Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Специалисту по крупным пожертвованиям и тем, кто будет непосредственно обращаться к благотворителю за пожертвованием, необходимо задать себе еще несколько вопросов. Где провести встречу? Место нужно выбирать так, чтобы донору было комфортно общаться с представителями НКО. Обычно беседа проходит у донора дома или на работе. Иногда потенциального жертвователя приглашают в офис, особенно если просьбу необходимо подкрепить экскурсией или наглядной демонстрацией того, как пожертвование повлияет на работу организации. Общественные места, такие как рестораны, для подобных встреч лучше не выбирать – там сложно гарантировать конфиденциальность и защиту частной жизни донора. Официант, к примеру, может появиться как раз в момент обращения за пожертвованием – это собьет с настроя фандрайзеров, а донора поставит в неловкое положение. Беспроигрышный вариант – спросить самого благотворителя, где ему было бы удобнее встретиться с представителями НКО.

Независимо от того, где именно назначена встреча, специалист по крупным пожертвованиям обязательно должен выяснить несколько важных деталей. Кто будет присутствовать на встрече со стороны благотворителя? Придут все, кто принимает решения, или он будет один? По большому счету в беседе могут принять участие все руководители организации, имеющие отношение к фандрайзингу, супруг (супруга) донора и его родные, его юристы или финансовые консультанты. Собственно предложение донору должно быть ясным и включать в себя сумму предполагаемого пожертвования, цели проекта и инструменты оценки достижения этих целей, варианты выражения признательности за пожертвование и план отчетов после получения средств. Репетиции помогут гарантировать, что в нужное время нужный человек сделает нужное предложение благотворителю. На репетиции можно устроить мозговой штурм вероятных вопросов, которые могут возникнуть у донора, и подготовить на них ответы, а также решить, кто именно из команды будет на эти вопросы отвечать. Худший вариант развития событий – потенциальный благотворитель задает важный или неожиданный вопрос, а представители НКО не могут решить, кто должен на него отвечать. Нередко предпочитают рассказать о своей преданности делу, которым занимается организация, и описать проект, но при этом им удобнее, чтобы конкретную сумму денег у донора попросил сотрудник-фандрайзер. «Мы просим вас рассмотреть возможность крупного пожертвования в размере (указывается сумма), которое ускорит реализацию этого проекта» – вот единственный проверенный временем способ просить о пожертвовании.

Чем больше пожертвование, тем важнее сделать грамотную презентацию предложения НКО для доноров и их помощников. Многие филантропы, особенно предприниматели, привыкли воспринимать информацию визуально. Таблицы, графики, цветные иллюстрации и (или) очень короткие (не более двух минут) видеоролики помогают привлечь и удержать их внимание. В презентацию нужно включать рассказ о том, как пожертвование донора может помочь нуждающимся. Для объяснения сложных идей можно использовать сравнения и приводить примеры. Визуально привлекательные предложения – это планы или «дорожные карты», которые помогают донору понять суть предложения. Специалистам по развитию, копирайтерам и дизайнерам следует задать себе вопрос: можно ли творчески выразить предложение организации одним слайдом или иллюстрацией?

Разумное управление пожертвованиями и выражение признательности донору. После того как донор дает обязательство о пожертвовании, запускается процесс разумного управления (см. главу 31). Чтобы избежать «сожаления донора» (если заимствовать термины из мира бизнеса), организация должна как можно скорее поблагодарить его и спланировать разумное управление полученными деньгами с постоянным информированием жертвователя о том, какое воздействие оказал его дар на общество. Благодарственные письма от стипендиатов, финансовые отчеты, экскурсии, фотографии, записи с веб-камер и материалы на сайтах, фиксирующие, к примеру, этапы строительства нового здания НКО, личные визиты очень полезны для укрепления связей донора с организацией. Разумное управление пожертвованиями – важнейший фактор, определяющий репутацию организации и готовность донора жертвовать еще. Крупные доноры обычно не склонны продолжать сотрудничество с НКО, которая избегает демонстрации эффективного использования их средств.

