Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Глава 18. Крупные пожертвования. Джеймс Ходж

И мелкие, и крупные НКО остро нуждаются в крупных пожертвованиях, которые позволяют им достигать намеченных целей ежегодных сборов и обеспечивают успех кампаний по сбору капитала. Согласно модели стратегической программы развития, предложенной Хэнком Россо, для того чтобы завершить формирование донорской пирамиды, организации необходимы личные обращения к потенциальным источникам крупных пожертвований. Определения этого вида благотворительных актов столь же разнообразны, как и сами организации. Сомнений не вызывает лишь одно: крупные пожертвования серьезно влияют и на программу развития, и на саму организацию. Такие пожертвования позволяют запустить новые программы, улучшить материальную базу и профинансировать жизненно важные компоненты НКО. Значение крупных пожертвований для жизнеспособности организации обусловлено не только их размером. В одном случае речь может идти об $1 тыс., в другом – о $100 тыс. Многие считают, что крупные пожертвования должны составлять от 1% до 5% (или более) намеченного организацией числа ежегодных пожертвований или 50–75% всей суммы, собранной на капитал. В последние годы старая максима, гласящая, что 80% пожертвований НКО получает от 20% благотворителей, все чаще не соответствует действительности. Так, в некоторых организациях 95% сборов обеспечивают лишь 5% доноров. Очевидно, важность крупных пожертвований со временем будет расти: как показывают исследования, круг людей, в чьих руках сконцентрированы богатства Америки, постоянно сужается.

Из этой главы вы узнаете:

• о разных вариантах определения крупных пожертвований;

• о том, как сотрудникам, отвечающим за развитие НКО, стать агентами перемен;

• об этапах обращения за крупными пожертвованиями;

• о том, какие методы получения крупных пожертвований эффективны, а какие – нет;

• о системах ценностей доноров и организаций;

• об искусстве приглашения к пожертвованию.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУПНОГО ПОЖЕРТВОВАНИЯ

Крупные, или значительные, пожертвования могут иметь разную форму. Речь может идти о внушительных суммах наличными, акциях или неденежных дарах, например ценных произведениях искусства или личном имуществе. Возможен также вариант многолетних обязательств, данных непосредственно или при помощи таких инструментов, как завещательный дар, благотворительный траст или рента. Но независимо от формы таких пожертвований НКО чаще всего получает их от доноров, которые ранее уже поддерживали ее (делали так называемые этапные пожертвования) и имели возможность убедиться в результативности и эффективности ее работы. Крупные пожертвования все чаще становятся смешанными по форме: организация, к примеру, может запросить ежегодное пожертвование в виде имущественного обязательства на сумму, в 20 раз превышающую размер обычного пожертвования, чтобы надолго обеспечить себе стабильное финансирование. Согласно философии Школы фандрайзинга любой благотворитель независимо от первоначальной суммы пожертвования – потенциальный жертвователь более высокого уровня.

Лидеры в сфере развития придумали различные модели работы с донорами, в итоге обеспечивающие организациям крупные или исключительно крупные пожертвования. Пожалуй, один из лучших примеров такой модели был предложен Дэвидом Данлопом в 2000 году. Данлоп выделяет ежегодные, особые (крупные) и исключительно крупные пожертвования. В его работе подробно разобраны размер, частота, типы и характеристики пожертвований. В соответствии с этим подходом крупные пожертвования в 10–25 раз больше ежегодных. Организации просят о них довольно редко, а благотворители обычно тщательно обдумывают свое решение. Эти и другие похожие модели Данлопа определяют форму и контекст работы сотрудников НКО, отвечающих за крупные пожертвования.

Хотя большинство моделей крупных пожертвований строится на основе их размера, типов и целей, в литературе, посвященной филантропии, и в практике фандрайзинга в последнее время рассматриваются новые, или, если угодно, обновленные парадигмы этого вида благотворительности. Эти модели подразумевают, с одной стороны, постоянно углубляющиеся отношения между специалистом по развитию и донором, а с другой – совмещение ценностей донора с ценностями и миссией организации (см. приложение 18.1).

