Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех или неудача фандрайзинга нередко зависит не от правильно или неправильно выбранной стратегии, а от положения дел в проводящей его организации. Сбор средств удается тогда, когда строится на сильных сторонах НКО, провалы же часто обусловлены ее слабостью и уязвимостью.

Чтобы добиться успеха в фандрайзинге, организации прежде всего должны функционировать как открытые системы и сохранять верность своей миссии. Один из важнейших факторов устойчивости НКО – понимание процессов, происходящих во внешней среде, откуда она получает финансовую поддержку. Грамотный план развития, составленный с участием ключевых представителей целевой аудитории, увеличивает шансы на достижение цели фандрайзинга. Кроме того, необходимо подключить к делу гендиректора и членов совета директоров. Наконец, у организации должен быть план внешних коммуникаций, благодаря которому она сможет демонстрировать подотчетность обществу.

Если организации действуют как закрытые системы, сосредоточившись на внутренних процессах и не имея плана развития, составленного с учетом внешних потребностей, им грозят неудачи в фандрайзинге и деградация. В наше время для успеха НКО в долгосрочной перспективе мало просто хорошо работать. Современные доноры и благотворительные фонды требуют от организаций соблюдения более высоких стандартов подотчетности. А для этого, в свою очередь, нужен профессиональный подход к управлению НКО – именно он и обеспечивает ее готовность к проведению фандрайзинга.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как открытость или закрытость организации влияет на фандрайзинг?

2. Опишите связь планирования работы НКО с фандрайзингом.

3. Почему фандрайзеру важно найти потенциальные источники поддержки НКО и подобрать подход к каждому из них?

4. Обсудите методы, позволяющие даже небольшим организациям оценивать эффективность своей работы.

Глава 23. Составление бюджета и оценка эффективности фандрайзинга. Джеймс Гринфилд и Мелисса Браун

Работа над новым бюджетом обычно начинается за три-шесть месяцев до конца финансового года. Сотрудники НКО определяют приоритеты программ и услуг на предстоящий год, анализируют текущие источники дохода и расходы организации, а также оценивают ресурсы, необходимые организации для выполнения своей миссии.

Часть НКО получает значительную часть средств в качестве платы за услуги. Это, к примеру, относится к театрам, продающим билеты на спектакли, колледжам и университетам, чей доход составляют плата студентов за обучение и гранты, больницам, которым платят пациенты и страховые компании, и т. д. Кроме того, у таких организаций могут быть контракты с государственными структурами и другими клиентами. НКО, которые не берут плату за услуги, – церкви или агентства, занимающиеся социальным обеспечением, – существуют главным образом на пожертвования и гранты. Из этой главы вы узнаете, как составлять план фандрайзинга и бюджеты программ; как определять цели, которых должны достичь фандрайзеры, и оценивать качество их работы; и, наконец, по каким критериям судить об успехе или провале сбора средств для организации.

Итак, в определенный момент отдел развития, как и другие подразделения НКО, подводит итоги работы и начинает готовить бюджетные планы на следующий финансовый год. Для этого используются данные бухгалтерии, собранные либо «вручную», либо при помощи специальной компьютерной программы. В идеале такая программа должна отслеживать определенные статьи расходов, такие как зарплаты и премии персонала, а также прямые издержки – на почту, печатные материалы, транспорт и т. д. (см. таблицу 23.1).

ТАБЛИЦА 23.1

БЛАНК ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ

Реальный и полноценный бюджет фандрайзинга представляет собой комбинацию прямых издержек (расходы на программы) с затратами на офисную работу (накладными расходами). Расчет годового бюджета должен основываться на анализе как расходов за предыдущие годы, так и результатов конкретных программ.

Источник: AFP Fundamentals of Fundraising Course ©Association of Fundraising Professionals, 2010.

Многие такие программы используют список текущих расходов, который входит в ежегодную информационную декларацию для налогового управления (форма 990, часть I, стр. 10).

Средства, выделенные на фандрайзинг, – это, по сути, инвестиции, которые должны соотноситься с реалистичным прогнозом его результатов, сделанным на основе данных о сборах прошлых лет. Универсальных правил относительно показателя ROI (окупаемости инвестиций) для фандрайзинга нет, поскольку одна программа может весьма серьезно отличаться от другой. Потенциал организации в деле сбора пожертвований зависит от ее доступа к источникам финансирования, имиджа и репутации, истории отношений с донорами и действий руководства, а также от качества работы фандрайзеров и объема бюджета. Как показывают исследования, организациям, в которых фандрайзингом занимаются исключительно волонтеры, труднее собрать запланированные суммы, чем НКО сравнимого размера, нанявшим хотя бы одного профессионала на полный рабочий день (Nonprofit Research Collaborative, 2012).

