Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Традиция

Сильная филантропическая традиция – ценный актив любой организации. Специальные мероприятия могут быть частью этой традиции, но это не единственная причина для их проведения. Штатные сотрудники оценят традиционное мероприятие, если будут знать о его пользе для организации и о том, как эта традиция способствует их успеху в фандрайзинге и успеху миссии НКО в целом. «Мы всегда так делаем» не основание для проведения очередного мероприятия. Каждое из них необходимо критически оценить, прежде чем планировать снова.

Ценность

Есть ли более эффективный и экономичный способ добиться цели, поставленной перед НКО, чем проведение мероприятий? Если ответ «нет», у штатных сотрудников не будет сомнений в их необходимости. А если им продемонстрировать другие ключевые элементы успешного мероприятия, его ценность как в индивидуальном, так и в организационном плане будет очевидна.

Ценность можно подтвердить, если своевременно проводить анализ количественных и качественных целей, а его результатами делиться с командой и руководством, включая руководителей-волонтеров. Оценивать успешность мероприятия нужно на основе его первоначального плана и пользы для других элементов фандрайзинга. Речь может идти о следующих факторах.

• Появились ли новые потенциально полезные контакты для сбора ежегодных пожертвований?

• Считают ли специалисты по крупным пожертвованиям, что связь доноров с делом организации укрепилась?

• Укрепились ли отношения организации с донорами?

• Были ли достигнуты поставленные финансовые цели?

• Стоило ли тратить на проведение мероприятия время штатных сотрудников и волонтеров?

• По-прежнему ли члены совета директоров, топ-менеджмент и волонтеры считают, что это мероприятие – самый эффективный (экономичный) способ добиться цели?

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Что отличает интегрированные мероприятия от мероприятий, проходящих словно бы в вакууме? Разница между ними видна уже на ранней стадии планирования. Дата, время и место проведения, темы, целевая аудитория и задачи мероприятий – все это входит в сферу годового и стратегического планирования, а потому рассматривается и утверждается командой, ответственной за развитие НКО. Согласно определению Школы фандрайзинга (2009) в эту команду входят:

• председатель совета директоров;

• генеральный директор;

• финансовый директор;

• директор по развитию;

• председатель комитета по развитию.

Что же это означает для организации? Для команд, которые считают фандрайзинг комплексным и донороориентированным процессом, мероприятия становятся способом выполнить миссию при поддержке команды и волонтеров. На интегрированных специальных мероприятиях не должно быть никаких сюрпризов. Они ценятся (наряду с другими методами) за то, что могут привнести в стратегический план фандрайзинга. Это еще один инструмент, который все члены команды могут использовать, чтобы оценивать и определять, как мероприятие может помочь достижению цели сбора средств.

Для организаций, пытающихся выжить в условиях конкурентной культуры и ограниченного бюджета, мероприятия могут превратиться в пустую трату ресурсов, которые лучше было бы пустить еще на одну кампанию по сбору пожертвований, то есть превращаются в упущенные возможности. Поскольку фандрайзинг становится все более сложным делом, многие НКО сталкиваются с конкуренцией команд внутри организации, развитием бункерного менталитета (обособленной работой отделов организации), собственничеством в отношении доноров.

Как минимум одна из этих тенденций может проявиться, если:

• члены команды по развитию называют доноров «наши»;

• доноров «оберегают» от приглашений на мероприятия;

• специалисты по крупным пожертвованиям работают с потенциальными донорами «в вакууме»;

• руководители корпораций считаются «неприкасаемыми» при обращении за ежегодными пожертвованиями;

• есть ощущение нездоровой конкуренции между разными фандрайзинговыми командами или внутри самих команд.