Признательность по отношению к благотворителю – еще один метод укрепления его связи с организацией. У донора можно поинтересоваться: «Какую благодарность вы и ваша семья хотели бы получить за свой щедрый дар?» Выражение признательности должно быть максимально личным, отражающим уникальность НКО и пожертвования, а также соответствующим размеру и значению последнего. Большинству крупных благотворителей не нужны стандартные памятные таблички, сувенирные пресс-папье и прочие «безделушки». Они гораздо выше ценят признательность, выраженную нестандартно, в личной форме, формирующую эмоциональную связь с организацией и подчеркивающую значимость пожертвования. Другие потенциальные доноры обязательно примут во внимание и уважительно-благодарное отношение организации к филантропам, и разумное управление их средствами.

УПРАВЛЕНИЕ СБОРОМ КРУПНЫХ ПОЖЕРТВОВАНИЙ

Независимо от того, работает ли специалист по крупным пожертвованиям один или в большой и сложно устроенной команде, ключ к успеху в этом деле – система поиска потенциальных доноров, вовлечения их в работу НКО и обращения к ним за финансовой поддержкой. Литература по теме богата примерами моделей управления этим процессом. Успеха можно добиться и с простой картотекой, и с передовыми компьютерными программами. В приложении 18.3 описан процесс управления сбором крупных пожертвований. Но независимо от формата работы каждая организация должна составить список от 25 до 100 потенциальных крупных доноров (или 5–10% донорской базы), чьи пожертвования могут серьезно повлиять на ее судьбу.

На каждого потенциального благотворителя нужно заводить отдельное досье. Эти досье необходимо вести с уважением к донорам и вносить в них лишь те сведения, которые имеют отношение к связи донора с организацией и возможному пожертвованию. Эта информация поможет сотрудникам НКО определить, какие виды ее проектов будут соответствовать системе ценностей благотворителя. Личным данным и потенциальному компромату в таком досье не место. Есть хорошее правило: включайте в досье только ту информацию, заметки или комментарии о контактах с благотворителем, которые сам он мог бы прочитать, заглянув вам через плечо, и после этого ни вы, ни он не пришли бы в замешательство. В досье, кроме того, должны быть имена естественных партнеров – людей, оказывающих значительное влияние на жизнь донора. Важно также включить в него информацию о регулярных встречах благотворителя с лидерами организации для обсуждения дальнейшего сотрудничества, возможной суммы будущего пожертвования и деталей проектов, потенциально представляющих для него интерес. Все встречи, переговоры и впечатления от общения с жертвователем нужно зафиксировать. Следует учитывать, что речь идет об отношениях донора с НКО, сотрудники организации, отвечающие за развитие, лишь управляют ими.

После этого можно описать, каким образом организация намерена повышать вовлеченность и заинтересованность благотворителя. Следует назначить менеджера, который будет отвечать за развитие отношений с донорами. Многие такие сотрудники включают в план работы точное число личных встреч потенциального крупного донора и специалиста по крупным пожертвованиям и проведенных презентаций, а также общую сумму, собранную за год. Но надо понимать, что важна не частота контактов, а влияние, которое специалист по развитию, другие лидеры организации или волонтеры оказывают на ощущение сопричастности к НКО, «совладения», которое должно быть у донора. Число встреч имеет гораздо меньшее значение, чем их суть. У каждой из них должны быть заранее определенные задачи, цель которых – укрепление у донора ощущения совладения организацией. Нам следует ввести показатели успешности этой работы, учитывающие углубление отношений с благотворителями и число встреч сотрудников НКО с ними.

ПРИЛОЖЕНИЕ 18.3

СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С КРУПНЫМ ДОНОРОМ

Биографические данные благотворителя

• Имя и фамилия, адрес, телефонные номера

• Сведения о семье, семейном положении, детях

• Образование, интересы и хобби

• Членство в советах директоров и комитетах

• Сферы интересов донора, на которые могло бы быть направлено крупное пожертвование

• Иные полезные данные, находящиеся в открытом доступе

Финансовая информация

Что известно о финансовом положении благотворителя? Есть ли у него возможность сделать крупное пожертвование?

• Открытая информация о принадлежащих ему акциях и недвижимости

• Прежние пожертвования этой и другим НКО

• Другая ценная финансовая информация из открытого доступа

Связи

• Кто из доноров, персонала и волонтеров близко знаком с благотворителем?

• У кого в организации или вне ее есть тесная связь как с ней самой, так и с благотворителем?

