Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Чтобы быстро обучиться лучшим методам и практикам коммуникаций для фандрайзинга НКО, можно обратиться к опыту успешных маркетинговых и рекламных агентств, а также записаться на воркшопы и семинары по этой теме. Наконец, существуют в высшей степени уважаемые консалтинговые фирмы, специализирующиеся на маркетинге для благотворительных организаций: они помогут и с разработкой коммуникационной стратегии, и с самим маркетингом.

ДОВЕРИЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ МАРКЕТИНГА НКО

В Кодексе этических норм и стандартов профессиональной практики, составленном Ассоциацией фандрайзеров-профессионалов, говорится о порядочности, честности и трепетном отношении к доверию общества. Он адресован фандрайзерам, которые служат идеалам филантропии. Что же касается маркетологов, связанных с НКО, то для них есть еще один документ, призывающий их проявлять ответственность и оправдывать доверие: его составила Американская ассоциация маркетинга (AMA). На ее сайте (www.ama.org) этические нормы маркетологов формулируются так:

• Не навреди.

• Поощряй доверие к системе маркетинга.

• Помни об этических ценностях.

Этические ценности маркетинга, с точки зрения AMA, таковы:

• Честность. Не вводи в заблуждение клиентов и стейкхолдеров.

• Ответственность. Будь готов отвечать за выбранную стратегию и последствия своих решений.

• Беспристрастность. Сохраняй правильный баланс между потребностями покупателя и интересами продавца.

• Уважение. Помни, что человеческое достоинство есть у каждого.

• Прозрачность. Поддерживай дух открытости в маркетинге.

• Гражданская позиция. Исполняй экономические, юридические, филантропические и общественные обязанности, полезные стейкхолдерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели маркетинга для НКО – обеспечить обмен одних ценностей на другие. В некоммерческом секторе маркетинг решает главным образом три задачи:

• Анализ внешней среды, в которой работает организация, и определение открывающихся перед ней возможностей и вероятных угроз.

• Разработка задач, стратегии и тактики, при помощи которых организация сможет разобраться в многочисленных сегментах рынка, расставить приоритеты и рассказать аудитории о своих первоочередных финансовых потребностях.

• Формирование бюджета и контроль продвижения к намеченным целям маркетинга.

Отлаженный и добросовестный маркетинг как управленческий инструмент НКО помогает решить вопросы, принципиально важные для успеха фандрайзинга: маркетологи привлекают внимание к организации и находят нужные слова, образы и темы, доносящие информацию о ней и ее миссии до разных сегментов рынка. Благодаря маркетингу НКО узнает, как ее воспринимают люди и как это восприятие меняется с течением времени. Маркетинг позволяет повысить осведомленность аудитории об организации и создать логичные и запоминающиеся послания, а также продвинуть ее фирменный стиль и бренд. А самое главное, он служит «тонкому искусству обучать людей радости дарения».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как маркетинговые исследования помогают организации определить суть своей фандрайзинговой программы в русле котлеровской концепции обмена?

2. Как применяются квалитативные и квантитативные исследования при составлении шестиэтапного маркетингового плана?

3. Какие вопросы открытого типа помогают организации оценить связь своего бренда с действующими донорами?

4. Какие типы информационной рассылки используются для поддержки фандрайзинга?

5. Какие элементы сайта организации информируют донора о проведении эффективной фандрайзинговой программы?

6. Как организации оценить успех коммуникационной кампании, сопровождающей фандрайзинг?

Глава 25. Выбор консультантов по фандрайзингу и работа с ними. Маргарет Максвелл

Кадры – источник жизненной энергии любой НКО. Члены совета директоров, другие волонтеры и сотрудники используют свой разнообразный опыт в работе на благо клиентов организации. Однако, вторгаясь в новые для себя сферы, будь то прямое оказание услуг или самофинансирование организации, руководители НКО нередко осознают, что у них нет людей с соответствующими навыками. Эффективный, экономичный и быстрый выход из положения – наем сторонних консультантов.

В этой главе рассматриваются следующие темы:

• виды помощи, которую фандрайзеры могут получить от консультантов;

• как консультанты могут помочь с готовностью организации, планированием кампаний и запуском программ;

• как найти и нанять консультанта;

• как строить работу с консультантами.