Если в отделе фандрайзинга отмечается хотя бы одна из этих тенденций, велика вероятность, что есть и другие, пусть даже пока не проявившиеся в полную силу. Результат – низкий моральный дух коллектива, а это негативно действует на доноров, особенно тех, кого готовят к переходу на крупные пожертвования. Подготовка мероприятия, анализ аудитории и достижение цели – все это помогает восстановить моральный дух коллектива и в дальнейшем укрепить связи между его членами.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ УСПЕХ МЕРОПРИЯТИЯ

Для того чтобы мероприятие дало нужный результат, команда, занимающаяся его планированием, должна учесть целый ряд факторов. Каждое мероприятие от начала до конца должно быть направлено на достижение конкретных целей, отвечающих желаниям и потребностям доноров. Организации потребуются:

• Четкий план внутренней коммуникации. Крайне важно, чтобы персонал проявлял искренний интерес к мероприятию. Для этого команда, планирующая мероприятие, должна объяснить сотрудникам, какой эффект от него ожидается и какую пользу оно принесет. Если специалисты по пожертвованиям и другие будут знать больше о гостях, об основной идее и логистике мероприятия, они с куда большей вероятностью сочтут его ценным, потратят свое время на то, чтобы улучшить его, и постараются привлечь к участию в нем доноров, с которыми у них установились добрые отношения.

• Продуманный список приглашенных. Успех мероприятия зависит прежде всего от списка приглашенных. С одной стороны, важно никого не забыть, с другой – исключить из него тех, кто ясно заявил о своем нежелании участвовать. Это помогает добиться расположения доноров и никого не обидеть. Группа планировщиков должна решить, аудиторию какого типа следует включить в список: действующих и потенциальных доноров, клиентов, волонтеров. Если во время мероприятия состоится награждение специального гостя, этому человеку нужно дать возможность добавить к списку своих специальных гостей.

• Логистика. Команда, планирующая мероприятие, должна учесть все элементы логистики: место и время проведения, а также меню. Первоклассное место, безусловно, понравится гостям. Но при этом оно ни в коем случае не должно вызвать у них ощущение, что НКО сорит деньгами. Время года и время суток, в которое проводится мероприятие, также имеет огромное значение. Убедитесь, что назначенная вами дата не совпадает с религиозным или иным праздником и в этот день не состоится какое-либо местное популярное мероприятие. Кроме того, нужно решить, стоит ли совмещать на одном мероприятии разные источники финансирования организации. Варианты могут быть такие:

– попросить о денежных пожертвованиях, например о выкупе всех мест за столиком на мероприятии;

– делать ли посещение мероприятия бесплатным или по платным билетам;

– генеральное спонсорство, в том числе пожертвование товаров или услуг;

– продажа брендированных товаров на мероприятии.

• Убедительный месседж. В своей книге «Сделано, чтобы прилипать» (2007) Чип и Дэн Хиз отмечают, что убедительный месседж должен быть простым, неожиданным, конкретным, заслуживающим доверия и эмоциональным. Чтобы побудить гостей мероприятия к действию, важно как можно более тщательно продумать и подать информацию о важности миссии и работы НКО. Убедительное послание необходимо дополнить пояснением, что можно предпринять, чтобы помочь организации решить ту или иную социальную проблему. Это повысит вероятность положительной реакции потенциальных доноров и облегчит продолжение общения с ними после мероприятия. Кроме того, нужно понять, кто именно донесет месседж до собравшихся и, если это предполагается, доведет до логического конца обращение за пожертвованием.

• План действий на случай непредвиденных обстоятельств. На мероприятии в любой момент что-то может пойти не так. Это могут быть мелкие неприятности вроде шумной вечеринки в соседнем помещении или серьезные проблемы, такие как отсутствие выступающего, не сумевшего добраться до места проведения мероприятия из-за сильного снегопада. Погода, низкая активность аудитории, пищевая аллергия, высокий процент неявки приглашенных – все эти трудности организаторам придется как-то преодолевать. А для этого им надо заранее учесть их в плане мероприятия и продумать, как действовать в той или иной ситуации такого рода. В день проведения мероприятия необходимо назначить одного из сотрудников ответственным за действия в форс-мажорных обстоятельствах: он будет оперативно принимать решения, не теряя времени на их согласование.