Стратегия

• Кто должен участвовать в формировании отношений с донором, разработке предложения о сотрудничестве и обращении за пожертвованием?

• На какие конкретно цели организация пытается получить пожертвование?

• Какую сумму предлагается пожертвовать?

• Кто обратится к донору с предложением?

• Когда это произойдет?

• Что конкретно нужно сделать до обращения к донору? Кто и когда должен решить эти задачи?

• Существуют ли какие-либо препятствия, не позволяющие обратиться к донору с этим предложением? Если да, то кто может их устранить?

• Какого рода тренинги, репетиции и совещания по стратегическому планированию потребуются перед обращением к донору?

Следующие шаги

• Пользуйтесь системой напоминаний (написанной вручную или автоматической), чтобы отслеживать все шаги и при необходимости корректировать стратегию.

• Определите, какие меры нужно принять в дальнейшем. Кто и когда должен это сделать?

ПУТЬ, КОТОРЫЙ ПРЕДСТОИТ ПРОЙТИ

Со времени выхода в свет третьего издания «Энциклопедии фандрайзинга» в мире филантропии совершено немало открытий. Так, исследование, проведенное Школой филантропии семьи Лилли, позволило выяснить, кто делает самые щедрые пожертвования в мире. «Современная филантропия – это не просто раздача денег, а мобилизация и размещение ресурсов частного сектора, включая деньги, время, социальный капитал и профессиональную компетенцию, с целью улучшить мир, в котором мы живем», – отмечает Грег Диз (цитируется по книге «Филантрокапитализм», Мэтью Бишоп и Майкл Грин, 2008).

Первый урок, который необходимо усвоить для успешного сбора крупных пожертвований: изучи базу данных своей НКО и найди в ней предпринимателей. В этой среде есть выдающиеся примеры филантропии и позитивного воздействия на мир. Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Боно, Мухаммад Юнус, Стив Кейс и многие другие отошли от традиционного стиля благотворительности «дай, скажи на что и иди дальше», популярного в прошлые десятилетия. По Бишопу и Грину, один из ключевых элементов филантрокапитализма – маниакальное стремление доноров знать, правильно ли потрачены их деньги (2008).

Более того, по их словам, основатель организации Venture Philanthropy Partners (VPP) Марио Морино «согласен с тем, что подходить к филантропии с позиций бизнеса – а это ему кажется правильным – вовсе не то же самое, что считать НКО коммерческими компаниями». Как утверждает Морино, он на собственном опыте убедился в том, что социальный сектор «в гораздо большей степени зависит от человеческих отношений, чем от методов работы». В самом деле, если в основе бизнеса лежат экономические нормы, то третий сектор опирается на нормы социальные. Однако новые «увлеченные филантропы» полагают, что НКО должны учиться у коммерческих компаний повышать КПД, моделировать новые программы, клонировать их, а затем масштабировать. Эти одержимые, полные энтузиазма и нацеленные на результат бизнестропы не приемлют НКО, работающие по-старому. Эти люди ждут, что мы будем трудиться не покладая рук, расходуя их пожертвования на благо общества, так же как они трудились, чтобы эти деньги заработать. Они мыслят творчески, они крайне любознательны, у них есть опыт и полезные связи. Им интересны новые методы помощи обществу, они готовы участвовать в венчурной филантропии, чтобы некоммерческий сектор служил миру по-новому, готовы пробовать новые модели, налаживать логистику и снова вкладываться в успешные проекты. Кроме того, бизнестропы знают цену финансовому рычагу, которым они обеспечивают НКО благодаря своим пожертвованиям, и ждут от нас большего.

За последние десять с лишним лет у филантропии появились новые формы, которые стали быстро распространяться по планете. Я включаю их в «пространство бизнеса и филантропии» (см. схему 18.2). Новый бизнес-подход к филантропии, в частности, ставит под вопрос привлекательность для доноров пожертвований на эндаумент. Если инвестиции в бизнес приносят филантропам доход от 10% до 30%, то какой смысл им жертвовать на целевой капитал организации с доходностью не более 4–6%? Кроме того, некоторые бизнестропы считают, что эндаументы отбрасывают организации в прошлое, а финансировать следует новые модели, которые обеспечивают устремленность НКО в будущее.