БЮДЖЕТ – ЭТО ПЛАН

Бюджет фандрайзинга – это финансовый план. Он составляется на основе общего плана развития организации и данных (как о доходах, так и о расходах) о программах сбора средств за предыдущие годы. Его цель – поддержка программ, которые приносят прямую пользу обществу. Бюджет фандрайзинга может и должен представлять собой рассчитанную на многие годы инвестиционную стратегию, в которой учтены потенциал роста и долгосрочная норма доходности. Последняя по меньшей мере превышает $1 на каждый вложенный доллар, но может доходить до $6, $10 и даже $20. Бюджеты фандрайзинга как таковые отличаются от большинства других направлений деятельности НКО, которые рассматриваются лишь как статьи расходов. От сбора средств ждут «прибыльности»: выручка от него должна превысить затраты.

Составление бюджета фандрайзинга – это разработка финансовой стратегии с указанием запланированных сумм сборов, остро необходимых организации для оказания услуг обществу или решения приоритетных задач в рамках выполнения миссии. Использование пожертвований часто связано с интересами или предпочтениями доноров, которые влияют и на план фандрайзинга, и на намеченные показатели сборов, и на конкретные фандрайзинговые мероприятия.

Перед тем как приступать к составлению нового фандрайзингового бюджета, сотрудникам НКО следует ответить на три важных вопроса. Как организация распорядится собранными средствами? На какие суммы она может рассчитывать? Наконец, как фандрайзерам использовать свое знание финансовых приоритетов организации и интересов доноров для оценки грантов и пожертвований, которые помогут организации выполнить миссию?

Начните с приоритетов программ и услуг НКО в будущем финансовом году и прогнозируемых расходов на них. Затем проанализируйте все источники дохода, которые могли бы покрыть эти затраты. На основе этих данных подготовьте реалистичную оценку выручки фандрайзинга с учетом, во-первых, результатов прошлых лет, а во-вторых, интересов доноров.

Обсудив прогнозы выручки и первостепенные финансовые потребности организации, руководители фандрайзинга и топ-менеджеры НКО, а также члены фандрайзинговой команды могут наметить цели предстоящей кампании по сбору средств. Затем фандрайзер-руководитель составит план, включающий список необходимых мероприятий и бюджет, который потребуется для достижения этих целей. Таким образом, три важнейшие группы данных – приоритеты финансирования, источники дохода и прогноз сборов, основанный на данных прошлых лет и знании интересов доноров, – позволяют руководству НКО наметить новые цели и задачи фандрайзинга.

Прежние результаты фандрайзинга, представленные в стандартных месячных отчетах о пожертвованиях, – ценнейший ресурс для разработки стратегии. В приложениях 23.1, 23.2 и 23.3 отображены источники дохода, виды использования собранных средств и методы фандрайзинга. Каждый из этих аспектов подробно разбирается ниже, в разделе «Бюджет программ». Эти данные с учетом анализа информации о прошлых фандрайзинговых кампаниях позволят организации сделать реалистичный прогноз будущих результатов и уберегут ее от завышенных ожиданий. Если ваша НКО не пользуется подобной системой категорий, обратите внимание на нормы и принципы отчетности, рекомендованные Советом по поддержке образования или Ассоциацией филантропии в сфере здравоохранения. Эти принципы особенно важны для мониторинга отложенных пожертвований.

ПРИЛОЖЕНИЕ 23.1

ОТЧЕТ ОБ ИСТОЧНИКАХ ПОЖЕРТВОВАНИЙ

ПРИЛОЖЕНИЕ 23.2

ОТЧЕТ О РАСХОДОВАНИИ ПОЛУЧЕННЫХ ПОЖЕРТВОВАНИЙ

ПРИЛОЖЕНИЕ 23.3

ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ФАНДРАЙЗИНГОВЫХ ПРОГРАММ

Готовый бюджетный план фандрайзинга, дополненный прогнозом выручки, – часть общего бюджетного плана организации. После внутреннего анализа, корректировки и утверждения руководством он становится бюджетным планом НКО на следующий финансовый год.