С НКО работают консультанты разных типов, но именно консультанты по фандрайзингу могут предложить широкий спектр услуг, благодаря которым организация сможет наиболее эффективно выполнять свою миссию. Планирование и коучинг, которые помогут членам совета директоров и топ-менеджерам разработать концепцию будущего организации (включая структуру и руководство, необходимые для ее воплощения в жизнь); подготовка к сбору ежегодных и запланированных пожертвований, а также к кампаниям по сбору капитала; тактика; реализация конкретных этапов фандрайзинга – вот краткий перечень задач, которые способны решить консультанты. Кроме того, этих специалистов ценят за то, что они дают организации возможность взглянуть на себя со стороны и яснее увидеть свои перспективы; предлагают рекомендации (как теоретические, так и практические), которые позволяют определить направление работы; обучают новым навыкам членов совета директоров и управленцев высшего звена (коучинг и тренинги); и, наконец, представляют собой ценный источник профессиональных знаний.

Поскольку консультанты по фандрайзингу взаимодействуют с НКО в разных сегментах работы, есть смысл рассмотреть каждый из них в отдельности, чтобы глубже понять связанные с ними проблемы.

ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Важнейший фактор успеха в фандрайзинге – способность организации эффективно планировать собственное будущее. Доноры, особенно те, кто готов поддерживать НКО крупными пожертвованиями, хотят понять, как она будет адаптировать и корректировать свои программы, чтобы они соответствовали меняющимся обстоятельствам в местном сообществе и во внешней среде. Они хотят понять, как организация определяет важнейшие потребности общества и развивает программы, оказывающие серьезное воздействие на жизнь людей. Они хотят понять, с какими проблемами сталкивается НКО, стараясь оставаться востребованной. Они хотят быть уверенными, что коллектив организации – совет директоров и персонал – отличается компетентностью и сплоченностью.

Как показывают исследования, некоторым донорам требуется весьма специфическая информация, касающаяся финансов НКО. Кроме того, они могут искать новые варианты сотрудничества с организацией в качестве волонтера и донора, а это может усложнить разработку концепции ее развития.

Обычно НКО весьма эффективно разрабатывают и проводят программы, а вот составлять стратегические планы с обоснованными концепциями будущего, вдохновляющими доноров и волонтеров, удается далеко не всем. И хотя опытные члены совета директоров способны направить планирование в нужную сторону, нередко они предпочитают действовать как его непосредственные участники, а не как «нейтральные координаторы».

Подобное стечение обстоятельств может заставить НКО обратиться за помощью к консультанту. Хотя некоторые консультанты специализируются на стратегическом планировании, консультанты по фандрайзингу также могут оказывать подобные услуги, поскольку стратегия и программа организации тесно связаны друг с другом. Чтобы получить необходимую для работы информацию, приглашенный консультант может провести квалитативное и (или) квантитативное исследование. Кроме того, он может организовать серию встреч с советом директоров и топ-менеджментом и обсудить с ними актуальность миссии НКО, концепцию ее развития и программы, которые помогут ей достичь намеченных целей. Его помощь может оказаться нелишней и при прогнозировании расходов и доходов для бизнес-плана. Наконец, он может составить черновой вариант плана, который совету директоров и управленцам высшего звена надо будет обсудить, скорректировать (при необходимости) и утвердить.

Многие НКО занимаются стратегическим планированием на регулярной основе, к примеру раз в три года или в пять лет. Некоторым для этого необходим дополнительный стимул, например смена генерального директора. Отдельные НКО используют процесс планирования, чтобы более подробно информировать членов совета директоров о миссии организации и об их уникальной роли в ее работе. Консультанты по фандрайзингу могут оказаться полезными как в поиске нового топ-менеджера НКО (к примеру, гендиректора или директора по развитию), так и в профессиональной подготовке совета директоров.

Планирование кампании

Стратегический план обычно используется для составления плана ежегодного фандрайзинга. Но кроме этого он может стать основой и программы сборов на капитал и запланированных пожертвований, особенно если предполагается, что организация должна развиваться не в одном, а в нескольких направлениях. Консультанты чаще всего участвуют в планировании этих типов фандрайзинга, прежде всего капитальных кампаний.

Планирование фандрайзинга (будь то ежегодные сборы, запланированные пожертвования или капитал) может включать разные услуги, в том числе аудит результатов фандрайзинга и работы персонала; разработку программного текста (логически вытекающего из стратегического плана); тестирование программного текста на действующих и потенциальных крупных донорах; изучение донорской базы НКО для определения потенциальных крупных доноров; оценку выбранных организацией методов коммуникации с потенциальными донорами; поиск и подготовку руководителей волонтеров; рекомендации по выбору методов фандрайзинга; наконец, общее управление планированием.

Впрочем, даже если консультанты возьмутся решать некоторые или все перечисленные выше вопросы, важно помнить, что персонал (в том числе гендиректор) и члены совета директоров также играют важную роль в кампании. Консультант и руководство организации должны координировать усилия по подготовке плана фандрайзинга, причем каждый участник процесса должен четко представлять свою сферу ответственности в этом деле.