СХЕМА 18.2

ОТ ФИЛАНТРОПИИ К БИЗНЕСУ

Будучи духовными наставниками, менеджерами по отношениям с донорами, агентами перемен и провокаторами в хорошем смысле слова, мы морально готовы к тому, чтобы вдохновлять на свершения этих филантропов-революционеров. Мы привыкли работать с людьми, мыслящими по-деловому. Мы знаем, что их мотивирует.

Мы готовы обсуждать в организациях, как строить отношения с такими донорами. В будущем суть нашей работы, как отмечается в книге «Силы добра» (Crutchfield and Grant, 2008), будет в сотрудничестве, а не в конкуренции. На следующем этапе развития нашей профессии мы будем искать возможности для такого сотрудничества между странами, компаниями, НКО и филантропами. Границы между бизнесом и некоммерческим сектором размываются, связи между ними становятся все крепче. Наша задача – создавать новую реальность вместе с нашими верными союзниками и филантропами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой главе речь шла об особых механизмах сбора крупных пожертвований, а также о проблемах процесса получения таких пожертвований и управлении им. Однако в конечном счете успех фандрайзинга определяется самим духом процесса. Если мы, как специалисты по крупным пожертвованиям, будем применять «агрессивную» или «конфликтную» модель развития (Schervish, 2000b), мы не добьемся долгосрочных результатов и не получим удовлетворения от работы (см. приложение 18.4). Напротив, предложенная Шервишем «модель распознавания» предполагает уважительное отношение к желаниям донора в процессе фандрайзинга. Если мы будем бороться за ограниченное количество благотворительных денег с другими НКО, мы станем похожи на алчных детей, грызущихся из-за родительского состояния. Мы должны исповедовать политику предложения, а не дефицита, поскольку хорошая фандрайзинговая работа подобна приливу, поднимающему с мели корабли и приободряющему моряков. Шервиш (2000b) помогает нам в этом идеей «филантропии предложения». Его элегантная теория гласит, что истинный рост филантропии происходит тогда, когда мы вдохновляем доноров на значительные пожертвования, а не конкурируем друг с другом за доступ к иллюзорному и не такому уж большому «благотворительному пирогу».

ПРИЛОЖЕНИЕ 18.4

АГРЕССИВНАЯ МОДЕЛЬ И МОДЕЛЬ РАСПОЗНАВАНИЯ

Источник: Paul G. Schervish, The Spiritual Horizons of Philanthropy, в E. R. Tempel and D. F. Burlingame (eds.), Understanding the Needs of Donors. New Directions for Philanthropic Fundraising, no. 29. Copyright © 2000 John Wiley & Sons, Inc. Воспроизводится с разрешения John Wiley & Sons, Inc.

По мысли Шервиша границы филантропии – это границы, которые мы устанавливаем для себя и своих организаций потому, что не понимаем сути своей работы и преобразующего влияния благотворительности на жизнь доноров. В исследовании банка US Trust, посвященном состоятельным донорам, об этом говорится так: «Лишь те организации, сотрудники которых вникают в систему ценностей искушенных доноров, разумно распоряжаются пожертвованиями и добиваются положительных изменений в жизни общества, при этом демонстрируя подотчетность и прозрачность, способны наладить долговременные отношения с донорами и сделать их своими единомышленниками».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие пожертвования принято считать крупными и как они влияют на успех ежегодных сборов и капитальных кампаний?

2. Дайте определение терминам «возможности» и «склонность» в приложении к фандрайзингу.

3. В чем разница между фандрайзингом, ориентированным исключительно на сбор средств, и фандрайзингом, направленным на формирование отношений с донором? Почему последний – более эффективный способ получить крупные пожертвования?

4. Назовите три причины, по которым серьезные благотворители жертвуют благотворительным организациям, и три причины, по которым они отказываются от крупных пожертвований.

5. Что имеет в виду автор, говоря о «прилипчивых» посланиях и «заразных» носителях этих посланий?

6. Какие вопросы должен задать себе фандрайзер, прежде чем обращаться к донору за крупным пожертвованием?