Составление бюджета программы

Следующая задача – разработка финансовой стратегии. Обычно она представляет собой документ с графиком фандрайзинговых мероприятий, составленным на основе ежегодного программного текста организации. В течение года НКО может собирать пожертвования и гранты, используя разные методы и приемы. Фандрайзинговые мероприятия должны соответствовать утвержденным приоритетам программ и услуг. Результаты применения каждого метода отражаются в ежемесячных отчетах (см. приложения 23.1, 23.2 и 23.3), облегчая мониторинг расходов и доходов.

Поясним на примере. В приложении 23.1 с результатами прошлогоднего фандрайзинга организации указано, что значительную часть общей выручки в $561 235 составляют два завещательных дара по $100 тыс. У руководства НКО нет оснований предполагать, что в будущем году она получит еще два таких же дара, поэтому в прогноз разумнее внести сумму $461 235. Кроме того, в таблице не отражена текущая работа фандрайзеров, к примеру переговоры с крупными донорами или заявки на гранты, пока не одобренные фондами, которая потребовала расходов в нынешнем финансовом году. Для составления более надежного прогноза доходов и расходов гораздо полезнее отчеты, в которые включены данные за несколько лет.

В приложении 23.2 приведены данные, которые также следует использовать для прогноза результатов фандрайзинга. В нем указано, как доноры реагировали на предыдущие обращения за пожертвованиями, что позволяет сделать вывод об их предпочтениях. Кроме того, на основе этих сведений можно выявить сильные и слабые стороны НКО, которые проявятся при смене приоритетов финансирования, а также представить, какие усилия потребуются для того, чтобы доноры заинтересовались этими приоритетами. Как показывают исследования, щедрость доноров определяется возможностью направлять пожертвования на конкретные цели. Благотворители часто предпочитают жертвовать исходя из своих интересов. Хотя организациям по большей части нужны как раз необусловленные пожертвования, которые можно расходовать по своему усмотрению, они соберут больше денег, если будут чутко реагировать на пожелания доноров (Eckel, Herberish, and Meer, 2014).

В приложении 23.3 показана эффективность тех или иных методов фандрайзинга независимо от того, кто жертвует и на какие цели расходуются полученные средства. Полезная деталь – средний размер пожертвования, особенно если сравнить его с данными прошлых лет. В дальнейшем и улучшающиеся результаты, и отставание можно будет фиксировать на ранней стадии фандрайзинга и вовремя принимать меры. Важный индикатор эффективности фандрайзинга – число доноров и степень их «лояльности» организации, определяемой стабильно повторяющимися пожертвованиями в течение определенного периода времени (Sargeant, 2001a, b). Деньги следуют за людьми, а не наоборот.

Бюджеты, подготовленные на основе этих трех отчетов в сочетании с данными прошлых лет, покажут, как работает тот или иной метод фандрайзинга, и станут частью долгосрочной стратегии развития. Кроме того, в приведенных таблицах будут отражены следующие сведения: новая аудитория, которую организация получит благодаря работе в соцсетях (приложение 23.1), изменение предпочтений доноров как реакция на новые приоритеты финансирования (приложение 23.2) и новые или дополнительные методы фандрайзинга, а также результаты их применения (приложение 23.3).

В эти текущие отчеты не включаются расходы на фандрайзинг. Определить расходы на уровне обращений за пожертвованиями обычно невозможно. Вместо этого их учитывают в обобщенном виде (то есть все затраты на почтовую рассылку, приглашения на мероприятия, благодарственные письма, уведомления о встречах, информационную рассылку и т. д. включаются в одну статью «Расходы на почтовые услуги»). Таким же образом следует учитывать затраты на зарплаты и премии вместе с прямыми и косвенными издержками, связанными с обращениями к донорам и приемом пожертвований, отчетностью, подготовкой волонтеров, организацией встреч, изучением доноров и прочими аспектами работы. Имея обобщенные данные, организация может проанализировать рентабельность всей программы фандрайзинга и убедиться в том, что она обеспечивает положительную окупаемость инвестиций (ROI).

