Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Чем запланированные пожертвования выгодны донорам? А благотворительным организациям?

2. С чего начать программу запланированных пожертвований небольшой или обладающей ограниченными финансовыми возможностями организации?

3. Обсудите, как именно совету директоров следует поддерживать программу запланированных пожертвований.

4. Как бы вы оценили готовность и способность своей организации запустить новую программу запланированных пожертвований или расширить уже действующую?

5. Составьте досье на действующих и потенциальных доноров, от которых с высокой вероятностью можно ожидать запланированных пожертвований вашей НКО.

Часть четвертая. Управление фандрайзингом

Глава 21. Руководство и управление программой фандрайзинга. Элизабет Элкас

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Оценить сложность управления программой фандрайзинга;

2. Применить важнейшие элементы управленческой матрицы в фандрайзинге;

3. Узнать, какими качествами должен обладать фандрайзер-руководитель;

4. Сформулировать роль фандрайзеров в руководстве организацией;

5. Выяснить, как поступают фандрайзеры-руководители, если сталкиваются с противоречащими друг другу точками зрения на методы сбора средств.

Попробуйте поискать в интернете материалы об управлении и руководстве – выдача результатов будет похожа на цунами. Десятки тысяч публикаций, и в каждой рассказывается, как добиться успеха в той или иной сфере. Тем не менее о руководстве фандрайзингом пока написано немного. Возможно, это связано с тем, что этот вид деятельности до сих пор не признан профессией, в которой можно сделать карьеру.

В этой главе рассматриваются различные аспекты управления и руководства фандрайзингом. Однако никаких секретов, алгоритмов или быстрых решений вы здесь не найдете. Соображения, изложенные в ней, достаточно просты и прагматичны, предлагаемые процессы отнимают много времени и порой требуют лишь неоднократного повторения одних и тех же действий, но это далеко не всегда значит, что добиться желаемого результата будет легче легкого. Читатель получит возможность поразмышлять об этих важнейших функциях и составить общее представление о том, как руководить и как работать со страстью и энергией, соблюдая принципы прозрачности и подотчетности во имя процветания НКО и ее сотрудников.

Сегодня специалистам по фандрайзингу и их организациям приходится решать множество вопросов, в том числе:

• привлекать эффективных, заинтересованных и щедрых членов совета директоров;

• увеличивать сборы в постоянно меняющейся и остроконкурентной среде;

• расширять спектр услуг для удовлетворения потребностей организации;

• находить время на общение с членами совета директоров, персоналом и донорами;

• успевать за все более ускоряющимися событиями и соответствовать растущим ожиданиям доноров;

• обеспечивать соответствие организации требованиям как сегодняшнего, так и завтрашнего дня.

РУКОВОДИТЕЛИ ФАНДРАЙЗИНГА И ИХ ОБЯЗАННОСТИ

В нынешних условиях некоммерческий сектор как никогда нуждается в опытных фандрайзерах-профессионалах. Возможно, самое важное качество таких лидеров – вера в миссию НКО и способность вдохновить других на поддержку своей работы. Фандрайзеры, которых не устраивает сложившее положение дел, становятся двигателями перемен – они смотрят в будущее, пытаясь понять, что нужно сделать организации, чтобы выполнить свою миссию, и проложить путь к достижению этой цели. Они становятся инфлюенсерами (в хорошем смысле этого слова) и используют свои коммуникативные навыки, чтобы поделиться с другими своим видением будущего.

Фандрайзер-руководитель – это, с одной стороны, наставник, а с другой – внимательный и вдумчивый слушатель. У него безупречная репутация, он может дать отзыв и совет, ему можно доверить конфиденциальную информацию. Не увлекаясь микроменеджментом, фандрайзер-руководитель регулярно общается с советом директоров и сотрудниками. Он лучше всех знает, как убедительно донести до аудитории программный текст НКО. Этот человек преисполнен энтузиазма, он всегда видит возможности для развития, готов тратить время на планирование и воплощение плана в жизнь, умеет намечать цели и двигаться к их достижению. Такой сотрудник гордится своей репутацией профессионала, соблюдающего в работе этические нормы.