ПРИЛОЖЕНИЕ 18.1

СТАДИИ ПРЕОБРАЗУЮЩЕЙ ФИЛАНТРОПИИ

В теории, на базе которой строятся эти модели, акцент делается на том, зачем, а не как донору делать пожертвование. Это очевидное изменение характера фандрайзинга: в центре внимания теперь не перечисление некоей суммы на счет НКО, а отношения с донором и сам донор. Значительные пожертвования получают организации, которым удается завоевать доверие и авторитет у благотворителей. «Доверие – главный фактор для тех видов деятельности, которые означают высшую степень преданности обществу – жертвования денег и особенно траты времени», – писал Эрик Усландер в работе 2002 года. В свою очередь, Кови (2006) отмечал: «Доверие определяется двумя факторами – репутацией и компетентностью. Репутация складывается из порядочности, мотивации и внимания к людям. Компетентность – из способностей, навыков, результатов и достижений. Оба фактора жизненно важны для НКО». Видя истинных профессионалов, работающих эффективно и при этом соблюдающих нормы этики, люди, склонные к филантропии, начинают сотрудничать с организацией и жертвовать ей внушительные суммы. Доверие – важнейшее условие успеха как в некоммерческом секторе, так и в бизнесе. Компании с хорошей репутацией обеспечивают инвесторам высокий доход, а НКО, пользующиеся доверием общества, собирают больше пожертвований.

Для того чтобы применять модели, основанные на выстраивании отношений НКО с донорами, специалисты по развитию должны стали «агентами перемен», как выразился Шелдон Гарбер в своей глубокой статье 1993 года. В качестве таких агентов они должны разъяснять миссию организации, находить наиболее эффективные способы распространения информации о ней, выяснять основополагающие ценности потенциальных крупных жертвователей и интуитивно понимать значение филантропии в жизни того или иного донора.

Независимо от модели филантропии у работы специалиста по крупным пожертвованиям есть несколько важных аспектов. Сотрудники отделов развития, часто работающие с волонтерами, определяют отношение потенциальных благотворителей к филантропии, их финансовые возможности и склонность пожертвовать конкретной организации. Чтобы определить возможности доноров, сотруднику необходимо по открытым источникам изучить информацию об их финансовом положении, выяснить, как они жертвовали другим НКО, побеседовать с волонтерами, которые лично с ними знакомы, и сделать выводы из непосредственного общения с самими потенциальными благотворителями. В крупных отделах развития есть штатные сотрудники, в обязанности которых входит изучение баз данных и других источников в этих целях. (Использование этой информации в фандрайзинге более подробно рассмотрено в главе 7.) Но независимо от наличия в организации таких сотрудников специалисту по развитию крайне важно собрать максимально полное досье на потенциального благотворителя, прежде чем обратиться к нему с просьбой о пожертвовании. К счастью, мы живем в информационную эпоху и в нашем распоряжении есть мощные интернет-поисковики вроде Google – это значительно облегчает исследовательскую работу НКО.

Артур Францреб (1991), описывая составление досье на благотворителя, подчеркивает необходимость выяснить «интересы, проблемы, хобби и странности; уровень образования; сведения об истории семьи, супруге и детях; опыт сотрудничества с НКО; место жительства; гражданскую позицию и степень вовлеченности в общественную жизнь; и, наконец, религиозные убеждения» потенциального донора. Эта информация станет основой оценки его финансовых возможностей и склонности сделать крупное пожертвование. Пол Шервиш в своих исследованиях, посвященных состоятельным людям, заключает, что настоящие богачи могут удовлетворить все свои потребности, поэтому часто не видят необходимости тратить силы на накопление денег. Вместо этого они задумываются, как при помощи имеющихся у них ресурсов можно изменить мир к лучшему (Schervish, O’Herlihy, and Havens, 2001). Филантропия дает этим людям возможность помочь НКО и обществу, тем самым оставив о себе добрую память. В некотором роде это способ при помощи денег обрести смысл жизни. Чтобы привлечь значительные пожертвования, необходимо развивать отношения с людьми, горящими желанием помочь другим и готовыми тратить на это серьезные суммы. Но одни лишь показатели состоятельности благотворителя вовсе не гарантируют его сотрудничества с организацией. Для того чтобы НКО получила крупное пожертвование, нужно еще, чтобы донор стремился творить добро и испытывал к ней особые чувства.