Глава 19. Кампании по сбору капитала. Аарон Конли

В первом издании этой книги Хэнк Россо (1991) написал главу «Накопление активов при помощи капитального фандрайзинга», в которой сделал подробный обзор необходимых компонентов успешной кампании по сбору средств. Основные принципы, изложенные в этой главе, актуальны и сегодня. В частности, 12-шаговый тест готовности НКО остается ценным инструментом, который должна применять любая организация перед тем, как начинать кампанию, особенно если для нее это первое мероприятие такого рода.

За последние два десятилетия этот вид фандрайзинга приобрел для НКО еще большее значение. Крупнейшие американские университеты проводят многомиллиардные кампании, привлекающие всеобщее внимание. Их примеру (хотя и с менее амбициозными целями) следуют организации, работающие в сферах социального обеспечения, искусства и культуры, религии, и даже государственные средние школы.

В этой главе рассматриваются следующие темы:

• история и разные типы кампаний;

• планирование и управление кампанией;

• как запускать и завершать кампанию;

• определение эффективности работы НКО и демонстрация разумного управления;

• примеры успешных кампаний.

СОВРЕМЕННЫЕ КАМПАНИИ ПО СБОРУ КАПИТАЛА

Первую кампанию по сбору капитала в 1905 году провел в Вашингтоне фандрайзер Юношеской христианской ассоциации (YMCA) Чарльз Самнер Уорд, собравший таким образом средства на строительство нового здания для местного филиала организации (Cutlip, 1965). Вскоре после этого Университет Питтсбурга пригласил Уорда, чтобы тот по изобретенному им методу помог вузу собрать $3 млн. Основы метода Уорда состояли в том, что он публично объявлял о финансовой цели кампании и определял жесткие сроки, в которые она должна была уложиться. Этих принципов фандрайзеры придерживались следующие сто лет; собственно, они остаются актуальными и до сих пор.

Когда капитальные кампании стали для некоммерческого сектора нормой, одна за другой стали выходить работы с рекомендациями по их проведению. Во второе и в третье издания этой книги вошла великолепно написанная глава о кампаниях, написанная Робертом Пирпонтом (Tempel, 2003; Tempel, Seiler, and Aldrich, 2011). Второе издание труда Кента Доува «Как провести успешную капитальную кампанию» стало стандартом для сектора, а «Руководство кампанией: сбор средств для колледжей и университетов» (Worth, 2010) – настольной книгой вузовских фандрайзеров.

В этой главе рассматриваются многие элементы и механизмы кампании, которые обсуждаются в указанных выше и других публикациях. Однако прежде, чем мы перейдем к делу, необходимо заметить, что термин «кампания по сбору капитала» в современном словаре означает не совсем то, что раньше. Традиционно капитальными назывались многолетние кампании по сбору средств на строительство или ремонт зданий и подобные цели, но, кроме того, еще и на эндаумент для поддержки ее программ.

Нынешние же кампании в большинстве случаев подразумевают сборы на любые цели, и для них существует более точный термин – «комплексные». Как отмечает Уорт (2010), это особенно справедливо для фандрайзинга колледжей и университетов, где многочисленные проекты и инициативы могут быть элементами одной кампании в кампусе. Целью такого фандрайзинга может быть как строительство новых или ремонт старых зданий, так и увеличение студенческих стипендий, расширение штата преподавателей, поддержка библиотек, студенческих мероприятий и других специальных программ. Термин «комплексная кампания», кроме того, точно описывает сбор средств для больниц, музеев, симфонических оркестров, публичных библиотек и тому подобных организаций, которые в рамках одной кампании привлекают деньги частных доноров и на капитальные проекты, и на текущие нужды.

Организации, не проводящие комплексных кампаний или завершившие одну кампанию, но пока не начавшие другую, обычно сосредотачиваются на более мелких по масштабу и коротких фандрайзинговых мероприятиях, результаты которых можно определить уже. Доув называет их узкоспециализированными (2000). В рамках таких кампаний можно собирать средства на строительство здания, специфический эндаумент или другие конкретные цели. Кроме того, он вводит термин «подкампании» – более мелкие инициативы в рамках продолжительной программы сбора крупных пожертвований, отвечающие общей стратегии организации.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА КАМПАНИИ

Определение кампании, данное в свое время Хэнком Россо, не потеряло актуальности до сих пор. Он описывает кампанию как «активное мероприятие, направленное на сбор определенной суммы денег за определенный период времени для удовлетворения различных потребностей организации» (1991). Несмотря на то что новые технологии серьезно повлияли на наши коммуникации с потенциальными донорами и обращения к ним за пожертвованиями, основа фандрайзинговой кампании за сто с лишним лет изменилась мало.

