором, прежде всего, как и во время любого другого вежливого диалога, постарайтесь добиться взаимопонимания: поздоровайтесь и выберите правильный тон и темп речи. Для начала можно, к примеру, поинтересоваться, как поживает его семья. Впрочем, все зависит от ситуации, и это как раз тот пример, когда важна информация о доноре. Даже мелкие детали, показывающие ваш интерес к донору, влияют на его доверие к вам и убеждают, что он делает правильный выбор. Опрометчивая реплика, случайный прокол – и разговор может закончиться, толком не начавшись. Следующий шаг – выстраивание беседы: выражение признательности донору за предыдущие пожертвования или поддержку организации в иной форме, рассказ о значимости донора для НКО, благодарность за возможность встретиться. Сохраняйте быстроту реакции: к примеру, если команде становится известно о том, что у донора умер родственник, возникли проблемы в бизнесе и тому подобное, план придется оперативно менять. Затем напомните собеседнику о цели встречи и быстро переходите к делу. Постарайтесь добиться запланированного результата и с пользой распорядиться драгоценным временем встречи. Обратиться с просьбой о пожертвовании лучше в начале, чем в конце беседы. Цените время донора.

Вовлечение донора в диалог

Следующая фаза – вовлечение донора в беседу: вопросы, воспоминания и даже поправки к комментариям фандрайзера со стороны сотрудников НКО. Говорите об известных вам приоритетах и ценностях донора, внимательно слушайте и управляйте разговором в зависимости от реакции собеседника. Кроме того, можно возвращаться к ключевым моментам диалога, цитируя слова донора и делая акцент на высказываниях, важных и для него, и для организации.

Демонстрируйте искренность и уважительное отношение к донору. Будьте лаконичны; не тратьте зря драгоценное время донора и помните, что некоторые доноры не расположены к долгим беседам. Следите за языком тела собеседника и при необходимости меняйте ход дискуссии.

Просьба о пожертвовании

Если разговор идет по плану, попросите донора сделать пожертвование, описав его цель и пользу, которую оно принесет организации и донору, назовите необходимую сумму и сроки, в которые его было бы желательно получить. Опишите, насколько возможно, как организация будет оценивать результаты своей работы и отчитываться о расходовании пожертвования. Говорите уверенно, прямо и по существу: ваши уверенность и увлеченное отношение к делу НКО, ее потребностям и (или) ценностям должны убедить донора в необходимости поддержать ее. Помните, что к этому моменту ваша просьба должна выглядеть не как сюрприз, а как ожидаемое событие.

После этого сделайте паузу и подождите ответа донора в тишине. Дайте ему время подумать. При этом не теряйте концентрацию и удерживайте зрительный контакт. Соблазн первым нарушить тишину будет сильным – если не у фандрайзера, то у других членов команды. Не поддавайтесь ему, пусть на этом этапе беседу ведет донор.

Доноры отвечают на просьбы о пожертвовании по-разному. Будьте готовы услышать «нет», «не сейчас» или «это не входит в число моих приоритетов» и задать вопросы, побуждающие донора пояснить свой отказ. Даже если все получится и он скажет «да», «пожалуй, это интересно» или «расскажите об этом подробнее», вам все равно нужно будет продолжить диалог. Помните, что само по себе обращение за пожертвованием – это лишь середина пути к успеху.

Продолжение беседы

Опытные доноры, в том числе многие представители молодого поколения, все чаще проявляют интерес к филантропии, ориентированной на результат, и стремятся лично участвовать в распределении своих пожертвований (21/64 and Dorothy A. Johnson Center for Philanthropy, 2013). Они составляют планы пожертвований, участвуют в благотворительных кругах, изучают новые, «венчурные» варианты филантропии, обсуждают «социальную окупаемость инвестиций», читают специальную литературу и работают с консультантами. В итоге появляется все больше филантропов с глубоким знанием некоммерческого сектора и собственными приоритетами и стандартами в нем.

Тем не менее все доноры в любом случае заинтересованы в том, чтобы благодаря их пожертвованиям в обществе происходили изменения к лучшему. Будьте готовы описать эти изменения и обязательно расскажите, как вы или организация намерены отчитываться о них перед донором. Речь идет не о формальной «оценке», а о том, чтобы показать, что и вы, и НКО заранее подумали о необходимости продемонстрировать результаты работы и сообщить донору о них в удобной для него форме.

Не удивляйтесь, если выяснится, что донор предварительно изучил информацию о вашей организации или ее миссии, найдя нужные материалы в интернете или обратившись в одно или несколько агентств, составляющих рейтинги НКО. Фандрайзер должен постараться узнать об имидже организации в СМИ и в интернете больше, чем потенциальный донор, и приготовиться честно и объективно отвечать на вопросы как о положительных, так и об отрицательных сторонах этого имиджа.