Итак, вместо того, чтобы слепо охотиться за деньгами, специалисты по развитию и волонтеры должны не только владеть данными о финансовом положении доноров, но и обращать внимание на их отношение к благотворительности и стремление решить ту или иную социальную проблему.

Кого называют естественными партнерами организации? Прежде всего, ее действующих доноров. Крупные пожертвования обычно приходят от тех, кто уже поддерживает миссию НКО и ее программу. Кроме того, в качестве потенциальных крупных жертвователей можно рассматривать и волонтеров, входящих в совет директоров или комитеты организации, представителей целевой аудитории (выпускники того или иного вуза, бывшие клиенты, экс-члены совета директоров и т. д.) и просто местных жителей, не чуждых филантропии. По данным исследования состоятельных доноров, проведенного в 2014 году Школой филантропии семьи Лилли (Университет Индианы) по заказу банка US Trust, волонтеры жертвуют НКО на 75% больше, чем благотворители, не участвующие в волонтерской работе. Более ранние исследования в этой сфере показали, что религиозные люди чаще других используют филантропию для утверждения своих ценностей и обретения смысла жизни (Independent Sector, 2002b). В фандрайзинговых программах по сбору крупных пожертвований необходимо уделять больше времени и внимания сплоченным сообществам, которые верят в организацию и хотели бы повысить качество ее услуг, ее эффективность или продуктивность.

Используя досье благотворителя и информацию о нем, полученную от членов совета директоров, волонтеров и крупных доноров, сотрудники, отвечающие за развитие, составляют списки лиц, способных оказать серьезную поддержку организации. После этого им нужно придумать, как вовлечь этих доноров в работу с организацией. Именно благодаря искреннему участию в жизни НКО и в помощи у потенциальных доноров и организации растет взаимное ощущение социального равенства, которое в конце концов приводит к значительным пожертвованиям.

За прошедшие годы было создано немало моделей, описывающих этапы обращения с просьбой о крупных пожертвованиях. Школа фандрайзинга (2009) предлагает модель из восьми шагов (см. приложение 18.2). Доноры, глубоко вовлеченные в жизнь НКО, ощущают, что она творит добро от их имени. По мере того как доноры берут на себя часть ответственности за работу организации и видят, что их ценности совмещаются с ее миссией, количество значительных пожертвований, необходимых для реализации программы организации, растет. Благотворителям будет уже недостаточно просто быть кошельками НКО – они жаждут и требуют непосредственного участия в работе организации, которую поддерживают. «Люди воспринимают всерьез только то, что сделано исключительно хорошо, лично, в неповторимой манере и с проявлением заботы о ближнем. Равнодушие или неискренность здесь не пройдут», – считают эксперты (Gilmore and Pine, 2007).

ПРИЛОЖЕНИЕ 18.2

КРУПНЫЕ ПОЖЕРТВОВАНИЯ: ВОСЕМЬ ЭТАПОВ РАБОТЫ С ДОНОРОМ

1. Поиск

2. Классификация

3. Разработка стратегии

4. Ведение

5. Обращение за пожертвованием и переговоры

6. Подтверждение получения пожертвования

7. Разумное управление

8. Обращение за повторным пожертвованием

Источник: The Fund Raising School, 2009.

Как же сотруднику НКО вовлечь потенциальных благотворителей в выполнение миссии организации? Определив естественных партнеров, добиться от них крупных пожертвований можно только через выстраивание с ними искренних отношений. Приглашение доноров в качестве волонтеров в советы директоров и важные комитеты НКО, подключение к фандрайзингу, просьбы о консультациях – наиболее распространенные способы вызвать у них ощущение сопричастности. Потенциальных крупных благотворителей вечно не хватает, а волонтеры выгорают необычайно быстро, и тем не менее обеспечить организации крупные пожертвования можно лишь подключением доноров к выполнению ее миссии. Пожалуй, высшая форма уважения к донорам – это неподдельный интерес к их мнению и, что не менее важно, серьезное к нему отношение, ведь оно может повлиять на миссию НКО и ее базовые ценности.