На схеме 19.1 видны ключевые фазы кампании, а также важнейшие элементы каждой фазы. Заметьте, что две фазы – «Планирование» и «Разумное управление и эффективность кампании» – выходят за формальные границы кампании. Нередко фандрайзеры проходят эти фазы слишком быстро, чем ставят под угрозу не только текущую, но и будущие кампании.

СХЕМА 19.1

ФАЗЫ ФАНДРАЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

Планирование кампании

Фандрайзинговые кампании проводятся для того, чтобы собрать средства, необходимые для удовлетворения одной или нескольких потребностей. Слишком часто речь идет о потребностях самих организаций. Многие кампании начинаются с заявлений «Нам требуется новое помещение», «Нам нужны стипендии» и т. д. Фаза планирования критически необходима для того, чтобы заставить всех в НКО – менеджмент и совет директоров, фандрайзеров и важнейших волонтеров – задуматься о кампании не только с точки зрения потребностей организации, но и с точки зрения интересов доноров.

Планы кампании должны основываться на стратегическом плане развития организации. НКО существуют для того, чтобы помогать обществу решать серьезные проблемы. Метод, которым организация собирается это делать, должен быть четко описан в этом плане. Организации, которые категорически не желают составлять подобный документ, должны как минимум иметь «описание стратегического направления работы», в котором будут хоть в какой-то степени проявляться индивидуальность организации и концепция позитивных изменений в обществе, которых она намерена добиться (O’Brien, 2005).

На основе стратегического плана (или другого похожего документа) можно создать убедительный программный текст, из которого потенциальные доноры смогут узнать, как кампания поможет организации удовлетворить одну или несколько потребностей общества, ради чего она, собственно, и существует. Этот текст на ранней стадии, вероятнее всего, претерпит немало изменений, поскольку сам процесс его составления заставляет всех задуматься о миссии организации, ее структуре и текущей эффективности ее работы.

Составление программного текста обычно лишь один из компонентов подготовки экономического обоснования кампании. Оно помогает НКО определить, сможет ли она выдержать многолетний сбор средств и достичь цели. В подготовке обоснования организации может помочь сторонний консультант по фандрайзингу.

Консультанты могут активно участвовать в работе над теми пунктами плана, которыми не может заниматься сама НКО из-за отсутствия знаний или времени. Максвелл (2011) перечисляет эти услуги:

• аудит текущей кадровой работы и результатов фандрайзинга НКО;

• составление программного текста (на основе стратегического плана развития);

• проверка текста на действующих и потенциальных крупных донорах;

• анализ донорской базы НКО для выявления перспективных крупных доноров;

• оценка методов информирования потенциальных доноров;

• поиск и подготовка волонтеров-руководителей;

• рекомендации предпочтительной стратегии фандрайзинга;

• управление планированием кампании.

Один из важнейших результатов подготовки экономического обоснования кампании – не просто запланированная сумма, а реалистичная оценка базы потенциальных доноров организации, позволяющая понять, достаточно ли их, чтобы достичь намеченной цели. Пренебрежение этим этапом во время планирования – одна из самых распространенных причин неудачного фандрайзинга.

Экономическое обоснование обычно изображается в виде пирамиды, таблицы с диапазонами пожертвований или схемы, на которой суммы пожертвований разбиты по сегментам донорской базы. Методология этого этапа планирования известна как «правило 80/20»: 80% собранных во время кампании денег обычно поступает от 20% доноров. Таблица 19.1 – пример обоснования кампании на $10 млн c прогнозом необходимого числа доноров в диапазоне крупных пожертвований.