Управление процессом фандрайзинга – дело сложное. Для того чтобы люди и программы двигались к цели, важно иметь систему стандартов оценки результатов, позволяющую руководителю понять, что работает, что – нет и куда следует направить энергию.

Основные управленческие функции фандрайзера

Согласно практике, принятой в Школе фандрайзинга, управление фандрайзингом включает в себя шесть отдельных компонентов. Собранные воедино, они формируют структуру планирования, реализации и оценки программы фандрайзинга. Эти компоненты – анализ, планирование, исполнение, контроль, оценка и профессиональная этика. Результаты по каждому компоненту объединяются в полноценный документ с глубоким анализом состоятельности фандрайзинговой программы и указаниями направления ее дальнейшего развития. Умение выстраивать отношения с донорами часто называют искусством фандрайзинга. А этот раздел посвящен скорее науке фандрайзинга, основанной на точных оценках и расчетах. Разумеется, успех и процветание организации обеспечиваются лишь сочетанием искусства и науки.

Анализ. Процесс управления начинается с оценки имеющихся ресурсов, в том числе персонала, бюджета, офисного пространства и программ. Тщательный анализ в конечном счете должен помочь руководителю ответить на вопрос: «Что мы имеем сегодня?» Кроме того, полезно применить метод SWOT (то есть выявить сильные и слабые стороны организации, а также внешние возможности и угрозы), чтобы определить проблемные точки НКО и понять, как их устранить. За один день такая работа не делается – специалистам, хорошо осведомленным о ресурсах и программах организации, придется потратить на нее немало времени.

Планирование. Хорошие планы – результат хорошего планирования. Таким образом, ключевое значение имеет процесс планирования. Небрежно составленные, слишком амбициозные, рассчитанные на авось планы фандрайзеру не нужны. Недостаточно тщательное планирование или полное его отсутствие выльется в неясные или, хуже того, нереалистичные ожидания со стороны гендиректора, совета директоров, персонала и волонтеров. А это, в свою очередь, приведет к недоверию, апатии, упущенным возможностям и потерянному времени. Однако чрезмерно увлекаться планированием тоже не стоит – это парализует волю людей, потому что они боятся ошибиться. В этом вопросе очень важно проявлять гибкость, вдохновлять людей на свершения и смело вносить в план изменения по ходу дела.

Организациям рекомендуется дополнять и корректировать планы фандрайзинга как минимум ежегодно. Этот процесс называют стратегическим планированием (оно рассчитано на период от полугода до года). Можно подготовить и более долгосрочный (от одного года до пяти лет) план и обновлять его каждый год, чтобы он сохранял актуальность и значимость. К планированию необходимо подключить людей, играющих важную роль в жизни организации, – гендиректора, членов совета директоров, фандрайзеров, персонал, крупных доноров, волонтеров и представителей бенефициаров. При этом их замечания и предложения нужно органично вписать в план, а не приложить к уже готовому документу.

Выполнение плана. Подобно дирижеру, который палочкой подает оркестру сигнал о том, когда начинать играть, руководитель фандрайзинга, распределяя обязанности, дает понять совету директоров, персоналу и волонтерам, что пора вводить план в действие. Люди, потратившие силы и время на разработку этого документа, наверняка будут рады заняться его воплощением в жизнь. План необходимо разослать для ознакомления всем ключевым стейкхолдерам, в том числе сотрудникам, от которых будет зависеть реализация многих его пунктов. Большое значение для выполнения плана имеет тайм-менеджмент. Руководителю фандрайзинга нелишне будет регулярно проверять, знают ли сотрудники, члены совета директоров и волонтеры свои обязанности и ощущают ли свою сопричастность к общему делу. Без такой проверки они могут неправильно воспринять цель работы и начать двигаться не в том направлении.