Теперь попробуем разобраться, почему усилия фандрайзеров оказываются тщетны и почему доноры отказываются делать крупные пожертвования организациям. Наиболее распространенные причины неудач в этой сфере приводит Стертевант (1997): руководители организаций и специалисты по развитию не заботятся о формировании у доноров доверия к миссии, концепции работы и услугам НКО; лидеры организации не помогают донорам наладить с ней связь и не учитывают их интересы и потребности; и, наконец, фандрайзерам не удается донести до благотворителей мысль о необходимости срочного решения той или иной проблемы. Доноры, в свою очередь, не делают крупных пожертвований из-за несовпадения собственных интересов с интересами НКО; излишней поспешности фандрайзеров, обращающихся за пожертвованием в момент, когда благотворитель еще не готов к этому; отсутствия в обращении конкретной суммы, которую хотела бы получить организация; назойливости самой организации или ее конкурентов; отсутствия связи между донором и тем, кто обращается к нему за пожертвованием. Крупные благотворители, которые уже сталкивались с неискренним подходом со стороны НКО, редко продолжают сотрудничество с организациями, которым интересны только их деньги.

Канадские исследователи в 2011 году выявили три главные причины отказа индивидуальных доноров от пожертвования. Первая – оскорбительный тон или поведение фандрайзера, вторая – слишком частые обращения за пожертвованиями от разных НКО, третья – назойливость конкретной организации (Redbird, 2011). Похожие результаты дало и исследование банка US Trust, по данным которого крупные благотворители прекращают сотрудничество с НКО главным образом из-за слишком частых обращений за пожертвованиями и ощущения, что та или иная организация работает неэффективно.

Состоятельные люди, как и все мы, устали от того, что ими пытаются манипулировать ради получения пожертвований. Задача организации заключается не в том, чтобы всеми правдами и неправдами вытягивать из доноров деньги, а в том, чтобы вдохновлять их. Нужно не подталкивать человека к пожертвованию в обмен на что-то, а втянуть его, доказать ему, что ваша миссия действительно важна, а работа результативна, добиться того, чтобы он сам захотел сделать пожертвование. «Втянуть – значит приманить привлекательной целью или неким остро желаемым благом, об этом рассуждали Платон, Аристотель и другие великие мыслители прошлого. Эта цель – воплощение ценностного идеала. Она привлекает нас и требует от нас приложить все силы к ее достижению. Чем возвышеннее идеал, тем больше его власть над нашей жизнью», – писал Том Моррис в книге «Если бы Аристотель руководил General Motors» (1997). Главный вопрос, который должны задавать себе профессионалы, звучит так: что мы делаем, когда работаем с филантропами, – указываем, рекламируем или убеждаем? Это особенно важно в отношениях с представителями поколения X, или миллениалами, которые не желают, чтобы им указывали, и не любят навязчивой рекламы.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СБОР КРУПНЫХ ПОЖЕРТВОВАНИЙ

К счастью, с некоторых пор как практики, так и университетские преподаватели стали проявлять интерес к вопросу, почему благотворители делают крупные пожертвования и почему они их не делают. Результаты их изысканий весьма информативны и полезны. Так, в книге Р. Принса и К. Файл «Семь лиц филантропии» (Prince and File, 1994) доноры подразделяются на семь мотивационных типов. В этой работе подчеркивается, как важно понимать интересы, проблемы, потребности и мотивацию состоятельных людей c точки зрения роли, которую играет в их жизни филантропия. Имея эти данные, специалист по развитию может разработать стратегию вовлечения перспективного благотворителя в работу НКО. Кластерный анализ, проведенный Принсом и Файл, позволил выявить четыре важных сегмента доноров: «аффилиаторы», которые благодаря сотрудничеству с НКО надеются получить новые социальные и бизнес-связи; «прагматики», которые в обмен на поддержку организации рассчитывают на финансовую выгоду; «наследники», которые, получив богатство своей семьи, блюдут и ее традицию заниматься филантропией; «должники», стремящиеся отплатить добром за помощь, которую организация в свое время оказала им или их близким.

Некоторые благотворители делают крупные пожертвования из чувства долга не только перед организацией, но и перед обществом или даже всем миром. А вот исключительные пожертвования обычно обусловлены истинными интересами, ценностями или пристрастиями потенциального донора (см. схему 18.1).

