Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Кроме того, важно провести, если пользоваться терминологией Хэнка Россо, «последовательное обращение за пожертвованиями сверху вниз». Фандрайзерам следует начинать с потенциальных доноров, относящихся к верхнему диапазону пожертвований, и постепенно спускаться к тем, кто жертвует меньшие суммы. К моменту начала публичной фазы кампании НКО должна обратиться к максимально возможному числу топовых доноров.

Помимо движения сверху вниз по таблице диапазонов пожертвований Россо также рекомендовал придерживаться подхода «изнутри наружу»: до начала публичной фазы все, кто имеет прямое отношение к организации, сами должны сделать пожертвования. Речь идет о топ-менеджменте, совете директоров, сотрудниках и обо всех, кто принимает участие в планировании кампании. Лишь после того, как эти люди внесут свой финансовый вклад в кампанию, организация может обращаться к внешним донорам. Эта комбинация – «сверху вниз и изнутри наружу» – должна стать главным принципом любой кампании.

Завершение кампании и торжественное подведение ее итогов

Когда кампания близится к завершению, у фандрайзеров и волонтеров НКО появляются два ценных шанса, которые не следует упускать. Во-первых, на этом этапе можно вовлечь в успешную кампанию новых доноров. Как говорят в мире спорта, все болеют за победителя: предложение пожертвовать любую сумму поможет расширить донорскую базу, а это, в свою очередь, повысит шансы на успех будущих, еще более масштабных кампаний.

Вторая возможность – в последний раз обратиться к тем, кто не стал участвовать в кампании. У любой НКО всегда найдется некоторое количество доноров, которые вроде бы должны были пожертвовать ей в самом начале кампании, но по каким-то причинам наотрез отказались это сделать либо попросили дать им время подумать. К тем, кто не отказал организации в категоричной форме, на этой стадии можно обратиться вновь, рассказать об успехах кампании и теперь уже точно в последний раз предложить сделать пожертвование. Независимо от того, считались ли эти потенциальные доноры крупными до начала кампании, любую сумму от них нужно принять с той же благодарностью и уважением, с какими принимаются крупные пожертвования в тихой фазе.

Последнее и наиболее заметное мероприятие этой фазы – торжественная церемония окончания кампании, на которой объявляются собранная сумма и цели, на которые она будет потрачена. Здесь важно привлечь внимание не столько к самому результату сборов, сколько к самим донорам. Такая церемония – отличная возможность продемонстрировать, что колледж, музей, симфонический оркестр или иная организация проводят кампанию не только для того, чтобы собрать деньги. Куда большим достижением кампании станет формирование связи между устремлениями донора и потребностями организации.

Разумное управление и эффективность кампании

После завершения кампании и посвященной этому торжественной церемонии доноры могут счесть, что на этом фандрайзинговое мероприятие окончено. Однако организации нужно сделать еще несколько шагов для того, чтобы заложить основы успеха будущих кампаний. Эту стадию, как и этап предварительного планирования, нередко игнорируют или не уделяют ей должного внимания, поскольку она выходит за формальные границы кампании.

Между тем нужно помнить, что успешный фандрайзинг позволит НКО укрепить связь с давними донорами и установить отношения с новыми. Главная проблема для нее на этапе, наступающем после окончания кампании, – определить, как работать со значительно расширившейся (если все прошло по плану) донорской базой.

Ничто не заменит личного контакта с донорами. Руководители организации должны найти время на визиты к как можно большему числу доноров кампании просто для того, чтобы выразить им благодарность. Речь идет не только о крупнейших донорах, но и о тех, кто лишь начал сотрудничество с организацией и на кого можно рассчитывать в будущем.

Другие методы разумного управления подразумевают сохранение элемента личного общения, но при этом обеспечивают более широкий охват доноров. Вот лишь некоторые из них:

• камерные мероприятия – сбор ключевых волонтеров кампании или доноров, чьи пожертвования превысили определенную сумму;

• публикации, посвященные итогам кампании и расходованию собранных денег, а также донорам, участвовавшим в ней;

• цифровые материалы, которые можно рассылать по электронной почте и выкладывать на сайт организации, в том числе упомянутые выше отчеты об итогах кампании, видео и информационные письма;

• для истории: памятная табличка с указанием периода проведения кампании, собранной суммы и того, что удалось сделать на эти деньги. Если есть место, то на табличке можно разместить имена волонтеров-руководителей, крупных доноров и других важных для кампании людей.