Если после обращения донор попросит время на размышление, ему может потребоваться дополнительная информация о способах, которыми можно сделать пожертвование. Почти наверняка он захочет внести некоторые коррективы в цель или критерии пожертвования, даже если вам будет казаться, что вы обо всем уже договорились. Будьте готовы предоставить ему выбор формата пожертвования и оговорить детали, о которых до этого речь не шла. Не снижайте сумму пожертвования – помните, что она была выведена в результате размышлений, исследований и анализа так, чтобы удовлетворить потребности организации и достичь социального эффекта, к которому стремится донор. Если бы господин Ходж в ответ на просьбу фандрайзеров предложил вместо $15 млн пожертвовать, к примеру, $5 млн результат для вуза был бы иным. Будьте готовы обсудить альтернативные варианты пожертвования, которые, возможно, будут в большей степени увязаны с интересами донора или его текущим финансовым положением.

Завершение беседы

В конце беседы независимо от ее результата необходимо поблагодарить донора за уделенное вам время. Обсудите следующие шаги и составьте план, устраивающий донора. Если он отреагировал на просьбу положительно, на следующей встрече можно поговорить о юридических, бухгалтерских или налоговых аспектах пожертвования. В противном случае (отложенное решение или категорический отказ) можно перевести взаимодействие донора с организацией в иной формат, договориться о возвращении к разговору в удобное для него время, передать работу с ним другому отделу (если организация крупная) или даже предложить ему обратиться в другую НКО, работа которой, возможно, в большей степени соответствует его устремлениям. Не бойтесь помогать донору реализовать себя в филантропии, даже если ваша организация ему не подошла.

В любом случае фандрайзер должен позвонить или отправить письмо (бумажное или электронное) донору в течение суток после разговора. Уважительное отношение к времени и вниманию донора – важная часть работы с ним и, кроме того, проявление разумного управления. Не забывайте периодически информировать донора о том, как реализуется согласованный с ним план действий.

ФАНДРАЙЗЕР КАК ПРОФЕССИОНАЛ

Обосновывая необходимость ориентироваться на донора при сборе средств, Бурк (2003) перечисляет следующие обязанности фандрайзера (в порядке убывания важности): 1) поддерживать дух филантропии и поощрять пожертвования некоммерческому сектору во имя общественного блага; 2) отстаивать интересы доноров; 3) обеспечивать финансовую поддержку своей организации. Большинству профессиональных фандрайзеров по понятным причинам наиболее реальным и насущным кажется третий пункт. В долгосрочной перспективе, однако, бóльшую пользу и самому фандрайзеру, и НКО, и донору, и обществу принесет выполнение первых двух пунктов. Они предполагают соблюдение высоких этических стандартов и обязательное осознание того, что и у донора, и у организации цель, по сути, одна – улучшение общества. Лишь поняв важность – и даже приоритет – первых двух обязанностей, фандрайзер сможет с полным правом считать себя профессионалом.

Пожертвование – дело серьезное, даже если речь об относительно небольшой сумме. Все зависит от финансовых возможностей донора: для небогатого человека скромный дар может быть куда большим подвигом, чем крупное пожертвование – для миллионера. Фандрайзер-профессионал – консультант донора, помогающий ему разобраться в потребностях, устремлениях и правилах работы организации. Таким образом, он подключается к поддержке донора, которую тому оказывают родные, финансовые консультанты, юристы и бухгалтеры.

Фандрайзер должен быть уверен в себе и в цели своей работы. Он должен помнить, что просит у донора деньги, которые организация затем направит на благие дела, но в то же время обязан в первую очередь заботиться о желаниях донора. Представители бизнес-школы, обратившиеся к господину Ходжу, были уверены, что его пожертвование много лет будет приносить пользу тысячам студентов, и это знание помогло им максимально разумно распорядиться полученными от него средствами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Просьба о пожертвовании – это служение обществу. Это большая честь и призвание, которое требует от фандрайзера порядочности, деликатности, творческого подхода и тщательной подготовки. Радость, которую приносит донору пожертвование, и общественное благо, которое обеспечивается благодаря этому акту, – лучшая награда для профессионального фандрайзера.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что вы ощущаете перед тем, как обратиться к человеку с просьбой о пожертвовании? Что, на ваш взгляд, порождает эти ощущения?

2. Каким образом вы определяете подходящее время и метод обращения за пожертвованием?

3. Как сделать интересы донора неотъемлемой частью работы с ним и при этом учесть интересы организации?

4. Какие слова и формулировки уместно использовать при обращении за пожертвованием? Потренируйтесь произносить просьбу о пожертвовании, состоящую из трех-пяти фраз, а затем хранить молчание 30–60 секунд.