СХЕМА 18.1

СОВПАДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ

Независимо от конкретного мотива донора задача специалиста по крупным пожертвованиям состоит в том, чтобы подключить его к работе НКО и уcилить его вовлеченность в выполнение миссии организации и продвижение ее системы ценностей.

Изучать и вдохновлять

Отдельные наблюдения специалистов по развитию и недавние исследования социологов позволяют нам лучше понять мотивацию крупных доноров. Следующий вопрос – что делать, чтобы добиться успеха в сфере крупных пожертвований? Об этом прекрасно сказал Хэнк Россо (1991): «Фандрайзинг – тонкое искусство обучать людей радости дарения». Он много лет применял на практике теорию «преобразующей филантропии». Хэнк знал, что крупные пожертвования – результат налаженных отношений между НКО и донором. Как и Шелдон Гарбер, он понимал, что фандрайзеры должны быть агентами перемен и для организаций, и для благотворителей.

Какие же навыки необходимы специалистам по развитию, чтобы получать крупные пожертвования? Прежде всего, коммуникативные, благодаря которым они смогут понять ценности и мотивацию потенциальных благотворителей и разъяснить им миссию организации. Кроме того, требуются творческое начало и страсть, чтобы вдохновить благотворителя на поступок. Разумеется, даже у самого успешного специалиста по крупным пожертвованиям и фандрайзера-волонтера нет ответов на все вопросы о потенциальном доноре. Но знать, какие вопросы нужно задать и о доноре, и об организации, ему необходимо. Вот некоторые из них:

• Является ли наша миссия актуальной, важной и понятной?

• Можно ли применить некие критерии оценки, чтобы определить, успешно ли мы выполняем миссию? Можем ли мы оценить воздействие организации на общество?

• Как в нашей организации обстоят дела с разумным управлением средствами доноров и подотчетностью?

• Как глубже вовлечь волонтеров и доноров в работу организации?

• Кто лучше других разъясняет нашу миссию и концепцию будущего?

• Кто может стать естественным партнером для обращения к конкретному благотворителю?

• Кто отвечает за формирование и укрепление отношений с конкретным благотворителем?

Каждая НКО должна определить своего «специалиста по концепции» – руководителя, который способен донести смысл миссии до благотворителей. Не менее важно для организации выделить штатных сотрудников, способных преобразовать концепцию в действие и обеспечить пошаговое выполнение миссии. Наконец, в круг первостепенных обязанностей специалистов по крупным пожертвованиям входит развитие отношений между НКО и потенциальными донорами. Именно здесь пересекаются системы ценностей донора и организации, и начинается «танец филантропии».

В одних НКО лучшим специалистом по концепции оказывается президент или председатель совета директоров. В других таких специалистов может быть несколько. Организации разумно иметь не одну, а несколько связей с донором. В противном случае в деле сбора крупных пожертвований ей придется полагаться на узкую группу людей, возможный уход которых может обернуться для нее катастрофой. Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» (2000) пишет, что для продвижения идей и инноваций необходимы «прилипчивые» послания и «заразные» носители этих посланий. «Прилипчивое» послание – это наиболее убедительная формулировка главной миссии или общественной проблемы, которую она пытается решить. Чтобы привлечь новых доноров, заинтересованных в работе НКО, директор по развитию должен найти внутри организации или вне ее «заразных» людей, которые сумеют подобрать нужные слова, рассказывая потенциальным благотворителям о миссии организации и ее воздействии на общество.

Есть и ряд вопросов, которые специалисты по крупным пожертвованиям должны задать самим себе. Самый острый из них – парафраз Роберта Пейтона (1988): работаем ли мы, профессионалы, для филантропии или за счет нее? Почему мы занимаемся этим важным делом? Сбор крупных пожертвований не столько работа, сколько призвание. Специалисты по развитию ничего не продают; они продвигают концепции и возможности улучшения жизни людей. Это серьезное дело, и профессионалам следует относиться к ней серьезно. Мы не считаем себя продавцами, а благотворителей – покупателями. Мы скорее стараемся наладить с ними искренние партнерские отношения. О’Нил (1993) предложил рассматривать специалистов по развитию как духовных наставников. Они и впрямь наставники, чья работа состоит в моральном вдохновении (по Россо – «обучении радости дарения»). Таким образом, мы должны задаться следующими вопросами. Являемся ли мы примером для подражания в области филантропии? Делаем ли мы сами весомые пожертвования? Можно ли назвать наш образ жизни образцовым? И пожалуй, самое важное: действительно ли мы стремимся помочь донору обрести смысл жизни благодаря филантропии? Многие потенциальные благотворители умеют жить, но не знают зачем. Работу по сбору крупных пожертвований можно рассматривать как долгий совместный путь фандрайзеров, волонтеров и доноров в поисках смысла жизни. Этот смысл можно найти в филантропии.