• План работы с донорами после мероприятия. По окончании мероприятия у специалистов по развитию и других руководителей организации появляется уникальная возможность связаться с донорами и использовать задел, созданный на мероприятии, для развития сотрудничества. Методы взаимодействия с донорами могут быть разными: тем, кто побывал на мероприятии, можно прислать фотографии с него, а тем, кто собирался прийти, но по каким-то причинам не смог, – видеозапись. Грамотная работа с донорами после мероприятия укрепляет их связь с НКО и помогает увеличить сборы пожертвований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие из задач руководителя, которые изложены в монографии Джона Гарднера «О лидерстве», вполне приложимы к вопросу об организации успешного интегрированного мероприятия как во внутреннем, так и во внешнем аспекте. Руководитель должен:

• уметь объяснить, зачем проводится мероприятие;

• представлять себе его цели;

• подтверждать ценность мероприятия;

• мотивировать сотрудников и волонтеров;

• управлять всеми аспектами подготовки и проведения мероприятия;

• обеспечивать необходимый для полноценной работы уровень единства как во внутренних, так и во внешних отношениях организации;

• служить примером этичного фандрайзинга;

• проводить анализ, по итогам которого будет приниматься решение о проведении новых мероприятий.

Все это позволит провести мероприятие, благодаря которому сотрудники НКО всех уровней смогут добиться максимального успеха в фандрайзинге, то есть получить пожертвование, отражающее ценности донора и удовлетворяющее потребности сообщества, по правилу шести «П»: правильный человек просит правильного донора о правильном пожертвовании на правильную программу в правильное время правильным образом.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В каких случаях мероприятие уместно использовать для фандрайзинга? Когда фандрайзеру или руководителю НКО следует отказаться от планирования мероприятия?

2. Как подготовить грамотное и интегрированное мероприятие? С кем нужно проконсультироваться? Какие решения необходимо принять?

3. Чем отличаются друг от друга мероприятия по ведению доноров, сбору пожертвований и разумному управлению? Что в них можно менять и что нельзя?

4. Для фандрайзера работа с донорами после мероприятия не менее (а нередко и более) важна, чем оно само. Как будет отличаться план такой работы с человеком, лишь недавно узнавшим о существовании организации, от плана работы с потенциальным крупным донором?

5. Какие факторы могут заставить организацию задуматься либо об отмене, либо о резком изменении программы традиционного мероприятия? В каких обстоятельствах такие изменения необходимы?

Часть шестая. Работа с волонтерами

Глава 31. Разумное управление и подотчетность. Юджин Темпел и Тимоти Сейлер

В этой главе рассказывается о важности разумного управления и подотчетности для управления и руководства успешной фандрайзинговой программой. Она поможет вам:

• понять, почему некоммерческий сектор сегодня уделяет так много внимания проблемам прозрачности и подотчетности и почему организациям необходимо завоевывать и сохранять доверие со стороны общества;

• понять суть разумного управления и применение его принципов к необусловленным и обусловленным пожертвованиям, а также к эндаументу;

• разобраться в том, как формируется ответственность за эндаумент;

• понять значение благотворительных клубов для разумного управления и подотчетности;

• правильно отчитываться об использовании пожертвований перед донорами и обществом.

Любой руководитель, в том числе отвечающий за фандрайзинг, скажет вам, что прозрачность и подотчетность – ключевые вопросы во взаимоотношениях организации с донорами. Как добиться подотчетности НКО в том, что касается расходования средств, переданных ей донорами для решения тех или иных социальных проблем? Респонденты исследования состоятельных доноров, проведенного в 2014 году, заявили, что жертвовали бы больше только в том случае, если бы знали, что предыдущие пожертвования дали нужный результат. Прозрачность и подотчетность помогают сформировать доверие к организации. А доверие – это основа филантропии. Без доверия к совету директоров, топ-менеджменту и фандрайзерам НКО не может быть и речи об успешном сборе средств. Данные многих исследований показывают, что именно от доверия зависят и желание людей жертвовать, и суммы их пожертвований (Light, 2008).