Общая цель разумного управления в этой фазе кампании – дать каждому донору понять, что его пожертвование принесло двойную пользу. Во-первых, благодаря ему удалось профинансировать конкретную потребность НКО, программу или строительство, на которые, собственно, и собирались деньги. Во-вторых, пожертвование, независимо от суммы, помогло достичь намеченной цели кампании в отведенное время.

Наконец, комплексный анализ кампании и оценка ее результатов могут дать ценную информацию для планирования будущих кампаний. Во время самой кампании внутренние оперативные задачи могут отодвинуться на второй план, поскольку организация бросает все силы на то, чтобы собрать пожертвования. Оценка завершившейся кампании позволяет ответить, к примеру, на следующие вопросы.

• Удалось ли нам добиться роста объема пожертвований, уложиться в отведенные сроки и поблагодарить доноров?

• Удалось ли нам предоставить сотрудникам и волонтерам адекватные и актуальные досье потенциальных доноров?

• Можно ли составлять, анализировать и утверждать обращения за крупными пожертвованиями быстрее?

• Сумели ли мы вписать в график кампании встречу руководителя организации с донорами? Выступал ли он на мероприятиях?

• Есть ли возможность усилить поддержку специалистов по развитию, работающих непосредственно с донорами, к примеру оплачивать им транспорт и компенсировать издержки?

• Насколько адекватно мы информируем сотрудников и волонтеров о ходе кампании? Что они сами думают об этом?

Безусловно, оперативные вопросы, подобные тем, что перечислены выше, должны решаться по мере их возникновения. Однако из-за ритма и потребностей кампании о них могут просто забыть. Оценка кампании позволяет всей команде организации понять, что получилось, а что – нет. Привлечение стороннего консультанта, который смог бы провести такую оценку, может помочь НКО лучше подготовиться к будущим кампаниям.

ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОЙ КАМПАНИИ

Ниже представлен анализ успешной кампании Техасского университета в Далласе, которая идеально укладывается в схему 19.1. Автор этой главы в свое время работал вице-президентом по развитию и связям с выпускниками этого вуза и занимался планированием и проведением этой комплексной кампании, первой в истории университета.

Информация об университете

История Техасского университета в Далласе началась в первой половине 1960-х годов, когда основатели компании Texas Instruments Inc. приобрели в городе Ричардсон хлопковые поля площадью 1 тыс. акров, чтобы построить на этой территории собственный научно-исследовательский центр. В 1969 году они передали этот центр штату – так у Техасского университета появился филиал в Далласе.

Поначалу в вузе были только магистерские и докторские программы, преимущественно в сфере естественных наук, а позже – менеджмента. С 1975 года студенты, обучающиеся по программам бакалавриата в других вузах, получили возможность перевестись в Даллас. Тем не менее первокурсников университет принял лишь в 1990 году. Первый корпус студенческого общежития появился на территории вуза в 2009 году, в течение следующих четырех лет было открыто еще четыре корпуса.

Поскольку далласский филиал всегда существовал главным образом как вечернее учебное заведение для обладателей как минимум диплома бакалавра, работа по привлечению выпускников к финансовой поддержке вуза или поиску доноров помимо Teхas Instruments и небольшого числа местных жителей, компаний и фондов практически не велась.

Предварительное планирование кампании. В 2008 году Техасский университет в Далласе привлек консалтинговую фирму Bentz, Whaley, Flessner (BWF) к разработке экономического обоснования фандрайзинговой кампании. В начале следующего года BWF встретилась с руководством вуза, крупными донорами и топ-менеджерами местных компаний, в том числе с многими из тех, кто не поддерживал университет пожертвованиями.