Самоанализ и изучение миссии и ценностей организации, безусловно, важны, но все же основная работа по развитию касается исследования ценностей благотворителя в атмосфере взаимного доверия. Используя процедуру, которую Данлоп (2000) называет «аккуратный опрос», специалисты по крупным пожертвованиям пытаются определить систему ценностей доноров, задавая им наводящие вопросы. В классической работе Элизабет Кюблер-Росс «О смерти и умирании» (1969) говорится, что на смертном одре люди оценивают свою жизнь не с точки зрения накопленного богатства; они задаются вопросами, удалось ли им самореализоваться, смогли ли они изменить мир и какое наследие останется после них. Очевидно, что посредством филантропии штатные фандрайзеры и волонтеры НКО могут помочь донорам получить ответы на эти заветные вопросы. В этом и состоит преимущество филантропического партнерства: миссия организации и система ценностей донора в сумме дают больше, чем по отдельности. Суть работы по сбору крупных пожертвований такова: «Помоги людям добраться до пункта назначения еще до того, как они отправятся в путь!» Благотворители должны превратиться из примеров для подражания в бизнесе в пример для подражания в филантропии. Задавая важные вопросы, мы помогаем донорам перейти от внутренней мотивации к внешней, от заботы о себе к заботе о других, от независимости к взаимозависимости. Преобразующая работа специалиста по крупным пожертвованиям заключается в том, что он побуждает донора перейти от мыслей о «я» к мыслям о «мы».

Вопросы о ценностях. Прежде чем перейти в ключевым вопросам, которые нужно задать донору, важно установить правила опроса о системе ценностей. В первую очередь необходимо создать атмосферу взаимного доверия. Два ее неотъемлемых компонента – разрешение и защита. Донору нужно дать гарантию, что, прежде чем начать изучение его базовых ценностей, мы попросим у него разрешения на это. Бейл (1997) называет это информированным согласием филантропа. Благодаря этому директор по развитию и донор вступят в морально-этический диалог. Можно просто попросить разрешения задать вопросы о близких донору ценностях, но чаще всего это интуитивный процесс – так же как, например, мы знаем, когда уместно задать знакомому вопрос, с которым обычно обращаются лишь к близкому другу. Второй важный способ установить доверие – убедить донора в том, что, какой бы информацией он с вами ни поделился, вы гарантируете конфиденциальность беседы. Это означает, что специалист по развитию должен сохранить в тайне все, что ему скажет донор, и не посвящать в детали разговора ни родных, ни друзей, ни коллег благотворителя, а также не упоминать их в отчетах, составляемых для организации.

Вот примерный список ключевых вопросов донору. Какие ценности вам наиболее близки? Чей пример вдохновляет вас в жизни и в работе? Как, по-вашему, человек может изменить мир к лучшему? Что, на ваш взгляд, вы уже сделали для людей и что хотели бы сделать еще? Сможете ли вы добиться этого в одиночку? Кому вы благодарны? Как вы считаете, сколько денег нужно оставлять наследникам? Может ли эта сумма быть чересчур большой? Какое пожертвование на благотворительные цели принесло вам наибольшее удовлетворение и почему? Какая из НКО, которые вы поддерживаете, наиболее полно информирует вас о своей работе? Какие отчеты убедят вас в том, что организация распоряжается вашим крупным пожертвованием разумно? Какая форма обращения за пожертвованием для вас наиболее предпочтительна?

Это, еще раз отметим, лишь примерные варианты ключевых вопросов, которые специалист по крупным пожертвованиям должен задать благотворителю в процессе развития отношений. Вопросы задаются на определенных стадиях этого процесса. Это наводящие вопросы, но они могут показаться донору неуместными или слишком напористыми, если задать их слишком рано.