ТАБЛИЦА 19.1

ПРИМЕР ТАБЛИЦЫ ДИАПАЗОНОВ ПОЖЕРТВОВАНИЙ. ЦЕЛЬ – $10 МЛН В ВИДЕ ПЯТИЛЕТНИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

В интернете можно найти множество ресурсов с информацией для составления таблиц с диапазонами пожертвований. Организациям следует соблюдать особую осторожность, прогнозируя сборы на основе прошлых крупных пожертвований и числа перспективных доноров в каждом диапазоне. К примеру, если для успеха 25-миллионной кампании НКО требуется крупное пожертвование на сумму $5 млн однако раньше она подобные пожертвования не получала и потенциальных доноров такого уровня у нее нет, ей следует сконцентрировать усилия на сборе пожертвований более низкого уровня. Цель в виде $25 млн остается достижимой, но фандрайзеры должны понимать, что им нужно больше потенциальных доноров, от которых можно получить от $1 млн до $2 млн.

Тихая фаза

Эта фаза кампании, которую называют ядерной или спокойной, начинается, когда организация выбирает дату, с которой пойдет отсчет пожертвований. Обычно эту дату знают только топ-менеджмент и совет директоров НКО, ключевые волонтеры и крупные доноры, отдел развития и еще несколько сотрудников. После подготовки обоснования цель кампании – потенциальную сумму (или потенциальный диапазон) – должно утвердить руководство кампании. При этом оно должно понимать, что это именно потенциальная, а не окончательная цель.

Хотя отсчет пожертвований уже начался, эта фаза предполагает продолжение планирования, которое должно быть завершено до перехода к следующей фазе. Главная задача оставшегося этапа планирования – создать окончательный вариант программного текста. Эта фаза позволяет оценить, насколько он эффективен и убедителен. Организация должна обратиться к давним и наиболее преданным донорам и не только попросить их о пожертвованиях, но и поинтересоваться их мнением о программном тексте. Сотрудникам НКО нужно быть готовыми к предложениям и возможной критике со стороны доноров. Реагировать на эти высказывания нужно уважительно и конструктивно и при необходимости дорабатывать текст.

Контакт с донорами помогает завершить и коммуникационный план кампании. На предыдущем этапе этот план должен был обрести некую первоначальную форму по итогам дискуссии о том, как НКО общаться с действующими и потенциальными благотворителями в процессе кампании. Коммуникационная стратегия во многом определяется выделенным на нее бюджетом. Ее разработчикам нужно заранее рассчитать стоимость создания сайта, видео, полиграфических материалов (брошюр и проспектов), а также коммуникаций в интернете – электронных писем, информационной рассылки и публикаций в соцсетях, повышающих осведомленность аудитории о кампании.

Последние и наиболее важные этапы тихой фазы – окончательное утверждение суммы, которую нужно собрать, и даты окончания кампании. Комплексные кампании обычно состоят из нескольких компонентов, причем цель каждого из компонентов является составной частью общей цели кампании. Такая модель особенно часто встречается в фандрайзинге в сфере высшего образования: кампания университета может включать в себя отдельные кампании для каждой школы или колледжа, входящих в университет, строительства или ремонта стадиона или библиотеки, а также специальные цели вроде стипендиальных программ, программ взаимодействия с местным сообществом или инициатив руководства вуза.

Четких временных границ у тихой фазы нет, но у НКО должно быть достаточно времени для того, чтобы определить, насколько реалистична запланированная сумма сборов. Если выясняется, что цель недостижима, на этом этапе можно либо снизить запланированную сумму сборов, либо продлить период кампании до начала публичной фазы.

Запуск и публичная фаза кампании

Следующая фаза кампании представляет собой наиболее заметный и увлекательный ее этап. После того как НКО публично объявляет сумму, которую намерена собрать, и точную дату завершения кампании, для сотрудников и волонтеров наступает пора волнений и напряженной работы.

Эта фаза формально начинается с яркого мероприятия или серии мероприятий. Однако до официального запуска кампании организации нужно сделать несколько важных шагов. Прежде всего – оценить пожертвования, собранные к этому моменту, и оставшуюся часть потенциальных доноров, к которым можно обратиться до наступления официально объявленной даты окончания кампании. Большинство организаций начинают публичную фазу, если в течение тихой фазы они собрали как минимум 50% запланированной суммы. Если начинать публичную фазу, имея в активе лишь 25–35% намеченных сборов, это может вызвать ощущение потери темпа кампании. Если же стартовать с 65–75%, у потенциальных доноров может создаться впечатление, что цель практически достигнута и НКО сможет обойтись без их поддержки.