Руководители фандрайзинга отвечают за то, чтобы бюджет отражал все расходы, включая офисную работу (например, прием и регистрацию пожертвований). При этом надо учитывать, что не все члены фандрайзинговой команды тратят 100% рабочего времени непосредственно на сбор средств. Часть его уходит на решение других задач развития организации, таких как совещания и прочее. Кроме того, некоторые фандрайзеры занимаются еще и маркетингом, пиаром, проблемами волонтеров и другими вопросами, не имеющими прямого отношения к фандрайзингу.

Программное обеспечение, которое НКО используют для ведения финансовой отчетности, обычно разрабатывается с учетом налоговой формы № 990. Согласно этой форме все расходы организации делятся на три категории: программы и услуги; административные и общие; и, наконец, фандрайзинг (см. форму № 990, часть I, стр. 10). Поскольку часть затрат на фандрайзинг попадает в категорию «административные и общие», ни сама форма, ни программы, в которых она заполняется, не помогают оценить его реальную стоимость. Чтобы вычислить коэффициент рентабельности сбора средств, некоторые отделы развития прибегают к «теневой бухгалтерии», благодаря которой можно отслеживать расходы на фандрайзинг, и регулярно синхронизируют ее с основной бухгалтерией организации.

Наконец, бюджеты фандрайзинга составляются с оглядкой на расходы на проведение программ и оказание услуг, нацеленных на выполнение миссии. В итоге эти бюджеты сжимаются до минимума, тем не менее от фандрайзеров руководство ждет максимально возможных результатов. «Большинство НКО и в самом деле выделяют недостаточно средств на фандрайзинг, поскольку их руководители опасаются критики со стороны общественности или возмущения доноров. Нам нужно больше говорить о том, почему организации так мало инвестируют в самих себя – это действительно серьезная проблема» (Jaschik, 2005).

Сводная бюджетная заявка с прогнозом чистой выручки

Сводный бюджет фандрайзинга составляется вместе с прогнозом чистой выручки (см. приложение 23.4). Суммы пожертвований новых и действующих доноров в этом году будут отличаться от показателей прошлого. Но прошлогодние данные полезны для прогноза выручки, поскольку они позволяют сравнивать бюджеты на основе сведений о качестве работы. Кроме того, по данным за три предыдущих года можно судить о росте программы. Наконец, учет затрат дает возможность сделать вывод об эффективности и экономичности фандрайзинга с опорой на показатели чистой выручки, стоимости фандрайзинга и ROI.

ПРИЛОЖЕНИЕ 23.4

СВОДНАЯ БЮДЖЕТНАЯ ЗАЯВКА С ПРЕДПОЛАГАЕМЫМИ РАСХОДАМИ И ЧИСТОЙ ВЫРУЧКОЙ

Оценка качества фандрайзинга

Многие годы НКО оценивали качество фандрайзинга по двум простым критериям: «Сколько собрали?» и «Сколько это стоило?». Эти критерии, безусловно, важны, но выводы, сделанные лишь на основе коэффициента рентабельности, могут быть ошибочны, этот показатель не позволяет выяснить, как проходили обращения за пожертвованиями и каковы оказались их результаты. Более того, общенационального стандарта оценки рентабельности фандрайзинга не существует. Сравнивать качество фандрайзинга в разных НКО нужно очень осторожно; это касается даже схожих организаций, работающих в одном сообществе или регионе. Такие оценки могут оказаться малопродуктивными и привести к ошибочным выводам и ложным гипотезам. Почему? Потому что у каждой НКО свои методы обращения к донорам за пожертвованиями, аудитория, цели и график, доноры, волонтеры, приоритетные потребности и история.

Поскольку общих для всех правил проведения фандрайзинга нет, несколько организаций, называющих себя контролерами некоммерческого сектора, сформировали новые критерии оценки качества работы НКО и принципы отчетности, касающиеся в том числе результатов фандрайзинга. К примеру, Charity Navigator (www.charitynavigator.org) присваивает организациям рейтинг в диапазоне от одной до четырех звезд, Американский институт филантропии (www.charitywatch.org) выпускает рейтинг благотворительных организаций и отчет об их деятельности, а Guidestar.org – рейтинг зрелости НКО, основанный на данных из деклараций по форме № 990 и собственной информации (Hopkins, 2002).