Благодаря разумному управлению организации обеспечивают свою подотчетность перед донорами и обществом. А публичные отчеты помогают им демонстрировать прозрачность своей работы. Разумное управление – это рациональное использование средств, «ответственное распоряжение ценными ресурсами, вверенными вам другими людьми» (Conway, 2003). Первая задача НКО в рамках этой концепции – поддерживать доверие к себе как к служителям общества. Доверие основывается на непоколебимой верности миссии, то есть смыслу существования организации. Разумное управление предполагает доверительное распоряжение пожертвованиями во имя общественного блага. Забота о сохранении этого доверия – суть разумного управления (Conway, 2003).

Современные некоммерческие организации должны использовать ресурсы доноров рационально, и руководителям фандрайзинга следует им в этом помогать. Многие считают, что термин «разумное управление» касается не средств, а доноров. Но фандрайзеры не могут управлять донорами, а доноры вовсе не ресурсы, которыми нужно мудро распоряжаться. Авторы этой главы придерживаются той точки зрения, что разумное управление – это рациональное распоряжение пожертвованиями, соответствующее пожеланиям донора, грамотно управляемый эндаумент, эффективное воздействие на общество и информирование доноров обо всей этой работе по разным каналам связи.

Сегодня организации получают меньше необусловленных пожертвований, чем десять лет назад. Однако и доноры, которые не ограничивают использование своих средств определенными целями, заслуживают того, чтобы к их деньгам применялись принципы разумного управления. У них есть право (см. Билль о правах донора в главе 34) получить от организации информацию о том, на что были потрачены их пожертвования и с каким результатом. К донорам, делающим пусть и небольшие, но необусловленные пожертвования, у организации должно быть особое отношение. Даже если эти средства пошли на оплату счетов за коммунальные услуги и ремонт, НКО обязана представить благотворителям честный годовой отчет с подробной сметой расходов – это и будет разумным управлением.

Если донор делает обусловленное пожертвование, организация, принимающая его, берет на себя обязательство стать попечителем этих средств и проследить за тем, чтобы они были израсходованы в соответствии с намерениями донора или с целью сбора. У фандрайзеров и других руководителей организации есть общий этический долг – уважение к намерениям донора. Упоминание об этом долге можно найти и в этических кодексах, и в Билле о правах донора. Более того, это еще и юридическая обязанность. Информирование доноров о том, что пожертвования были потрачены в соответствии с их намерениями, и о том, чего удалось достичь благодаря этому, также проявление разумного управления.

Нередко фандрайзеры обращаются к донорам за крупными пожертвованиями на специальные проекты или эндаумент. В таких случаях особенно необходимо проследить за тем, чтобы средства расходовались именно так, как хотели благотворители, и своевременно проинформировать их о результатах работы НКО, в том числе предложить им своими глазами увидеть эти результаты. На таком уровне доноры могут финансировать целую программу. Важно, чтобы фандрайзеры и другие сотрудники организации не сулили донорам золотые горы и точно и честно сообщали им о том, как реализуется программа и какие изменения в жизни общества происходят благодаря ей.

Многие фандрайзеры не следят за тем, как функционирует эндаумент организации. И совершенно напрасно – это тоже входит в их обязанности. Функционирование эндаумента в долгосрочной перспективе и методы, которые организация выбрала для распоряжения этими средствами, – важный аспект разумного управления, имеющий большое значение для формирования доверия к ней. Доноры должны быть уверены в том, что активы, которые они передали организации в бессрочное или долгосрочное пользование, не утратят свою ценность, а со временем и приумножатся. Большинство НКО вкладывают средства осторожно с умеренным риском, консультируясь со специалистами по инвестициям, которые помогают эндаументу работать с показателями выше среднего. Четкая коммуникация с потенциальными донорами и объяснение, чего ждать от инвестиций, – первый этап разумного управления эндаументом.

Новые средства в эндаумент обычно поступают от доноров при помощи разных видов запланированных пожертвований (см. главу 20). Организациям следует давать лишь обоснованные прогнозы дохода и налоговой выгоды, которые доноры получат благодаря таким инструментам, как рента, благотворительный траст и благотворительный остаточный траст. Руководители фандрайзинга могут защитить интересы и НКО, и доноров, проследив за тем, чтобы последние перед любыми крупными пожертвованиями консультировались с независимыми юристами.