В августе 2009 года фирма подготовила первые рекомендации руководству университета, в октябре их представили совету по развитию – высшему руководящему органу вуза, состоящему из волонтеров. Однако университет решил начать тихую фазу кампании уже 1 сентября и именно с этой даты вести отсчет пожертвований.

Это решение было связано с тем, что власти штата запустили программу встречных пожертвований на научно-исследовательские цели для Техасского университета в Далласе и еще шести местных вузов, признанных перспективными, – филиалов Техасского университета в Арлингтоне, Эль-Пасо и Сан-Антонио, а также Университета Северного Техаса, Хьюстонского университета и Техасского технологического университета. Встречную поддержку получали пожертвования деканам и профессорам, стипендии студентам магистратуры или гранты на исследовательские программы. Программа стимулирования исследовательской деятельности в штате Техас (TRIP) начала действовать с 1 сентября 2009 года (Hacker, 2009).

Хотя до этого Техасский университет в Далласе не мог похвастаться активной поддержкой со стороны филантропов и высоким уровнем пожертвований (их суммы в среднем варьировались от $5 млн до $15 млн), BWF и руководство вуза сочли, что запуск программы TRIP дает им уникальный шанс наметить амбициозную цель и достичь ее. В итоге BWF рекомендовала университету провести шестилетнюю кампанию по сбору от $150 млн до $200 млн.

Тихая фаза. Запуск программы TRIP и в самом деле позволил университету получить большое количество крупных даров. За первый год тихой фазы он собрал рекордные $40,6 млн виде пожертвований и обязательств. Согласно рекомендациям BWF в первые два года кампании вуз должен был собрать как минимум по $35 млн лишь при таких условиях он мог бы уверенно двигаться дальше к намеченной цели. И второй год вновь оказался рекордным, на этот раз общая сумма пожертвований достигла $55,2 млн.

В первые два года тихой фазы университет сделал важные шаги для подготовки официального старта кампании, многие из которых соответствовали принципам Россо «сверху вниз» и «изнутри наружу». Вот некоторые из них:

• обращения к немногим, но зато преданным крупным донорам университета;

• многолетние обязательства о пожертвованиях со стороны президента и администрации вуза;

• создание университетского совета по проведению кампании, в который вошли 4 почетных сопредседателя, 4 председателя и еще 14 членов;

• три однодневные «лаборатории по проведению кампаний» для специалистов по развитию, деканов факультетов, руководителей отделений, волонтеров и других лиц, которым могли бы быть полезны эти занятия;

• наем консалтинговой фирмы Snavely Associates для разработки программного текста, темы и логотипа кампании, полиграфических материалов и сайта.

Другой важный элемент тихой фазы – создание окончательного варианта таблицы диапазонов пожертвований, при помощи которой можно будет прогнозировать и планировать число крупных пожертвований. После первого года кампании, принесшего вузу рекордную сумму пожертвований, руководство, отталкиваясь от первоначальных рекомендаций BWF, постепенно пришло к выводу, что целью кампании должен стать сбор $200 млн к 31 декабря 2014 года. Понять, что именно потребуется для достижения этой цели, нам помогла схема в виде пирамиды с диапазонами пожертвований (см. схему 19.2).

СХЕМА 19.2

ТАБЛИЦА ДИАПАЗОНОВ ПОЖЕРТВОВАНИЙ, ПОЛУЧЕННЫХ ВО ВРЕМЯ ФАНДРАЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

Эта схема использовалась на протяжении всей кампании как ее участниками, так и советом университета по ее проведению. Об успехах можно было судить по числу пожертвований, собранных в каждом из верхних диапазонов. Получить крупнейшее пожертвование на сумму $50 млн нам так и не удалось, и, ориентируясь на данные пирамиды, мы поняли, насколько важно собрать больше пожертвований нижних диапазонов. Этот подход сработал: за время кампании мы получили 45 пожертвований от $1 млн, 7 из них на сумму $10 млн и более. Для сравнения: за пять лет, предшествовавшие началу кампании, Техасский университет в Далласе получил лишь 9 пожертвований от $1 млн каждое.