НКО, стремящимся к большей подотчетности, нужно оценивать качество своей работы с точки зрения результатов распоряжения доходами, полученными из любых источников. Кроме того, им нужно количественно оценить пользу, которую приносят обществу их программы и услуги, соответствующие миссии, видению будущего и системе ценностей организации. Анализ работы организации на основании коэффициента рентабельности приводит к совершенно неадекватным выводам. Специалисты по экономике некоммерческого сектора Ричард Штейнберг и Дебра Моррис (2010) поясняют: «Показатель соотношения расходов и собранных денег у каждой благотворительной организации свой, и универсальные ограничения здесь не помогут. Одним НКО придется тратить на фандрайзинг очень мало, что не позволит им полноценно выполнять свою миссию. А другие, более популярные, смогут вписаться в эти ограничения, несмотря на свою расточительность. По сути, КПД, с которым организация собирает и использует пожертвования для выполнения своей миссии, не имеет отношения к коэффициенту затрат. Последний отражает усредненное поведение, а не поведение, стимулированное ростом пожертвований, а уровень сборов зависит как раз от последнего».

Еще одна независимая экспертная организация в некоммерческой сфере – Better Business Bureau Wise Giving Alliance (BBB, 2014), оценка которой считается чем-то вроде знака качества. BBB не занимается контролем и не публикует рейтинги, но составляет отчеты для многих крупных НКО, занимающихся фандрайзингом на национальном и международном уровнях. В их перечне «Стандартов подотчетности благотворительных организаций» деятельность НКО оценивается по четырем параметрам: руководство и контроль; эффективность; финансы; фандрайзинг и информационные материалы. Стандарты № 8 и № 9 связаны с затратами на фандрайзинг:

«8. Как минимум 65% всех затрат должно приходиться на программы.

9. Расходы на фандрайзинг не должны превышать 35% собранных средств».

Значительная часть открытых данных об НКО доступна благодаря декларации по форме № 990, которую подают в Налоговую службу США все организации (кроме религиозных) с валовым доходом свыше $200 тыс. Форма № 990 обеспечивает раскрытие подробной информации о финансовой деятельности организации и действиях ее руководства. Две главные базы данных из деклараций по форме № 990 с открытым доступом ведут GuideStar (www.guidestar.org) и Национальный центр статистической информации о благотворительных организациях. Эти ресурсы не занимаются контролем – они лишь позволяют любому желающему ознакомиться со сведениями из деклараций НКО. Кроме того, на обоих сайтах организации могут самостоятельно размещать информацию о себе, в том числе развернутые ответы на вопросы об эффективности своих программ и услуг. В 2014 году GuideStar объявил, что планирует свести воедино все отчеты НКО о собственной эффективности. Смещение темы дискуссии о подотчетности от проблемы финансов к проблеме миссии стало возможным отчасти благодаря твердой позиции ряда экспертов некоммерческого сектора. Так, Марк Хейгер в книге «Проблемы измерения и оценки в фандрайзинге» (2004) писал: «Всеобщая доступность информации, необходимой для подобных подсчетов, привела к тому, что люди стали принимать решения о пожертвованиях исходя исключительно из измерения и оценки доходов и расходов при фандрайзинге. Для некоторых доноров дело, ради которого существует организация, значит меньше, чем ее способность продемонстрировать разумное управление средствами, доверенными ей обществом. В свою очередь, НКО начинают выстраивать свою финансовую деятельность таким образом, чтобы создать себе имидж, привлекательный для доноров и грантодателей, при этом не подпуская к себе контролирующие организации, регуляторов и критически настроенных журналистов».

НКО должны соблюдать максимально возможную прозрачность и в плане финансов, и в плане выполнения миссии. Многие организации помимо данных ежегодного аудита и годового отчета выкладывают на своих сайтах и копии деклараций по форме № 990. Это обеспечивает дополнительную подотчетность, прозрачность и более полное раскрытие информации, а также помогает потенциальным донорам принять решение о пожертвовании.

Цели и задачи фандрайзинга

Не каждая НКО может осилить полный спектр фандрайзинговых мероприятий. Небольшие и недавно появившиеся организации обычно начинают с традиционных методов привлечения финансирования – почтовой рассылки, предложения членства, благотворительных и специальных мероприятий, создания клубов доноров и групп поддержки и обращения к донорам со стороны волонтеров. Благодаря таким ежегодным фандрайзинговым программам у организации формируется база надежных доноров. Как показывает практика, в этот процесс нужно инвестировать минимум в течение трех лет, лишь тогда его продуктивность достигнет нужного уровня. Ежегодные доноры со временем могут стать крупными жертвователями и кандидатами на запланированные пожертвования, если организации удастся наладить с ними позитивные отношения и побудить к переходу на более высокий уровень поддержки.