Контроль. Контроль гарантирует, что тяжкий труд, творческие усилия и время, потраченные на выполнение плана, принесут плоды. Его предназначение – управление и оценка стандартов, установленных руководством и другими стейкхолдерами. Это эффективный ввод в действие систем и принципов, касающихся как людей, так и документов, необходимых для установления стандартов работы организации. Так, благодаря контролю организация, получив пожертвование от донора, действует в соответствии с принципами подотчетности и соблюдает установленные процедуры, то есть принимает пожертвование, фиксирует это, своевременно и должным образом благодарит донора и распоряжается средствами согласно его пожеланиям.

Оценка. Руководители и простые менеджеры по фандрайзингу должны регулярно задавать себе ряд вопросов. Решаем ли мы стоящие перед нами задачи? Насколько хорошо идут дела у нашей команды? Понимают ли и поддерживают ли члены совета директоров, волонтеры и сотрудники НКО избранное направление работы? Каковы результаты фандрайзинга (собранная сумма и число доноров) в этом году в сравнении с предыдущим? Это непростые вопросы. Оценка – это объективный взгляд на цифры, позволяющий обнаружить сильные и слабые стороны работы. К примеру, если результаты осенней рассылки с просьбами о пожертвованиях оказались хуже прошлогодних, есть смысл проанализировать все ее компоненты (включая текст, выбор сотрудника, подписавшего письмо, время года, когда оно было отправлено, элементы отправления, вложения для ответа донора), а также учесть внешние факторы, которые могли повлиять на реакцию адресатов, к примеру ситуацию в экономике.

Профессиональная этика. Фандрайзер-руководитель в словах и поступках обязан быть образцом профессионализма для всех: гендиректора, членов совета директоров, доноров, волонтеров, целевой аудитории и общества. Ему регулярно приходится принимать решения с опорой на собственные стандарты и стандарты организации. Давление, которое испытывают фандрайзеры из-за необходимости добывать крупные пожертвования на современном рынке филантропии, возрастает с каждым годом. В такой ситуации НКО порой отступают от правил и принимают даже те пожертвования, которые противоречат их этическому кодексу, зато отвечают их финансовым интересам. Фандрайзеру-руководителю необходимо решить, как поступить, чтобы не навредить ни организации, ни донору. «Практика поиска пожертвований обоснованна только в том случае, если она возвышает дающего, а не берущего» (Rosso, 1991). Прежде чем публично объявить о начале кампании по сбору капитала, волонтер может обратиться за крупным пожертвованием к давно поддерживающему НКО донору, который недавно перенес тяжелое заболевание, вызвавшее у него когнитивные нарушения. Фандрайзер-руководитель должен провести с этим энергичным волонтером беседу и убедить его в том, что не следует слишком давить на такого благотворителя или пытаться вызвать у него чувство вины. Именно такого отношения к этике и ждут организации от фандрайзеров. Подобных лидеров очень высоко ценят за безупречную репутацию и стремление поддерживать прекрасные отношения со всеми, включая доноров.

ФАНДРАЙЗИНГ И КАДРЫ

Независимо от размера НКО наем персонала – это крупная инвестиция и крайне важная управленческая функция и с финансовой, и со стратегической точек зрения. Как и в любом деле, фандрайзеры хотят знать точно, чего их руководители ждут от них и как выполнить работу на отлично. Это говорит о том, насколько ценно точное и продуманное описание должностных обязанностей, которое должно входить в число официальных документов организации. Его полезно выдавать кандидатам во время собеседования, а также всем сотрудникам НКО, которые, таким образом, будут понимать, в чем заключается роль их нового коллеги. Правильно составленное описание позволяет сотрудникам понять масштаб и ответственность должности и служит ориентиром для будущих оценок качества работы и профессионального роста. Если у организации есть другие работники-фандрайзеры, хорошо знакомые с принципами ее работы, их можно подключить к собеседованиям с кандидатами.

Обязанности сотрудников. Хотя фандрайзеров нанимают преимущественно для того, чтобы собирать деньги, временами руководство переформатирует цель их работы под потребности организации, и помимо основных обязанностей у них появляются дополнительные. В этом случае очень важна четкость коммуникаций.