Запуск и публичная фаза кампании. Публичная фаза кампании началась 29 марта 2012 года с двух крупных мероприятий. В кампусе университета был установлен большой шатер. В нем прошел ланч, на который были приглашены студенты, преподаватели и сотрудники администрации вуза. Чуть позже там же состоялся закрытый ужин с участием крупных доноров, волонтеров, руководства университета и других важных гостей.

На этих мероприятиях была объявлена тема кампании: «Воплощение мечты: кампания для всех». Там же мы огласили окончательную цель: собрать $200 млн к 31 декабря 2014 года. К тому моменту вузу уже удалось получить $110 млн. На мероприятиях раздавались брошюры, посвященные кампании, а на следующий день заработал ее сайт.

За оставшуюся часть публичной фазы мы сделали еще ряд важных шагов, которые помогли не потерять темп кампании, заданный официальным запуском, и распространить информацию о ней максимально широко:

• информационная рассылка по электронной почте для университетского совета по проведению кампании и совета по развитию, содержавшая в сжатом виде сведения о ходе фандрайзинга и предстоящих мероприятиях;

• ежеквартальные таблицы с промежуточными результатами кампании для деканов факультетов и руководителей других подразделений вуза с указанием цели каждой подкампании;

• информационная рассылка, которую два раза в год получали все выпускники университета, а также доноры и друзья вуза, не обучавшиеся в нем, – письма отправлялись бумажной почтой, дублировались по e-mail и выкладывались на сайт;

• новый годовой отчет для доноров, запущенный в 2013 году;

• мероприятие «Спасибо за поддержку!», которое проводится каждую осень для новых членов обществ почетных доноров, созданных вузом в 2010 году.

В точном соответствии с принципами Хэнка Россо «сверху вниз» и «изнутри наружу» фандрайзеры перешли в средние диапазоны пожертвований и расширили охват аудитории, стараясь вовлечь в кампанию новых доноров. Один из самых эффективных инструментов построения крепкой базы пожертвований среднего диапазона – так называемые фонды возможностей, которые могут собирать необусловленные пожертвования на эндаумент (University of Texas at Dallas, 2015). Доноры могут сделать такое пожертвование на сумму не менее $10 тыс. любому подразделению вуза. Во время кампании было создано около 100 подобных фондов.

Завершение кампании и торжественная церемония, посвященная этому событию. Кампания окончилась 31 декабря 2014 года. В общей сложности нам удалось собрать $270 млн. По случаю завершения кампании мы устроили торжественный прием с музыкой и фейерверками, на который мог прийти любой желающий. Он состоялся 29 октября: мы надеялись, что мероприятие, проведенное за несколько месяцев до реального окончания кампании, поможет нам привлечь новых доноров, а также тех, кто не дал согласия на пожертвование после первого обращения.

Помимо того что мы смогли собрать запланированную сумму, благодаря кампании нам еще и удалось укрепить эндаумент университета. Перед началом кампании фондов, составлявших эндаумент, было лишь 169. Пять лет спустя их стало 409. Кроме того, эти 240 новых фондов способствовали росту рыночной стоимости эндаумента с $195 млн до $381 млн.

Разумное управление и расходование собранных средств. Беспрецедентная поддержка кампании позволила Техасскому университету в Далласе заложить основы филантропической традиции, которую многие частные колледжи и университеты пестовали более 100 лет. Благодаря новым методам разумного управления, таким как создание обществ почетных доноров, проведение специальных мероприятий и подготовка информационных изданий, мы смогли донести до целевой аудитории мысль о важности частной поддержки учебного заведения.

Нельзя не отметить и другой позитивный, хотя и не столь заметный результат кампании: деканы, преподаватели и сотрудники администрации университета убедились в том, что он может проводить крупномасштабные комплексные кампании. Лишь у немногих из этих людей в прошлом был опыт фандрайзинга, но первая кампания позволила им обрести уверенность в собственной способности добиваться поддержки доноров в любых обстоятельствах.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Обсудите разницу между капитальной и комплексной кампанией.

2. Обсудите четыре элемента теста готовности организации к фандрайзингу. Почему они так важны для успеха кампании?