Запуск программы

Бывает так, что организация вполне способна разработать превосходный план фандрайзинга, однако ей не хватает квалифицированных кадров (или времени), чтобы выполнить тот или иной его пункт. К примеру, для того, чтобы улучшить результаты вялотекущей почтовой рассылки при сборе ежегодных пожертвований, НКО может потребоваться сторонний специалист в этой сфере. Помощь профессионала со стороны временами нужна и для подготовки нового специального мероприятия, даже если к его планированию и проведению подключены волонтеры. Наемным организаторам таких мероприятий иногда поручают и привлечение спонсоров, написание текста и разработку дизайна приглашений, а также все технические вопросы, от расстановки столов до уборки помещения после мероприятия. В каких-то случаях этих специалистов привлекают для решения лишь отдельных задач, например для выбора и аренды скатертей и декора для благотворительного ужина.

И при сборе ежегодных пожертвований, и во время кампаний по сбору капитала многие организации используют консультантов для исследования потенциальных источников финансирования и составления предложений фондам и госструктурам. Хотя такие предложения могут написать и сотрудники НКО, отвечающие за разработку и проведение программ, опытные консультанты могут придумать нестандартный и при этом предельно четкий и ясный текст.

Связь с целевой аудиторией – через информационную рассылку, соцсети, сайты и другие каналы – еще одна сфера, в которой консультанты часто помогают организациям. Они могут разработать стратегию коммуникаций с донорами, а также продумать текст и дизайн отдельных материалов и платформ.

Консультантов можно использовать по-разному. Некоторые из них обладают особыми навыками (например, разработка почтовой рассылки или кампании в соцсетях) и могут работать вместе со штатными сотрудниками, другими консультантами или со всеми сразу, занимаясь конкретным аспектом фандрайзинговой программы. Если же организации необходим целый ряд услуг, то можно нанять фандрайзинговую компанию, которая и спланирует, и запустит программы. К выбору такой компании, как и к запуску процесса планирования и собственно планированию, можно подключить членов совета директоров и топ-менеджеров.

Поиск консультантов и сотрудничество с ними

Очевидно, что консультанты по фандрайзингу могут сотрудничать с НКО во многих сферах и разными способами. Следовательно, очень важно нанять правильного специалиста, знания и навыки которого отвечают потребностям организации, – это позволит ей сэкономить время и деньги. Главное, что должна сделать НКО, перед тем как привлекать консультанта, – определиться, зачем он нужен. Совет директоров и персонал должны обсудить и согласовать зону его ответственности, ожидаемые результаты и график работы.

В идеале организация должна создать комитет, который будет контролировать сотрудничество с консультантом, особенно если предполагаемые расходы на оплату его услуг составят значительную часть бюджета отдела развития. В зависимости от того, какая именно работа поручена консультанту, в комитет могут войти не только сотрудники, но и члены совета директоров НКО. Последние, к примеру, обычно деятельно участвуют в поиске и найме консультанта по капитальным кампаниям. Поскольку они будут работать в тесной связке с консультантом, учитывать их рекомендации при найме такого специалиста особенно важно. Что же касается специалистов по техническим вопросам (организация почтовой рассылки, логистика специальных мероприятий или услуги веб-дизайна), то в их подборе столь активное участие членов совета обычно не требуется. Более того, решение некоторых задач, описанных в разделе «Запуск программы», совет директоров может и не контролировать: с этим вполне справится один из сотрудников НКО.

Независимо от состава комитета в задачу этого органа обязательно должно войти установление критериев подбора консультанта. Делать это нужно с учетом географического аспекта (консультант какого уровня нужен организации – местного, регионального или национального?), числа специалистов, которые нужны НКО (от одного человека до фирмы полного цикла), возможного развития у сотрудников новых навыков благодаря работе консультанта.

Договорившись о том, какие именно консалтинговые услуги нужны организации, какого типа фирму (или конкретного специалиста) лучше нанять и как отбирать кандидатов, руководители НКО должны найти профессионала или компанию, обладающих знаниями и навыками для решения стоящих перед организацией задач. Списки консультантов имеются, например, у Giving Institute (бывшая Американская ассоциация консультантов по фандрайзингу) и Ассоциации фандрайзеров-профессионалов. В зависимости от типа организации с выбором консультанта ей могут помочь и другие профессиональные объединения, такие как Ассоциация филантропии в сфере здравоохранения, Ассоциация профессиональных исследований в области развития, Партнерство по планированию в филантропии, Совет по развитию и поддержке образования, а также коллеги, работающие в той же сфере и в тех же сообществах, что и она. Затем НКО должна будет сузить список кандидатов, пообщавшись с коллегами, уже имевшими дело с тем или иным специалистом (или фирмой), и обсудив с самими консультантами их заинтересованность в сотрудничестве и готовность соблюдать предлагаемый график работы.