Финансовые приоритеты НКО могут меняться (и меняются) каждый год, поэтому при определении целей и задач фандрайзинга от руководства требуется некоторая гибкость. Кроме того, доноры и фонды могут сократить пожертвования и гранты, что вызовет падение дохода организации ниже запланированных показателей. Во время экономической рецессии, начавшейся в 2007–2008 годах, доноры всех типов либо снизили, либо вовсе прекратили финансовую поддержку НКО. С изменением ситуации к лучшему стали расти и пожертвования. По данным Giving USA (2014), общий объем пожертвований американцев в 2013 году приблизился к рекордному показателю 2007 года (но не превысил его). Другим следствием рецессии стало опустошение резервных фондов, которые теперь требуется восстановить. Наконец, еще один – положительный – эффект экономического спада состоит в том, что НКО стали больше ценить действующих доноров, уделяя им больше времени и затрачивая на поддержание отношений с ними больше ресурсов, чем прежде.

Бюджетные циклы зависят от приоритетов организации, которые также могут меняться (и меняются). Пример – многолетняя капитальная кампания для финансирования строительства новых зданий, закупки или замены оборудования, восстановления эндаумента или всех трех направлений сразу. Текущие цели фандрайзинга можно адаптировать к приоритетам капитальных сборов – это потребует дополнительных затрат и кадровых ресурсов; в то же время сохранится необходимость поддерживать бюджет ежегодных сборов. Другой пример – концентрация усилий на крупных пожертвованиях, которые требуют более тщательной подготовки, более интенсивной работы и участия руководства и волонтеров.

Бенчмарки, работа в интернете и эффективность фандрайзинга

Анализ фандрайзинга сегодня все чаще строится не на коэффициенте рентабельности, а на результатах текущей деятельности НКО и других сведениях о качестве ее работы. Доноров и благотворительные фонды интересуют прежде всего количественные и качественные данные о результатах программ. «На что вы потратили мои деньги?» – таков вопрос, на который теперь нужно отвечать НКО. При этом в ответе подотчетность организации должна подтверждаться реальными данными о пользе, которую она приносит обществу, то есть об эффективности ее работы.

Бенчмарки и панельные метрики – полезные инструменты для анализа результатов фандрайзинга. Ассоциация филантропии в сфере здравоохранения (AHP, www.ahp.org) использует три таких индикатора – окупаемость инвестиций (ROI), затраты на доллар (CTRD) и чистую доходность фандрайзинга (NFR). AHP ежегодно устанавливает бенчмарки для оценки фандрайзинга медицинских учреждений. В «Стандартах отчетности и данных об эффективности филантропии в сфере здравоохранения» (2012) ассоциация определяет эти три индикатора так:

• ROI – ключевой параметр, характеризующий финансовую отдачу на каждый доллар, потраченный на фандрайзинг за отчетный год. Обратно пропорционален показателю CTRD. Индикатор эффективности фандрайзинга, отношение суммы сборов к общим затратам на фандрайзинг.

• CTRD – важнейший показатель экономичности фандрайзинга. Упрощенное представление об общих расходах на сбор каждого доллара для поддержки миссии НКО. Отношение затрат к общим сборам за отчетный год.

• NFR – полезный индикатор, отражающий общие сборы средств на поддержку миссии организации. Принято считать, что этот параметр отвечает на вопрос «что?», тогда как два предыдущих – на вопрос «как?». Чтобы вычислить чистую доходность фандрайзинга, из суммы сборов необходимо вычесть сумму затрат.

Кроме того, AHP определила несколько факторов, влияющих на сумму сборов: бюджет фандрайзинга, число сотрудников, их стаж и оплата труда, акцент на крупных пожертвованиях (Ассоциация филантропии в сфере здравоохранения, 2014).