Чтобы фандрайзер сохранял концентрацию и целеустремленность, руководитель должен составить для него документ, в котором будут зафиксированы ожидаемый результат его работы и сроки, в которые он должен уложиться. Если у сотрудника возникнут вопросы, их можно лишь приветствовать – разъяснения помогут ему глубже и точнее понять задание.

ТАБЛИЦА 21.1

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МАТРИЦА

Источник: The Fund Raising School, 2009.

Многие, если не все НКО устанавливают конкретные цели в виде числа и типа (поиск, ведение, обращение за пожертвованием и так далее) контактов с донорами в месяц и в год, общих сумм текущих и запланированных пожертвований, которые необходимо собрать, и минимального количества презентаций для фондов, которые нужно провести. Задача – наметить пусть непростые, но все же достижимые цели. Команда фандрайзеров должна ощущать азарт и получать удовольствие от работы, а не пребывать в прострации из-за боязни не выполнить месячную норму. Требуемое количество контактов необходимо устанавливать на основе информации от фандрайзера, учитывая уровень развития НКО, число ее сотрудников, а также базу действующих и потенциальных доноров. Так, в крупной и авторитетной организации специалист по крупным пожертвованиям может курировать портфолио из 150–175 (или более) потенциальных доноров, каждый из которых в течение следующих пяти лет может пожертвовать от $50 тыс. Число значимых контактов с донорами может доходить до 30–40 в месяц. У сотрудников, отвечающих за ключевые пожертвования, перспективных доноров значительно меньше, зато потенциал каждого из них гораздо выше. Что же касается небольших организаций, только начинающих работу, то у них может быть один-единственный фандрайзер-совместитель, нанятый для проведения кампании по сбору ежегодных пожертвований на общую сумму $60 тыс. Разумеется, потенциальных доноров у него будет не так много и суммы пожертвований каждого будут значительно ниже. Сотрудникам по развитию гораздо легче работать, когда руководство определяет для них цели и число контактов с донорами, а также диапазоны пожертвований. К сожалению, в небольших НКО этим часто пренебрегают. Совместная работа, позволяющая установить долгосрочные и краткосрочные цели, – полезный инструмент для создания программ.

Удержание персонала. Одна из наиболее сложных проблем для фандрайзеров-руководителей – удержание персонала. Профессионалы в этой области слишком часто меняют работу, и их уход может серьезно осложнить жизнь НКО. Набор и подготовка новых сотрудников – дело нервное и весьма затратное (от нескольких сотен до десятков тысяч долларов). Добавьте к этому и упущенную выгоду организации, то есть неполученные пожертвования, за то время, пока должность ушедшего фандрайзера остается вакантной. Наконец, нельзя забывать и о факторе времени. Обычно на то, чтобы полноценно подготовиться к работе с донорами и обращению за пожертвованиями, у нового сотрудника уходит от шести месяцев до года. А ведь до этого нужно еще разместить объявление о вакансии и выбрать подходящего кандидата.

Многие НКО словно занимаются перетягиванием каната, предлагая все более привлекательные условия (включая бонусы) для привлечения кадров, особенно профессионалов со стажем. Иногда такие предложения просто потрясают воображение. Одни фандрайзеры приходят к выводу, что в организации, где они работают, карьеру им не сделать, и решают перейти в другое место. Другие считают, что порученные им задачи слишком сложны, а цели нереалистичны. В общем-то все довольно просто: если сотрудник талантлив и подает большие надежды, стоит попытаться удержать его в организации. Это в особенности касается представителей топ-менеджмента, успевших наладить продуктивные отношения с важными донорами. Можно ли что-то противопоставить предложениям работы от конкурирующих организаций, если повысить сотруднику зарплату нет возможности? Во многих случаях – да. Можно, к примеру, значимо поощрить сотрудника, предложить ему гибкий рабочий график, сделать атмосферу в офисе более комфортной и творческой, а главное – наметить для него реалистичные цели. Помните и о тех, кого часто недооценивают, – сотрудников организации, работающих на других должностях. Эти люди могут быть знакомы со многими донорами, понимать принципы работы организации и ее задачи и искренне стремиться к выполнению ее миссии. Если таких сотрудников должным образом подготовить, они вполне могут стать умелыми и преданными делу фандрайзерами.