Следующий этап – так называемый запрос предложений, в котором нужно указать суть и объем работы, временные рамки и необходимую информацию об организации. Последняя может включать, например, основные направления стратегического плана, краткое описание текущей фандрайзинговой программы (в том числе занимающихся ею сотрудников), проблемы НКО с расширением донорской базы или проведением программы в целом, примеры позитивного или негативного восприятия организации в СМИ или отдельных группах доноров и несколько слов о совете директоров и его роли в фандрайзинге.

Кроме того, в запросе необходимо указать, сведения какого рода и в каком формате организация рассчитывает увидеть в предложении консультанта. Скажем, вполне резонно предположить, что консультант опишет, как именно будет решать поставленные задачи, перечислит примеры своего сотрудничества с НКО (и решения схожих задач) и приложит полученные от них рекомендательные письма (с указанием контактных данных). Может потребоваться и другая информация, скажем суммы собранных средств в сравнении с поставленными целями в фандрайзинговых кампаниях с участием этого специалиста. Организации также следует попросить консультанта назвать сроки выполнения работы и плату, которую он хочет за нее получить, а также не входящую в эту сумму компенсацию непредвиденных расходов (на переезды, копирование, дизайн и т. д.). (Было бы замечательно, если бы консультант обобщил все эти будущие затраты НКО и указал итоговую сумму.) Кроме того, он должен пояснить, в какой форме хотел бы получать плату, и по возможности увязать график выплат с выполнением определенных этапов работы. Наконец, в запросе нужно указать дату окончания приема предложений и контакт сотрудника, с которым можно связаться для получения дополнительной информации.

Прежде чем решать, насколько широко публиковать запрос, организации следует оценить объем работы. Выбор консультантов для решения нерегулярных задач, например проведения кампаний по сбору капитала, которые могут продолжаться несколько лет и стоить больших денег, может потребовать куда большего охвата кандидатов, чем поиск специалиста для обращения в фонд за грантом. И консультанты (которые присылают предложения), и волонтеры с персоналом (которым нужно прочитать и оценить их) хотят, чтобы к их времени относились с уважением, а это значит, что цель публикации запроса не в том, чтобы вызвать поток предложений. Напротив, идея в том, чтобы предложения приходили только от квалифицированных кандидатов, обладающих навыками и характеристиками, нужными комитету. Стоит добавить, что самой организации следует предоставить потенциальным кандидатам достаточно информации о себе, чтобы те с самого начала общения с ней чувствовали себя комфортно.

Получив предложения, созданный организацией комитет должен ознакомиться с ними и определить, с кем из них нужно провести собеседование. Кроме того, комитету необходимо заранее составить список вопросов, которые следует задать кандидатам на собеседовании, и разработать принципы оценки их ответов. Как и в случаях найма любого другого сотрудника, главная цель собеседования – оценить, насколько личные и профессиональные качества кандидата соответствуют потребностях организации и сотрудникам, которые уже работают в ней. Другими словами, организация ищет неуловимую «химию», которая поможет ей успешно провести фандрайзинг.

Итак, собеседование должно помочь организации понять, насколько тот или иной кандидат подходит ей. Совместим ли стиль его работы с корпоративной культурой НКО? Сможет ли он адаптировать свои методы работы и инструменты к нуждам организации? Пришел ли на интервью тот самый человек, с которым будет работать организация, или это лишь представитель (его или фирмы)? Готов ли кандидат соблюдать этические нормы фандрайзинга? Поможет ли он сотрудникам и членам совета директоров освоить новые навыки, так чтобы впоследствии они смогли успешно работать без него? Как предложенный кандидатом план позволит достичь результатов, нужных организации? Устраивает ли НКО предлагаемый консультантом график выполнения работы?

КОНТРАКТЫ КАК ИНСТРУМЕНТЫ ВЫСТРАИВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ

С появлением в организации нового человека – сотрудника, члена совета директоров, волонтера или консультанта со стороны – ситуация в коллективе меняется. Даже в лучших командах рабочие отношения порой бывают весьма сложными, а значит, НКО должна сделать все возможное, чтобы наем специалиста действительно принес ей пользу и укрепил ее отношения с целевой аудиторией. Чтобы это решение дало наибольший эффект, в контракте между организацией и консультантом помимо прочего следует учесть несколько вопросов.