3. Составьте таблицу диапазонов пожертвования для кампании по сбору $4 млн.

4. В чем суть принципов «сверху вниз» и «изнутри наружу»? Почему их необходимо придерживаться в ходе кампании?

5. Обсудите два главных фактора успеха кампании, проведенной Техасским университетом в Далласе.

Глава 20. Программа по сбору запланированных пожертвований. Дин Редженович

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Понять основные мотивы доноров, делающих запланированные пожертвования;

2. Обосновать важность стратегического плана развития НКО для разработки и проведения программы по сбору запланированных пожертвований;

3. Описать роль советов директоров и сотрудников НКО в утверждении и реализации программы по сбору запланированных пожертвований;

4. Увидеть разницу между различными инструментами запланированных пожертвований, в том числе теми, которые полезны организации в данный момент, теми, которые будут полезны в дальнейшей работе, и теми, которые обеспечивают доход донору;

5. Перечислить несколько ключевых характеристик перспективных доноров запланированных пожертвований;

6. Описать несколько способов продвижения концепции запланированных пожертвований среди целевой аудитории НКО.

Современные благотворители пользуются особой группой разнообразных инструментов, в которую входят завещательные дары, договоры страхования, благотворительные ренты и трасты. Такие инструменты традиционно называются запланированными пожертвованиями, поскольку требуют от донора, а нередко от его семьи и консультантов (юристов, специалистов по налогообложению и финансовому планированию, страховщиков и т. д.) вдумчивого и целенаправленного планирования. Организации некоммерческого сектора стали включать программы по сбору запланированных пожертвований в свои стратегии развития лишь в середине 70-х годов прошлого века. Поначалу НКО предлагали донорам главным образом жертвовать через завещания и завещательные дары. Эти инструменты и до сих пор остаются важнейшими элементами большинства успешных программ по сбору запланированных пожертвований. Договор о завещательном даре донор может изменить или прекратить в любой момент. Благодаря этой особенности он стал самым популярным методом запланированного пожертвования. По данным Giving USA (2015), из $358,38 млрд переданных американцами на благотворительные цели в 2014 году, на завещательные дары пришлось $28,13 млрд или 8% всей суммы.

В американском налоговом кодексе предусмотрено немало льгот для филантропов. Так, доноры, делающие прямые пожертвования в виде наличных или объектов недвижимости, получают право на налоговый вычет. Во втором случае вычет соответствует текущей рыночной стоимости актива, что делает такой вид запланированных пожертвований весьма привлекательным для определенной части благотворителей. Если донор использует безотзывные инструменты, такие как благотворительная рента или остаточный траст, налоговый вычет на всю стоимость пожертвования ему не полагается, поскольку в обмен на дар он получает финансовую выгоду, а именно пожизненный доход.

Еще одна потенциальная льгота – освобождение от налога на прирост капитала. Его обязаны платить граждане, продающие актив по цене, превышающей сумму, за которую он в свое время был приобретен (налогообложению подлежит разность этих двух показателей). Обычно донор жертвует актив НКО, которая впоследствии продает его, не уплачивая при этом налог на прирост капитала благодаря своему особому статусу. Кроме того, благотворитель получает налоговый вычет на сумму, равную текущей рыночной стоимости актива.

Наконец, третья возможная льгота – частичное или полное освобождение от налогов на наследство и дарение. Налог на наследство касается лишь очень небольшой части доноров, поскольку им облагается лишь имущество общей стоимостью более $5,43 млн. Этот порог изменяется ежегодно; к примеру, в 2011 году он был на уровне $5 млн а затем его постепенно поднимали. Ставки налогов на наследство и дарение, как и ставки подоходного налога, исчисляются по прогрессивной шкале: чем выше стоимость актива, превышающая порог, тем выше налог. По состоянию на 2015 год самая высокая ставка налога на наследство и дарение – 40%, но этот показатель может меняться в зависимости от новых инициатив законодателей.