Как отмечается в главе 34 этой книги, выполнение обещаний – одна из этических норм работы НКО. И ее соблюдение очень важно для разумного управления эндаументом. У этой нормы есть три аспекта, и фандрайзерам нужно позаботиться сразу обо всех. Первый – обещания донорам относительно их будущего дохода и налоговых льгот. Второй – данные об успехах организации в работе с пожертвованиями на эндаумент и обоснованные ожидания от этой работы в будущем. Третий – прогнозы результатов программы или программ (или деятельности организации в целом, если у эндаумента нет определенной цели), на которые будет потрачен доход эндаумента, в том числе политика выплаты дивидендов донорам, действующая в НКО. Повторим, необходимо учесть все три аспекта и по каждому из них отчитываться перед донорами. Принципы прозрачности и подотчетности требуют, к примеру, честно признать, что в этом году эндаумент не приносит такого дохода, какой приносил год назад. Средства, выделенные на целевую программу, одна часть разумного управления. Статистика и отчет о воздействии на общество, которого удалось достичь благодаря средствам доноров (как в случае с другими аспектами работы организации, о которых говорится в этой и прочих главах книги), – другая.

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ КЛУБЫ

Многие фандрайзеры путают благотворительные клубы с группами почетных доноров. На самом же деле такие клубы – превосходный инструмент для демонстрации разумного управления и подотчетности. Пол Шервиш в своей работе о самоидентификации благотворителей перечисляет восемь факторов, благодаря которым люди отождествляют себя с нуждающимися и жертвуют деньги, чтобы им помочь (1997). Важнейший из них – группы по интересам. Такие группы – это возможность объединить усилия с людьми, разделяющими общие ценности, чтобы принести пользу обществу. Благотворительные клубы позволяют укрепить связь доноров как с организацией, так и друг с другом. Методы связи могут быть разными, от специальной информационной рассылки до регулярных встреч. Цикл фандрайзинга и стратегическая программа развития НКО (см. главу 17) подразумевают, что любой донор – это потенциальный источник нового пожертвования, причем со временем сумма его пожертвования может увеличиться. Клубы позволяют продемонстрировать разумное управление и воздействие на общество, которого удалось добиться благодаря пожертвованиям, отчитаться о новых пожертвованиях и общем успехе организации в целом, а также активнее подключить доноров к работе организации. Кроме того, это отличная форма выражения признательности донорам. Клубы отвечают интересам доноров, поскольку создают условия для коллективной работы, позволяющей сделать гораздо больше, чем может добиться каждый по отдельности (см. главу 15, посвященную состоятельным донорам).

В основе благотворительного клуба может лежать любой аспект донорской базы НКО. Разумное управление требует, чтобы деятельность клубов была связана с целями, ради достижения которых доноры сотрудничают с организацией. А название такого клуба должно отражать миссию НКО.

Традиционно членство в благотворительных клубах предполагало ежегодное пожертвование в размере $1 тыс. Но за последние 25 лет покупательная способность этой суммы снизилась до $552,41 (Bureau of Labor Statistics, 2015). Устанавливая уровень пожертвований для членов клуба, нужно учитывать обычные суммы пожертвований, которые получает НКО, число доноров, делающих пожертвования того или иного размера, и конкретные социальные проблемы, которые можно решать за определенные деньги. К примеру, те, кто пожертвовал организации $1 тыс., могут стать членами клуба, предоставляющего стипендии студентам, родители которых не имеют высшего образования; бесплатные билеты в театр, музей или зоопарк детям из малообеспеченных семей; возможность двухнедельного проживания в приюте нескольким бездомным семьям. Благотворительный клуб дает организации возможность выразить благодарность донорам, но куда важнее то, что он позволяет продемонстрировать разумное управление тем, кто ее поддерживает.