Система периодической оценки персонала позволяет обсудить успехи, сильные стороны и возможности развития фандрайзинга в организации. Фандрайзеру, как и любому другому профессионалу, нужно, чтобы его понимали и искренне ценили за хорошую работу. Ему всегда интересны возможности для роста и продвижения по служебной лестнице внутри организации. Работа руководителя фандрайзеров состоит в том, чтобы слушать и слышать подчиненных, понимать, в чем они нуждаются сегодня и что им может потребоваться в дальнейшем. Это позволит создать продуктивную команду профессионалов, готовых трудиться во имя будущего организации, потому что они видят в этом будущем и себя.

ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА ФАНДРАЙЗИНГОМ

Первая часть этой главы была посвящена управлению программой фандрайзинга. Теперь же мы рассмотрим, как ею руководить. Специалист по фандрайзингу может добиться успеха и не будучи лидером, но эффективные лидеры в этой сфере просто обязаны быть компетентными специалистами. В этом разделе описываются характеристики и лучшие методы руководства, а также объясняется, почему эти люди так важны для процветания НКО.

Некоторые считают, что лидерами рождаются, а не становятся. Может, это так. А может, и нет. У каждого из нас и в детстве, и во взрослой жизни был наставник – тренер, преподаватель, родственник или начальник. В сфере НКО все устроено точно так же. Некий лидер побуждает других взглянуть на жизнь под другим углом – это важнейший шаг к тому, чтобы начать изменение мира к лучшему. Сила нашего сектора заключается в том, чтобы находить лидеров в своих рядах. Прелесть нашей работы в том, что в ее основе лежит передача собственных навыков другим.

Как руководить фандрайзингом

Чтобы фандрайзер мог эффективно руководить процессом, за ним должны идти люди. Звучит просто, но на самом деле добиться этого не так-то легко.

В нашей культуре есть два признанных стиля руководства – позиционное и тактическое. Структура большинства организаций ориентирована на первый вариант. К примеру, президент компании, гендиректор или председатель совета директоров НКО считается позиционным руководителем. В соответствии с должностью, которую человек занимает в организации, другие сотрудники воспринимают его как начальника. Тактическое руководство распространено в армии, спорте и политике. В этих сферах лидеры ведут дивизию или команду к конкретной цели, достижение которой обеспечит победу над врагом или соперником.

Для некоммерческого сектора больше подходит третий стиль – совместное руководство, описанное Дэвидом Крислипом и Карлом Ларсоном в книге «Совместное руководство: как граждане и общественные деятели меняют мир к лучшему» (1994). Лидеры подобного рода признают, что ответственность за работу организации лежит на каждом сотруднике, а потому чем больше членов НКО будет стремиться к той или иной цели, тем больших успехов она добьется в выполнении своей миссии.

Для совместного руководства очень важно, чтобы того или иного лидера признавали таковым гендиректор, председатель совета директоров, волонтеры, доноры и персонал. Это позволит ему ввести в действие план работы и рассчитывать на то, что коллеги помогут ему воплотить этот план в жизнь. Без такого всеобщего признания в организации начнутся разброд и шатания, у членов совета директоров и волонтеров иссякнет энтузиазм, а пожертвований станет меньше.

Одним словом, успешный руководитель фандрайзинга должен быть лидером не только для сотрудников отдела развития, но и для всей НКО! Часть работы руководителя – полностью понимать внутренний механизм организации, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию как с потенциальными донорами, так и со своими сотрудниками. С другой стороны, в его обязанности входит и информирование других лидеров и персонала НКО о фандрайзинге: все должны понимать, насколько важен этот компонент работы и как добиться в нем успеха, при этом соблюдая этические нормы. Вместе с тем руководитель фандрайзинга должен ощущать себя комфортно на своем посту и осознавать важность своей работы для организации. Ему не следует постоянно всем доказывать, что главный тут именно он, заниматься самовозвеличиванием и лезть на передний план.