Филантропическое сообщество – доноры, финансовые консультанты и благотворительные организации – все чаще пользуется этими налоговыми льготами и инструментами планирования наследства, чтобы увеличить количество и суммы пожертвований. Старение доноров и беспрецедентный рост стоимости активов сделали эти варианты (благотворительный остаточный траст и благотворительную ренту) еще более привлекательными. Они не только обеспечивают потенциальную экономию на налогах, но и могут стать новым источником дохода для донора и (или) назначенного им бенефициара.

Реагируя на растущую популярность имущественных пожертвований, НКО привлекают грамотных специалистов по развитию, способных разъяснить донорам и их финансовым консультантам преимущества, которые дает этот вид филантропии. Многие специалисты по крупным пожертвованиям не обладают соответствующим образованием и не обладают всей полнотой знаний по этой теме, однако их уровень компетенции позволяет им определять возможности для получения запланированных пожертвований и понимать, на каком этапе работы с донорами и их консультантами следует обратиться за помощью к экспертам. Эти эксперты обычно имеют опыт работы в сфере юриспруденции, бухгалтерского учета и финансового планирования, а потому хорошо знакомы с техническими аспектами различных инструментов запланированных пожертвований.

Часть организаций, в основном из-за стесненности в средствах, предпочитает не нанимать специалистов, а положиться на волонтеров и друзей, которые готовы предложить свои знания и помощь в каждом конкретном случае. Хотя образование и опыт в юридической, налоговой и финансовой областях не обязательные условия для успешной работы по сбору запланированных пожертвований, наличие научных и профессиональных регалий (доктор юридических наук, сертифицированный бухгалтер или сертифицированный специалист по финансовому планированию) иногда позволяет сотруднику сразу же завоевать доверие доноров и их помощников.

Важно понимать, что запланированные пожертвования – необходимый компонент любой успешной программы по сбору крупных пожертвований независимо от размера организации, миссии, срока работы, бюджета, экспертной базы или прошлых достижений в фандрайзинге. Основатель Школы фандрайзинга Хэнк Россо еще несколько десятилетий назад призвал все НКО разрабатывать стратегические планы развития с учетом запланированных пожертвований. Его призыв в условиях обострившейся конкуренции в мире филантропии актуален как никогда.

Эта глава поможет вам определить, какие именно шаги необходимы для развития программы по сбору запланированных пожертвований вашей организации, и составить представление о методах и инструментах, традиционно применяемых в этой сфере. Не стоит беспокоиться по поводу недостаточной проработанности такой программы, особенно на начальной стадии ее реализации. Большинство программ создается поэтапно, и по мере развития и роста в них появляются все новые и новые компоненты. В этой главе помимо прочего мы рассмотрим проблемы маркетинга и поиска перспективных доноров.

ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Не все благотворительные организации готовы к введению полноценной программы по сбору запланированных пожертвований. По правде говоря, у большинства мелких и средних НКО, особенно открывшихся относительно недавно, попросту нет ни финансовых ресурсов, ни персонала для реализации программы, которая включала бы в себя не только отложенные поступления (завещательные дары, страхование жизни с организацией в качестве бенефициара, пожертвования по пенсионным договорам или с индивидуальных пенсионных счетов), но и договоры пожизненного дохода, такие как благотворительная рента и благотворительный остаточный траст. Важно понимать, что независимо от срока работы НКО и ее обеспеченности ресурсами программу сбора запланированных пожертвований можно и нужно запустить уже сейчас, а развивать ее уже по ходу дела. Организациям, заинтересованным в этом, следует обратить внимание прежде всего на отсроченные пожертвования: их суть легко разъяснить донорам, а тем, в свою очередь, нетрудно разобраться, получить их можно с минимальными затратами, а то и вовсе без них. Наконец, они популярны у благотворителей, поскольку их можно изменить или отозвать в любой момент.