Доноры как «совладельцы» НКО. Важнейшая роль сотрудника НКО, отвечающего за крупные пожертвования, – установить близкие отношения между донором и организацией, включая волонтеров. Один из ключевых инструментов для налаживания отношений – сторителлинг, благодаря которому донор узнает, что сделали другие благотворители для поддержки миссии организации. Сторителлинг позволяет сотруднику наметить для донора возможность последовать примеру других и сделать пожертвование.

Часть ведения донора и налаживания отношений с ним – просьба об этапных пожертвованиях организации (их мы упоминали выше). Об этих относительно скромных пожертвованиях важно просить потому, что они как бы открывают донору дверь в НКО, а организации, в свою очередь, открывают путь к дальнейшему привлечению донора к сотрудничеству благодаря демонстрации разумного управления полученными средствами и признательности благотворителю. Кроме того, реакция на подобные обращения позволяет сотруднику НКО понять, насколько предложение организации соответствует базовой системе ценностей потенциального жертвователя. Но речь идет не просто о «первоначальном взносе» – следует задуматься, какой именно тип пожертвования поможет вовлечь донора в работу НКО и станет лишь ступенью на пути к более серьезной поддержке организации. Сотруднику следует спросить себя: «Есть ли у нашего предложения потенциал роста – приведет ли оно к более значительным и последовательным пожертвованиям со стороны доноров?» Ежегодный запрос о пожертвовании на частичные студенческие стипендии может стать прелюдией к просьбе о выделении полных стипендий, а затем – о постоянном финансировании таких стипендий или об имущественном пожертвовании, что позволит назвать вуз или его часть, которой адресован дар, именем благотворителя.

Хотя этапные пожертвования – распространенный способ добиться в дальнейшем более значительной поддержки, случается, что донор сразу начинает с серьезного шага. Специалистам по развитию и волонтерам важно не пропустить и не упустить этих крайне редко встречающихся благотворителей, которые быстро вникают в концепцию НКО и решают поддержать ее крупной суммой денег. Чаще всего такими людьми оказываются довольно молодые предприниматели, такие как основатели Google и Facebook, жертвующие на благотворительность миллиарды долларов. В информационную эпоху миллиардерами становятся тридцатилетние, и они все раньше и раньше начинают задумываться о социальной ответственности, которая должна сопутствовать личному процветанию. Многие из них вдохновляются примером представителей старшего поколения – Билла и Мелинды Гейтс или Уоррена Баффета с их кампанией «Клятва дарения», а также мыслями идейных лидеров Кремниевой долины. Перед продажей своих компаний или проведением IPO они жертвуют акции близким по духу благотворительным организациям.

Приглашение. Большая часть стратегической работы в нашей профессии делается до составления заявки на грант или обращения за пожертвованием. Предположим, ценности благотворителя изучены, сумма пожертвования определена и соотнесена с предполагаемым воздействием на общество, команда фандрайзеров подобрана, а обращение отрепетировано до мельчайших деталей. Теперь специалист по крупным пожертвованиям должен задать себе несколько вопросов. Действительно ли мы знаем об этом доноре все необходимое? Насколько тесно он сотрудничает с нашей организацией? Подходящее ли сейчас время для обращения к нему? Адекватную ли сумму мы запрашиваем? Разобрались ли мы с тем, какой именно актив и какой метод в наибольшей степени подходит донору для пожертвования? Отвечает ли цель проекта или пожертвования ценностям благотворителя? Сможет ли команда вдохновить донора рассказом об организации и решится ли попросить его о пожертвовании?

Если фандрайзерам удалось договориться о встрече с потенциальным благотворителем, важно, чтобы он знал, что цель визита – просьба о поддержке важного проекта. Это позволит избежать неловкой ситуации – донору может показаться, что представители НКО пытаются застать его врасплох, – и станет свидетельством уважительного отношения к нему. В некоторых случаях достаточно сказать: «Мы хотим встретиться с вами, чтобы обсудить идею, которая вас наверняка вдохновит». Благотворитель поймет, о чем идет речь. «Есть ли у вас возможность выслушать наше предложение, которое, на наш взгляд, способно изменить жизнь нашего общества к лучшему?» – вот превосходная формулировка просьбы о встрече.