В 2006 году Ассоциация фандрайзеров-профессионалов (AFP) в партнерстве с аналитическим центром Urban Institute и при поддержке нескольких IT-компаний запустила Проект эффективности фандрайзинга (FEP, www.afpnet.org/FEP). Этот проект помогает НКО оценить качество своего фандрайзинга и довести до максимума ежегодный рост пожертвований (GIG). Создателей FEP интересует главным образом эффективность, а не экономичность сбора средств. Они предлагают НКО воспользоваться таблицами Excel, при помощи которых легче оценивать качество работы, в том числе статистику прибыли (убытков) и GIG (см. приложение 23.5). Организации могут применить специальный тест FEP Fitness, чтобы проанализировать свои прибыли и убытки год за годом, показатели удержания доноров и данные о суммах пожертвований в сравнении с другими НКО.

ПРИЛОЖЕНИЕ 23.5

РАЗБОР ОТЧЕТОВ AFP ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФАНДРАЙЗИНГА (FEP) И ЕЖЕГОДНОМ РОСТЕ ПОЖЕРТВОВАНИЙ (GIG)

Смещение акцента со стоимости фандрайзинга в сторону его эффективности позволяет увидеть, что стратегическая программа развития дает хорошие результаты. Мониторинг доноров и их повторных пожертвований свидетельствует об их лояльности и надежности. Как показано в образце отчета о прибылях и убытках за 2010 год (см. ниже), благодаря разумному управлению 23,2% действующих доноров увеличили суммы своих пожертвований и принесли организации 27,2% общей выручки. В то же время НКО есть над чем работать: те 414 доноров, которые пожертвовали меньше, чем в предыдущем году, возможно, были бы щедрее, если бы им уделили достаточно внимания. Это тем более важно, что именно от них организация получила 36,7% всей выручки за 2010 год. Наконец, доля действующих доноров, сделавших повторные пожертвования, достаточно высока – 59,4%; тем не менее 920 человек (или 40,6% донорской базы) на этот раз решили воздержаться от поддержки НКО, и она лишилась $180 126.

АНАЛИЗ РАЗМЕРА ПОЖЕРТВОВАНИЙ

Если при анализе удержания доноров учитывать диапазоны пожертвований, можно увидеть прибыль и убытки в зависимости от размера пожертвований и осознать, как важно уделять внимание более щедрым благотворителям. Общий коэффициент удержания доноров (59%) и доля доноров диапазона от $5 тыс., повторивших свои пожертвования, свидетельствует о том, что организация может нарастить выручку за счет индивидуальной работы с крупными донорами.

Регулярные отчеты, которые можно составлять при помощи таблиц, выложенных на сайте AFP (www.afpnet.org/FEP), и соответствующих компьютерных программ, помогают руководству НКО и сотрудникам-фандрайзерам отслеживать результаты обращений за пожертвованиями и корректировать работу в течение финансового года. А учет прошлогодних данных дает возможность оценить рост пожертвований (GIG).

Анализ роста пожертвований за три года (2009–2011)

Примечание. Сравнивая трехлетний GIG-анализ своей НКО с онлайн-отчетами, имейте в виду, что их результаты меняются каждый раз после внесения новой группы данных. Тысячи НКО, пользуясь программами для работы с донорской базой, делятся своей информацией с коллегами (имена доноров при этом не раскрываются), внося свой вклад в выработку параметров анализа эффективности фандрайзинга и ежегодного роста пожертвований. Более подробно о FEP и GIG можно узнать на www.afpfep.org.

Окупаемость инвестиций

Рост пожертвований – прямой результат последовательных инвестиций в программу фандрайзинга. Все приведенные выше примеры демонстрируют успехи организации в привлечении новых доноров и удержании действующих доноров (37% за три года) с совокупным ростом сборов на 41%. Наконец, средняя сумма пожертвований – более $250 – говорит о том, что у НКО стабильная выручка и эффективная коммуникационная стратегия, побуждающая доноров поддерживать ее миссию.

В оценке фандрайзинга могут быть полезны и несколько метрик для социальных сетей, которые в некоммерческом секторе используются и как средства коммуникации и инструмент сбора пожертвований (см. анализ этой темы в главе 29). Так, один из экспертов отмечает: «В основе хороших метрик – понимание того, что измеряется, и возможность применить их в процессе принятия решений… Начните с главных метрик. Затем отрабатывайте разные сценарии с разными сегментами аудитории. Делитесь результатами своих экспериментов и с коллегами по организации, и с другими НКО. Сделайте необходимые выводы о том, как можно улучшить результаты фандрайзинга, превратив необработанные данные в полезную информацию» (MacLaughlin, 2010).