Качества, необходимые специалисту по развитию. Как вдохновить на свершения группу людей? Разумеется, простого ответа на этот вопрос нет, но обычно успешные лидеры владеют определенными навыками, позволяющими добиться нужного эффекта. В брошюре Американского общества руководителей ассоциаций перечислены семь таких навыков (Bethel, 1993).

• Лидерство как служение. Фандрайзеры-руководители служат проводниками перемен к лучшему. Они способны разглядеть в своих сотрудниках талант и потенциал и с удовольствием помогают им самореализоваться. Будучи преданными делу профессионалами, они исповедуют альтруизм, смотрят на жизнь с оптимизмом, честны в словах и делах. Фандрайзеры-руководители щедро тратят свои время и силы на других и благодарят тех, кто поступает так же. С такими руководителями людям работается легко и приятно.

• Создание концепции будущего и распространение информации о ней. Фандрайзеры-руководители распространяют информацию о том, как НКО видит будущее, и побуждают организацию думать творчески. Такой лидер владеет мастерством переговорщика и умеет добывать пожертвования. В то же время он умеет слушать и учитывать точку зрения других. Руководители такого рода помогают НКО решать текущие задачи и при этом работать на долгосрочную перспективу.

• Инициирование и поддержка перемен. Осознавая необходимость брать на себя риск, фандрайзеры-руководители умеют находить возможности для постоянного улучшения работы НКО. Они преодолевают разрыв между потребностями и ресурсами, чтобы организация не оказалась в изоляции и не потеряла свою значимость. На изменения во внешней среде они реагируют гибко и адекватно.

• Создание партнерств. Фандрайзеры-руководители осознают преимущества командной работы и общего стремления к цели. Будучи прирожденными наставниками, они делают все возможное, чтобы развить лидерские качества у своих сотрудников. В то же время они поощряют нестандартные подходы к делу и партнерства даже с конкурентами, а также осознают необходимость рисковать.

• Уважение принципа многообразия. Понимая, что инклюзивность лишь укрепляет организацию, фандрайзеры-руководители высоко ценят многообразие, обеспечивающее НКО новыми кадрами и идеями. Они поддерживают все виды многообразия – географическое, демографическое и общественное – и гордятся тем, что их организация занимает лидирующие позиции в этом вопросе.

• Управление информацией и технологиями. Современные технологии оценки и контроля работы порождают огромный объем информации. Мудрый руководитель-фандрайзер старается сделать так, чтобы за сухими цифрами было видно живых людей.

• Сохранение баланса. Наблюдать, как люди учатся работать лучше и достигают намеченных целей, большое счастье. Фандрайзеры-руководители наслаждаются этим чувством и с удовольствием помогают НКО добиваться успеха. При этом они ощущают постоянное внутреннее и внешнее давление и помнят о графике. Им приходится много трудиться, чтобы достичь баланса в работе, как своей, так и своих подчиненных.

ФАНДРАЙЗЕР КАК ПРИМЕР ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Главная функция фандрайзера-руководителя – получение крупных пожертвований. Он должен обладать способностью вовлечь потенциального донора в продуктивное обсуждение общих взглядов на жизнь. Ему важно понимать, почему донор хочет сделать пожертвование, независимо от того, о какой сумме идет речь – $5 тыс. или $5 млн. Кроме того, фандрайзеру необходимо уметь прямо спрашивать благотворителя о том, что мешает тому сделать дар или увеличить его сумму. И конечно же, у донора может быть немало вопросов, на которые нужно ответить, прежде чем договариваться о пожертвовании.

Фандрайзер-руководитель должен устанавливать доверительные отношения с донором и уважать его пожелания, прежде всего надежду на то, что организация ответственно распорядится его средствами. Без этого благотворитель может счесть, что фандрайзер заинтересован главным образом в том, чтобы добыть пожертвование, а не в том, чтобы помочь НКО изменить жизнь общества к лучшему. Очевидно, что получение крупных пожертвований с соблюдением этических норм необходимо для процветания организаций. Если руководитель не умеет привлекать такие пожертвования, то он не более чем декоративная фигура, которая хорошо выглядит в интернете, в пресс-релизах и на конференциях, но никак не способствует развитию организации.