Благотворительные клубы можно организовать на основе ежегодных специальных пожертвований или даже крупных пожертвований, сделанных во время специальных кампаний. Каждый донор, ежегодно жертвующий $25 тыс., может спонсировать тот или иной аспект работы НКО, от финансирования обучения бенефициаров в частных школах и вузах до поддержки музыканта оркестра или оплаты еды для подопечных приюта для бездомных на День благодарения. Специальный клуб позволяет тем, кто серьезно вовлечен в работу организации и поддерживает ее крупными пожертвованиями, объединиться, обеспечивать организации обратную связь и узнать больше о том, на что тратятся их деньги и как это меняет жизнь бенефициаров НКО.

Еще два особых клуба можно организовать для доноров, пожертвовавших на эндаумент напрямую либо через один из механизмов ренты, траста или завещания. И в этом случае большинство фандрайзеров считают, что такие клубы нужны прежде всего для того, чтобы поблагодарить доноров за поддержку. Они, в общем, правы, но клубы для этих двух групп доноров еще и позволяют организации продемонстрировать разумное управление средствами благотворителей. Донорам, которые заинтересованы в доходе от запланированных пожертвований, можно рассказать, насколько удачными оказались инвестиции их средств. Кроме того, НКО может сообщить им о том, сколько новых доноров у нее появилось, об общей сумме их пожертвований, а также о средствах запланированных пожертвований, к которым она получила доступ, и результатах, которых удалось добиться на эти деньги. Наконец, это возможность собрать людей, поддерживающих организацию особым образом. НКО нередко воспринимают завещательные дары как должное. Между тем донорам, которые их сделали, также необходимо выразить признательность. Поскольку те, кто завещает организации серьезную сумму или актив, могут быть и ее ежегодными донорами, регулярно делающими пожертвования меньшего размера, мы можем продемонстрировать разумное управление их крупным, но еще не полученным НКО пожертвованием. Это можно сделать, к примеру, рассказывая, насколько важны такие дары для организации, создавая для таких доноров возможности подключиться к работе НКО и общаться друг с другом и увековечив память филантропов, чьи завещания вступили в силу.

ОТЧЕТНОСТЬ

Пожалуй, наиболее традиционная и широко распространенная форма демонстрации разумного управления – это годовой отчет. Обычно в этом документе перечисляются все доходы и расходы организации. Его можно ориентировать на конкретный сегмент донорской базы, добавив раздел, посвященный наиболее значительным результатам работы. В него можно включить рассказы о конкретных получателях помощи и специальный раздел о филантропии, коротко рассказав о благотворительных клубах, их деятельности и проектах, которые они поддерживают. В наши дни доноры все чаще предпочитают жертвовать через интернет, и отчеты, которые стали более сложными и подробными, рассылаются по электронной почте, выкладываются на сайт организации и на ее страницы в соцсетях. В них теперь нередко включают видеообращение гендиректора или председателя совета директоров НКО, а также видеоролики с рассказами клиентов или бенефициаров. Изменилась и периодичность выхода отчета – сегодня организации публикуют их в цифровом виде ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно. Благодаря YouTube и камерам смартфонов подготовка видеоотчетов стала дешевле. Специальные отчеты для членов благотворительных клубов тоже можно делать в виде электронных сообщений от представителей совета директоров, руководства организации или бенефициаров (клиентов).

В нашу информационную эру организациям все же не следует забывать о впечатлении, которое способно произвести на донора бумажное письмо, полученное от НКО. Персонализированные отчеты, рассылаемые донорам, сделавшим пожертвования определенного размера, по-прежнему весьма эффективны. Эти отчеты могут быть посвящены успехам благотворительного клуба или значению пожертвования на специальный проект, сделанного донором, для НКО и тех, кому она помогает. Доноры, наиболее глубоко вовлеченные в работу организации, доверяют ей большие деньги. Доноры, делающие крупные пожертвования, надеются, что она будет разумно распоряжаться доверенными ей ресурсами. Именно поэтому таким донорам стоит отправлять персональные бумажные письма-отчеты.