Черновой вариант контракта может предложить любая сторона, важно лишь, чтобы в нем как можно подробнее были описаны объем работы, сроки ее выполнения, оплата и график платежей, на который будет ориентироваться консультант. В контракте изначально должно подразумеваться, что обе стороны – и НКО, и консультант – вступают в отношения подлинного партнерства, а потому обязаны работать во имя общей цели. Организация должна своевременно снабжать консультанта необходимой информацией о своей работе. В зависимости от задач специалиста речь может идти о стратегическом плане, плане фандрайзинга, отчетах о пожертвованиях, бюджетах фандрайзинга и всей организации, уставе, архитектурной визуализации, протоколах заседаний совета директоров и комитета по развитию и т. д. (В некоторых случаях организация, прежде чем делиться с консультантом конфиденциальной информацией, может попросить его подписать соглашение о неразглашении.)

Кроме того, НКО обязана серьезно относиться к процессу принятия решений и работать с опережением общего графика работы. Так, хотя работу консультантов часто контролируют специальные комитеты, эти специалисты предпочитают, чтобы в контракте был указан один центр управления, уполномоченный принимать ясные и недвусмысленные решения по итогам дискуссий, во время которых могут звучать противоположные точки зрения.

Схожим образом в контракте должны быть отражены обязательства консультанта и график оплаты, увязанный с их успешным выполнением. Кроме того, в документе следует предусмотреть «черный ход» – возможность для каждой стороны выйти из договора с предварительным уведомлением контрагента и оплатой проделанной работы. С точки зрения организации, поводом для разрыва договора с консультантом может быть невыполнение работы в срок или то обстоятельство, что он попросту не сумел вписаться в коллектив. В свою очередь, консультант также может прекратить деловые отношения с организацией, осознав, что «химии» между ними не возникло. Другими причинами отказа от выполнения договора с его стороны может стать задержка оплаты его услуг или нежелание совета директоров и (или) сотрудников НКО, заранее настроившихся на определенный результат сотрудничества, следовать его рекомендациям, которые не соответствуют их ожиданиям.

Еще один вопрос, который нужно решить в контракте, – права на результат работы. Нередко консультанты, работая на НКО, используют термины, форматы, шаблоны и другие инструменты, которые они считают своей интеллектуальной собственностью. В некоторых случаях такие объекты могут быть созданы при оказании услуг организации. В контракте должно быть указано, кто обладает правами на использование этих продуктов в будущем.

Помимо тщательно подготовленного контракта организации важно иметь реалистичное представление о типе работы, которую консультант по фандрайзингу в состоянии выполнить. К примеру, если у НКО нет убедительного программного текста, никакая магия и «красивые слова» не помогут консультанту его написать. Какие-то идеи по улучшению текста он может предложить, но эти правки должны одобрить совет директоров и топ-менеджмент организации.

Точно так же консультант не сможет управлять фандрайзинговой кампанией без участия совета директоров и руководителей высшего звена. Если сотрудничество сторон налажено, то приглашенный специалист рассматривается как важный член команды, а не тот, на чьи плечи организация может переложить всю свою работу. Не стоит, к примеру, ждать, что консультант будет обращаться к донорам за пожертвованиями, хотя сопровождать волонтера или сотрудника, занимающегося этим, он может. (Во время фандрайзинговой кампании отношения с донорами должны формироваться у организации, а не у консультанта.) Наконец, этические нормы любой фандрайзинговой ассоциации запрещают консультанту получать комиссионные или проценты с благотворительных сборов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В лице консультанта по фандрайзингу организация получает специалиста с ценными знаниями и навыками, что особенно важно, если среди ее сотрудников или членов совета директоров таких профессионалов нет. Кроме того, консультанты могут взглянуть на организацию со стороны, проверить программы и идеи, убедить руководство не останавливаться на достигнутом и предложить новые варианты повышения эффективности фандрайзинга. Упорядочивая сбор средств, они помогают организации своевременно достигать намеченных целей. Наконец, они проводят профессиональные тренинги для сотрудников и волонтеров, а затем дают им возможность применить теоретические знания на практике.

Консультанты могут быть очень полезны в качестве членов фандрайзинговой команды НКО. Сотрудничество с этими специалистами на основе рекомендаций, изложенных в этой главе, поможет организации добиться успеха и в сборе средств, и в вовлечении доноров в свою работу.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы необходимо учесть, чтобы правильно составить договор с консультантом?

2. Как проверить, что организация должным образом подготовилась к найму консультанта?

3. Какие услуги оказывают консультанты организациям, проводящим фандрайзинг? Приведите примеры.

4. Какие вопросы рассматривают члены совета директоров при найме консультанта?