Организация и сотрудники

Для того чтобы определиться с уровнем сложности программы сбора запланированных приложений, необходимо сначала понять, есть ли у самой организации план развития. Имеется ли у организации стратегический план, в котором изложены цели и задачи на период от трех до десяти лет? Четко ли сформулировано заявление о миссии и актуально ли оно для сегодняшнего состояния организации? Есть ли программный текст, в котором просто и лаконично описано, чем занимается НКО, какую пользу ее работа приносит обществу и каким образом она оказывает свои услуги? Если миссия и программный текст сформулированы туманно, программа по сбору запланированных пожертвований вряд ли будет по-настоящему успешной. Проводит ли организация ежегодные сборы и если да, то получает ли необусловленные пожертвования? Те, кто делает такие пожертвования, могут стать потенциальными донорами запланированных пожертвований.

Поскольку многие запланированные пожертвования организация реально получает лишь спустя какое-то время (отсюда термин «отложенные пожертвования»), доноры должны видеть, что она стабильна и работает на долгосрочную перспективу. Давно ли открылась организация? Если запланированного пожертвования придется ждать 30 лет, просуществует ли она такой срок? Сборы организации растут или сокращаются? Нет ли текучки кадров – как управленческих, так и фандрайзинговых? Это лишь некоторые вопросы, которые доноры обычно задают представителям НКО, прежде чем решиться на сотрудничество, – отчасти потому, что суммы запланированных пожертвований чаще всего больше, чем ежегодных и других видов необусловленных пожертвований.

Прежде чем сделать запланированное пожертвование, некоторые доноры могут поинтересоваться, насколько стабильно финансовое положение НКО. Удается ли организации покрывать свои текущие расходы? Сбалансирован ли ее бюджет и всегда ли он был таким? Сможет ли организация разумно распорядиться пожертвованием? Есть ли у нее сотрудники-финансисты, которые будут отчитываться в использовании пожертвования и обеспечат эффективное вложение полученных от донора средств? Будет ли НКО использовать пожертвование в соответствии с пожеланиями донора? Современные доноры ждут от организаций гораздо большей, чем раньше, подотчетности в том, как она распоряжается пожертвованием. Вот почему НКО должна быть готова предоставить им текущие и годовые бухгалтерские отчеты. Донор, создающий эндаумент на конкретные цели, также может потребовать регулярных отчетов о его показателях. Многие НКО при создании нового эндаумента готовят договоры с описанием критериев, по которым он будет управляться. Обычно такие документы подписывают с одной стороны донор, с другой – гендиректор организации или, если речь идет об образовательном учреждении, декан факультета, получающего пожертвование. Хотя эти договоры не являются юридически обязывающими, они все же вселяют в донора определенную уверенность в том, что НКО поступит с пожертвованием именно так, как указано в подписанном обеими сторонами тексте.

Люди жертвуют людям. Запланированные пожертвования обычно делают доноры, знающие организацию и доверяющие ей. Такое доверие рождается благодаря личным отношениям с НКО, которые ее сотрудникам необходимо формировать и укреплять. Нередко запланированные пожертвования делают те, кто поддерживал организацию много лет. Наиболее перспективными донорами запланированных пожертвований могут стать благотворители, постоянно перечисляющие организации деньги во время ежегодных сборов, причем суммы в данном случае значения не имеют. Запланированные пожертвования порой значительно превышают по размеру прямые пожертвования, которые донор делал в течение жизни. Чтобы добиться успеха в этой сфере, НКО нужны грамотные специалисты по развитию, досконально знающие суть миссии организации и ее программ, а также ответственный сотрудник, обладающий техническими знаниями, чтобы проанализировать варианты пожертвования для того или иного донора в зависимости от филантропических и финансовых задач последнего, и способный описать эти варианты доступным языком.

Роль совета директоров

Программа по сбору запланированных пожертвований должна пользоваться полной поддержкой совета директоров НКО. Члены совета должны понимать, какое значение имеет этот вид филантропии для роста и стабильного финансового положения организации, а также для вовлечения доноров в ее работу. Кроме того, они должны быть готовы помогать отделу развития с разработкой и реализацией программы и играть в ней активную роль, в том числе находить и вести перспективных доноров, а в некоторых случаях лично обращаться к ним за пожертвованиями. Иногда только влиятельность членов совета может обеспечить организации доступ к перспективному донору, встречи с которым обычному сотруднику отдела развития не добиться никогда.