Доноры, пожертвовавшие на эндаумент НКО, имеют право знать, как она управляет этими деньгами. Обычно описания результатов работы эндаумента за год или за пять лет для отчета вполне достаточно. Однако лучше сделать его более подробным, рассказав о том, на что именно тратятся деньги, и указать дивиденды крупного донора, которому адресовано письмо. Чем больше донор будет знать об эффекте, который дают его пожертвования, и о том, как организация распоряжается его средствами, тем больше он будет ей доверять.

НКО, которые тратят в год более $750 тыс., полученных из госбюджета, согласно требованиям Налогового управления США обязаны ежегодно проходить внешний аудит (National Council of Nonprofits, 2015). Многие другие организации проходят такую процедуру добровольно. Результаты аудита необходимо опубликовать – это будет свидетельствовать о разумном управлении, прозрачности и подотчетности работы организации. Если у аудиторов не возникло никаких вопросов к НКО, публикация результатов проверки повысит доверие общества к ней. Если же в отчете есть рекомендации по улучшению работы или отмечены проблемы, которые необходимо решить, организации нужно проинформировать об этом общество, описать меры, которые она намерена принять, представить план повышения качества услуг и отчет об уже сделанных шагах. Все это будет свидетельствовать о соблюдении принципов разумного управления.

Организации с годовым бюджетом $50 тыс. обязаны ежегодно подавать в налоговое управление электронную декларацию по форме № 990 (IRS, 2015). С этими декларациями любой желающий может ознакомиться на сайте GuideStar. Однако обычно на этом ресурсе доступны лишь документы годичной давности и весь массив деклараций посмотреть нельзя – нужно искать по конкретной организации. У НКО есть возможность продемонстрировать прозрачность и разумное управление, публикуя декларации сразу после их утверждения руководством и отправки налоговикам.

У большинства современных организаций есть сайты. Это не только эффективные каналы помощи клиентам и бенефициарам, ищущим определенные услуги, но и важнейший инструмент разумного управления. Сайт позволяет организации демонстрировать прозрачность: на нем можно разместить и декларацию по форме № 990, и годовой отчет, и таблицу с ключевыми показателями работы, и рассказы о том, как НКО меняет жизнь людей к лучшему. Разделы, посвященные совету директоров и топ-менеджменту, дают донорам и общественности возможность понять, от кого зависит будущее организации и выполнение ее миссии.

Наконец, на сайтах можно организовать специальные разделы с ограниченным доступом для членов совета директоров, благотворительных клубов и других групп – так можно активнее вовлекать этих людей в работу НКО и предоставлять им более подробную информацию о распоряжении пожертвованиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подотчетность – способность организации отчитаться о своей приверженности миссии и рациональном использовании средств, особенно пожертвований доноров. Это первый шаг к разумному управлению, «проявлению уважения к тому, что нам дали», и благодарности донорам (Block, 1993). Согласно определению Школы фандрайзинга, разумное управление – «основной принцип благотворительного фандрайзинга; философия и инструмент, посредством которого организация использует полученные средства в соответствии с этическими нормами… а донор, в свою очередь, берет на себя ответственность за добровольную передачу ей своих ресурсов» (2015). Это определение, как можно заметить, подразумевает, что доноры разделяют с НКО ответственность, принимая осознанное решение о распоряжении средствами (разумное управление). Фандрайзеры обязаны помочь донорам разобраться в том, как правильно использовать деньги в благотворительных целях. Пол Шервиш (2000) называет этот процесс распознаванием или выявлением склонности донора. Задача фандрайзера – задать филантропу правильные вопросы:

• Как бы вы хотели распорядиться своими деньгами?

• Как бы вы хотели помочь другим?

• Какой именно вариант помощи другим позволит вам ощутить удовлетворение и выразить свою признательность обществу?

Рассказывая донору об организации, фандрайзер мог бы задать ему вопрос: «Чем мы можем вам помочь?»

Благодаря этому процессу распознавания между филантропом и фандрайзером формируются взаимоудовлетворяющие отношения, подтверждающие тезис о том, что фандрайзинг – слуга филантропии и тонкое искусство обучать людей радости дарения. Эти отношения – высшая форма разумного управления (Rosso, 1991).