Помимо хороших коммуникативных навыков фандрайзеру-руководителю необходимо умение строить отношения с донорами на основе подотчетности и прозрачности. Этот тезис я хотела бы подчеркнуть. Без соблюдения этих принципов фандрайзеры не смогут нормально работать с советом директоров, гендиректором, донорами и волонтерами – людьми, от которых зависит существование организации. «Подотчетность – это не просто модное слово последнего десятилетия. Это необходимое условие жизнеспособности и успеха НКО в XXI веке», – считает Джин Темпел (Tempel, Seiler and Aldrich, 2011).

Фандрайзер-руководитель, отвечающий в организации еще и за разумное управление средствами доноров, стремится добиться максимально возможного развития как программ, так и своих подчиненных. Случается, впрочем, что его мнение не совпадает с мнениями тех или иных членов совета директоров. В таком случае ему следует выслушать их и рассмотреть их предложения. Если фандрайзер считает, что выдвинутые идеи не принесут пользу организации, а лишь лишат план, разработанный под его руководством, цельности или смысла, он должен отстаивать свои взгляды. Такие предложения могут касаться, к примеру, выгодных или легких, но непродуманных способов достижения цели кампании по сбору капитала. Фандрайзер-руководитель должен проанализировать всю имеющуюся информацию, в уважительной манере принять к сведению все вопросы, возникающие у коллег, и принять сбалансированное решение, опираясь на устав организации и собственный опыт, так чтобы все могли продолжать продуктивную работу.

Эффективные фандрайзеры осознают свою способность убедительно высказываться и внимательно слушать собеседника. Понимая, что новые идеи могут рождаться не только у них, эти руководители готовы выслушать альтернативные мнения, дать исчерпывающие ответы на вопросы и публично отдать должное тем, чьи предложения оказались резонными. Они внятно излагают свои мысли как устно, так и на бумаге, и умеют рассказывать истории, заставляющие работать воображение слушателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление фандрайзинговой программой требует от руководителя серьезных усилий. Ему необходимо четко представлять концепцию будущего организации, обладать превосходными коммуникативными навыками и искренне верить в миссию НКО. Кроме того, от него требуются терпение, целеустремленность, хорошее чувство юмора и, самое главное, план действий. Сегодня советы директоров НКО требуют собирать больше денег, чтобы помогать большему числу людей, и ответственность за решение этой задачи ложится на плечи фандрайзеров. Не позволяя себе сбиться на решение срочных, а не действительно важных проблем, они должны стратегически управлять процессом фандрайзинга: составить и ввести в действие поэтапный план работы с учетом интересов всех стейкхолдеров и множества функций организации, проследить за строгим его выполнением и оценить результаты. Этот процесс, кроме того, позволяет фандрайзеру прикинуть план на будущее, принимая во внимание ресурсы, которые потребуются для дальнейшего развития НКО, и наметить сложные, но все же достижимые цели. А самое главное, в итоге формируется группа энергичных и преданных своему делу людей – членов совета директоров, сотрудников, доноров и волонтеров, – которые делают все возможное, чтобы организация получила больше пожертвований, прежде всего крупных, необходимых для выполнения ее миссии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что такое управленческая матрица? Чем она может быть полезна фандрайзеру?

2. Назовите навыки и качества, которыми должен обладать эффективный фандрайзер-руководитель. Какую пользу такой лидер может принести организации?

3. У фандрайзеров-руководителей есть уникальная возможность воспитать лидерские качества в сотрудниках, членах совета директоров и волонтерах. Приведите конкретные примеры, показывающие, каким образом это можно сделать.

4. Что делать фандрайзеру, если члены совета директоров выдвигают противоречащие друг другу идеи относительно развития НКО?